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划重点

01华润集团前董事长宁高宁在《乐队指挥：我看宁高宁》一书中分享了他的管理思想和实践，对许多企业家具有启发意义。

02宁高宁强调企业需要遵守共通的商业逻辑、基本规律和原则，如人、市场要求、技术创新和资本收益。

03他认为，企业家不是头衔，也不是官职，而是在创造和冒险的过程中不断成长。

04此外，宁高宁对华润、中粮和中化的并购和整合经验进行了分享，强调目标一致、市场化和人性化的重要性。

05最后，他提到通用电气的管理理念对今天的企业仍有指导意义，如创新、国际化和组织团队等。

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一位推动国有企业向市场化、现代化、国际化方向变革的企业家。

文丨曾梦龙编辑丨钱杨

在 35 年的职业生涯中，宁高宁扮演最多的角色是 “董事长”。他不仅担任过四家世界 500 强企业的董事长——华润、中粮、中国中化、中国化工，也担任过集团旗下公司的董事长，如华润雪花啤酒、华润置地、华润电力，还有并购公司的董事长，如蒙牛、尼德拉（Nidera）、先正达（Syngenta）。

但他不喜欢强调 “董事长” 的身份。作为央企领导人，他有着官员级别，如果强调 “董事长”，企业所有人都会围着他转，在哪儿他都是最大。这样不对，会损害组织的创新与活力，不利于组织发展。

宁高宁自豪的影像，一次是和中化同事合影，大家没注意到他没来就拍了。后来等他来了补拍，自己只是站在侧面的背后招手，粗看根本找不到他；另一次是培训中粮员工，因为腰疼蹲不下去，他就跪在地上，在白板上接着写字。

从华润 “空降” 中粮董事长后，宁高宁和中粮的高层团队开第一次会，布置的作业题目就是《假如你是董事长》。这让他很快了解和融入组织，发现和解决问题。有次开中粮年会，他发现外面下雪，就提议不开会了，一起出去堆雪人、打雪仗。

今年 9 月 9 日，我们在北京一家书店见到了宁高宁。66 岁的他梳着整齐的头发、穿着深蓝色西装，外表严肃，但思维活跃，幽默随和。

当时，宁高宁建议 “中国政府刺激经济的力度可能应该更大一点”。“刺激力度要大，小的力度不行，必须经过大的力度，带动起一个由投资拉动的经济环境改善，出现消费潮。那时，我相信外资也会跟上。”

一个月后，中国政府出台了一系列刺激政策，未来预计还有一揽子增量政策举措，外资开始回流中国资产。这些趋势和宁高宁稍早前建议和预判一致。

两年前，宁高宁从中化退休，有了很多时间反思总结过往。一些事，想通了甚至会笑出来。他感觉自己的认识和思维在升华，“非常美妙”。去年，他出版了五卷本的文集《五步组合论》，每卷对应他提出的管理思想 “五步组合论” 的一步，分别是选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力、价值创造与评价。

今年，宁高宁出版了自己第一部专著《三生万物》，回顾了自己的成长经历、职业生涯和人生感悟。他生于山东滨州，父母都是医生，哥哥宁守诚和弟弟宁光后来也是医生。现在宁守诚是斯坦福大学医学院终身教授，宁光是中国工程院院士、上海瑞金医院院长。虽然没有从医，但宁高宁认为企业管理和医学、生命有许多相似之处。

年轻时，宁高宁去农村插队两年后参军。1979 年，军人被允许参加高考，宁高宁报名，考入山东大学经济系。四年后，他拿到富布赖特奖学金，赴美国匹兹堡大学读 MBA（工商管理硕士）。

1987 年毕业后，宁高宁来到位于香港的华润，从基层办事员做起，12 年后成为集团的副董事长、总经理。华润也从一个因外贸体制改革业务萎缩的小公司，成长为以实业为核心的多元化大公司。目前，它的总资产超过 2 万亿，旗下 4 家公司纳入恒生指数，有着雪花、怡宝、万象城、华润万家等品牌。

2004 年，宁高宁调任为中粮董事长，开启了中粮 “全产业链” 的战略转型。他并购了荷兰的尼德拉和瑞士的来宝农业。这两家公司资产超过 200 亿美元，业务遍布全球，让中粮走向国际化。2016 年，宁高宁又被委以重任，成为中化集团董事长，主导了中化 “科学至上” 的战略转型。他减少金融和地产业务，并购鲁西化工，整合农业及化工新材料业务。2021 年，他成为中化集团和中国化工重组后的新公司中国中化的董事长，着手复杂的重组工作。这里面包括中国化工发起的中国企业最大海外并购（超 430 亿美元）先正达的整合。

在新书《三生万物》中，宁高宁对这些事件提供了自己的视角的讲述。他花了大半年时间写完了书，这让他对人的成长过程、企业发展规律等的认识都有提升。

比如怎么看待财务 “三张表”（资产负债表、损益表、现金流量表）的作用和关系；怎么开组织发展的会（预算会、公司年会、战略研讨会）；企业里 “内刊” 的重要性为什么不可忽视，“小杂志的力量可能在公司的工厂和大楼之上”。

《三生万物》，宁高宁著，中信出版集团 2024 年 8 月版。

1988 年，黄铁鹰来到华润，成为宁高宁的下属，与其共事 12 年。他觉得，宁高宁不一样的地方在于，初入商界，就在 “香港那个规范但极其残酷的市场里游泳”，17 年间，宁高宁与李嘉诚这样的一流商人较量，从华润基层 “一步一步游出水面”。

黄铁鹰佩服宁高宁的战略眼光和国际视野，感慨其做人做事的魄力。他认为，宁高宁有着与年龄不相符的忍辱负重，做事不失原则但又能达到目的。“刚强与鲁莽、怯懦与大度之间就那么一条细细的线”，黄铁鹰在《宁高宁其人》一文写道，“给这样的上级做事，自然豪气。”

万科创始人王石是宁高宁的老朋友。他认为，宁高宁是中国改革开放进程中推动国有企业向市场化、现代化、国际化方向变革的代表性人物。宁高宁有理想、有追求、有责任感和使命感。这使得他领导的企业充满活力，不是僵化呆板、按部就班的官僚组织。

王石不同意把国企领导人都当作官员，觉得勇敢探索和创新的企业负责人就是企业家。但由于国企的特殊性，国有企业的企业家不是个人英雄，更像乐队指挥。他把创新精神变成整个组织的行为，激励整个组织向着共同目标前进。

“在 21 世纪的全球商业竞争中，我认为，单枪匹马的个人主义将会被团队合作的组织力量所代替。” 王石在《乐队指挥：我看宁高宁》一文写道。因此，宁高宁的管理思想和实践对许多企业家应该都有所启发。

这大体也是宁高宁的想法。他最近接触了一些民营企业家，发现他们创业很有热情和勇气，但做到一定程度后，开始管理吃力，还面临新老交替的问题。他认为，不管是国企，还是民企，只要是企业，本质就是效率和创新。要做好企业，就必须遵守本质，做好管理。

由于宁高宁发起过数百项并购，一些媒体称他是 “中国摩根”，擅长 “资本运作”。但他不太喜欢这样的说法，强调资本不过是手段，回到企业本质才是根本。企业背后资产质量提高、运营效率改善、创新发展迭代才是关键。不然，企业没必要并购，并购也不会成功。

他对我们说：“企业家不是头衔，也不是官职。Entrepreneur 来自法语，意思是创造和冒险。你要能够冒险、组织资源、完成任务、带领团队、创造新东西，就是 entrepreneur。”

这也是他为什么能在国企干一辈子。“就像一个人解题，一直没把它解好，我就想一直探索。当然中间有些收获和成绩，那我就更想继续挑战，觉得可以改革和进步。”

他参与过的行业众多，包括基建类的隧道、公路、电力、码头、城市燃气；制造业的机械加工、建筑、纺织和制衣、食品加工、制药、炼油、化工材料；消费品业的啤酒、牛奶、粮油、饮料；金融业的银行、证券、保险、信托、租赁；零售业的超市；高科技的芯片、生物科学、化工新材料；房地产；国际贸易等等。

每个行业他都有些心得，但他觉得最重要的是遵守共通的商业逻辑、企业的基本规律和原则，比如人、市场要求、技术创新、资本收益。在此基础上，企业家用变革和创新的思维面对变化，就能不断成长。

虽然宁高宁为了去官僚化，不想夸大董事长的作用，但一个优秀的领导者总是稀缺的。正如他在书中所写：

“我们大都是环境的产物，做出超越大环境的事难。可创新者或者说企业的领导者的使命，要求他在看战略的时候有超出环境的、特立独行的勇气，勇气来自眼界和自信。记得多年前有人说只有偏执狂才能生存，当时觉得这话有点过，今天从商业创新和公司战略上看，它很有力地提醒我们：独特的创造和坚持的品质是企业中最宝贵的。”

我们也从战略转型切入访谈，以下是《晚点 LatePost》和宁高宁的对话。

华润看起来是多元化，但每个行业都是专业化

《晚点》：华润的转型可以概括为：从背靠内地到面向内地，从贸易到实业，采取 “多元化” 战略。对于一家多元化企业，进入或者退出哪个行业，都是重要且复杂的问题。

能否以华润为例，讲讲行业进入的决策过程？比如为什么华润当初要进入啤酒行业？华润啤酒怎么成为行业龙头？

宁高宁：过了 30 年，现在看当时在华润的思维，还挺好的。啤酒是一个相对比较大、具有成长性的行业，而且这个行业有整合的余地。

华润第一个投资的是沈阳雪花啤酒。那时大家认为你投资后就在沈阳搞，不能去其他地方。包括沈阳政府也觉得，我们把厂卖给你，你不能再搞别的，不然不是和我们竞争吗？我说，啤酒是个行业，我们不只做沈阳，要做到全国、全世界去。

当时我们相信，华润一定会把啤酒产业做大的，最终能够创造一个国际性规模的啤酒企业。所以包括战略布局、管好每一个具体的工厂、和别人合资、上市等，都在朝这个方向努力。

现在，华润啤酒从量来讲，是世界上第一大啤酒企业。但盈利还不是，因为中国的酒价比较便宜。

《晚点》：你在《三生万物》里也总结：“啤酒的发展模式看起来是并购投资，其核心逻辑是产业整合。这就是在一个发展期的行业，有多个分散的、市场份额都不大的参与者，没有人能对市场产生重大影响，整个行业效率不高，品牌影响力不大，行业整体利润也不高。新的投资者如华润进到啤酒行业，通过并购重组整合，形成了较大规模的公司和较高市场份额，改变了行业的竞争格局，成了行业的领导者。行业的集中度提升了，产品水平提高了，行业也有更好的利润水平支持持续发展。”

宁高宁：对，当时我们就是这么想的，而且这个思路后来用到了华润进入的所有行业，比如地产、水泥、电力，都是一样的。

那时，我们拿着世界 500 强企业的单子，看这个行业、那个行业是怎么回事，我们能不能做到这个位置上去？比如在酒水饮料行业，除了华润啤酒，最近饮用水 “怡宝” 母公司 “华润饮料” 要准备上市了。怡宝以前是个很小的公司，华润在上世纪 90 年代收购时只花了 1000 万左右，现在越做越大，还搞了茶饮、软饮，变成年营业额超百亿的华润饮料，估值可能会超过 400 亿人民币。

《晚点》：当时你们想得都比较长远，参考的是国外大企业。你的前同事黄铁鹰回忆，你在 1993 年初和他说：“沈阳政府同意把雪花啤酒厂卖给华润，你能不能去沈阳看看把这个工厂买下来？最近外国投资者都在中国买啤酒厂，在行业选择上，老外是过来人，他们看中的一般都是好东西。”

宁高宁：这是标杆管理，也是思维启发。战略都是一样，建立产业，力争第一。因为多元化在管理理论上不对，容易降低企业效率和决策水平。那怎么才能减轻多元化带来的问题？只有把每个行业做到第一。

控股公司看起来是多元化，实际上每个行业都是专业化。每个行业的专业化强，资产组合才强。就这样一路往前走，逐步积累。现在叫 “长期主义”，那时我们也没这个词。华润基本达到这个目标，在它所属的行业里，好多都是第一，不是第一的，也比较有竞争力。

1993 年 12 月 16 日，华润创业与沈阳啤酒厂签订合资协议，成立沈阳华润雪花啤酒有限公司。图为宁高宁（右三）同沈阳政府、沈阳啤酒厂代表等合影。图片来自：《华润》杂志

《晚点》：企业的多元化一直是个有争议的问题。现在新的多元化企业中，好像只有互联网平台企业发展得比较好，但像阿里巴巴，去年也想分拆上市，不过后来取消了。

宁高宁：对，这是一个新的问题。过去认为，多元化企业的业务太多，不集中导致管不过来，还有争夺资源的问题。亚洲的多元化企业比较多，包括日本、韩国、中国台湾，泰国、马来西亚等地的华侨企业。

现在中国互联网平台企业虽是多元化，但运营是专业化。加上平台企业的信息技术，使得管理比较简洁。如果平台上各部门能形成互相支持的生态，就能解决多元化的问题。这种生态也可能让我们未来重新认识多元化企业的管理。

但在投资界，基金经理们不喜欢多元化企业。因为他们的数学模型很难算多元化企业的价值，只能算某个产品，比如销售、毛利、增长。他们算不出价值，就不投多元化企业，结果导致投资者不买你的股票，最后多元化就变成错了。

今年 4 月，美国多元化企业的鼻祖通用电气（GE）按专业化分工原则完成分拆，一分为三——通用航空 (GE Aerospace)、通用健康 (GE HealthCare)、通用动力 (GE Vernova)。三家公司分别上市成功，母公司的市值也起来了。我很高兴，觉得这个公司还有内部活力。

内地最高市值的地产公司，当初差点上市失败

《晚点》：1996 年，华润置地在香港上市，开红筹股公司用内地业务在海外融资的先河。

你在《三上市》这章回忆：“华润置地上市时，因为中国关于不同性质土地产权的法律尚未完善，国内资产去香港上市的规定也不很清楚，在这方面费了不少周折，当时可算很有勇气。就是在上市路演集资结束，公司股票马上就要开始交易的前一天，国内监管机构也差点叫停它。多亏华润集团和当时外经贸部领导的积极推动才顺利完成上市，否则这段故事可能要完全重写了。” 能否再补充些故事？

宁高宁：实际上，这个过程产生了 “红筹五条”（也称 “97 红筹指引”），就是红筹公司到香港上市的五条管理规定。一个香港公司在内地买了资产或者建立业务，到香港上市，需不需要内地批？

本来是不需要的，因为这是香港公司，只要有法律意见，证明资产是你的，就可以了。就像你在美国投资，然后到香港上市，不需要美国政府批是一样的。

但内地觉得不太行，需要批。当时我还和他们讲，要这样，我在内地买个车，你都要批，那不是什么都不能买了？结果就是不行。最后香港交易所和内地达成协议，有了 “红筹五条”。红筹公司在内地买的资产、时间、法律，最终需要中国证监会的批准。

我觉得这拖慢了中国企业上市的过程。因为很多上市它不批了，到后来市场和估值下来了，你再批，大家热情也没那么高了。这使得许多中国企业错失了那几年的机会和窗口。当时海外对内地资产特别感兴趣，给很高的价格，比一般的香港资产高很多。这和现在的情况完全不一样了。

《晚点》：这样看，华润置地在港上市，不仅有勇气，也有运气。

宁高宁：是的，当时土地的所有权、规划和预测都是路演过程中逐步解决的。因为那时怎么证明地契，地价如何算，怎么来补，补多少钱，政府都说不准的。

华润置地是中国第一家凭借内地业务在港上市的地产公司，还被纳入了香港恒生指数成分股。现在，它已经是内地最大市值的地产公司，能创造一年几百亿的盈利。而且，它目前将近 400 亿的营收是收租，旗下的 “华润万象生活” 运营得很好。

1996 年 11 月 8 日，华润北京置地（后更名为 “华润置地”）在香港联合交易所主板挂牌上市。这是中国第一家凭借内地业务在港上市的地产公司。图为宁高宁（右三）当时与同事的合影。图片来自：《华润》杂志

《晚点》：你觉得华润置地上市是一个全面梳理和提升公司的过程。后来你管理华润、中粮和中化没有上市的业务时，也说要按上市公司的规则和思维。

宁高宁：从资本市场运营来讲，逼迫着你按规则、战略创造一个商业模式。不单是实现盈利，还要实现增长。股票波动时，投资者还会写信批评公司，股东大会也有人对你有意见。

所以我们每次路演或者公布业绩时，整个团队都会用很多时间来学习投资者要求什么，为什么这么要求。这是一场培训，推动华润建立所谓战略布局和商业模式。

我写过一篇文章叫《寡妇钱》，讲华润的投资者中，有家公司是 “苏格兰寡妇基金”。这家基金的钱来自于 “一战” 时，苏格兰军人的遗孀们拿到的赔偿金。我们用苏格兰寡妇的钱来维护北京明朝修建的地下管道。这样的连接很有意思，但责任也无比沉重。幸好我们做得不错，他们还送过香槟酒给我。

从住宅到商业，地产公司和城市建设融在一起

《晚点》：华润置地现在是内地最大市值的地产公司，源于你之前做的战略转型。你将华润的地产业务从住宅扩展到商业物业，建立了万象城，希望靠收租来平滑房地产市场的起落。

能不能讲讲当时的考虑？因为过去很多内地地产企业不愿放弃住宅地产的诱惑，觉得来钱快。你后来执掌中化时，也预见性地主动退出许多地产业务。

宁高宁：当时华润的人有点情怀，觉得我们应该创造一个好的、长远、可持续的公司。但深圳第一个万象城，争论也非常激烈。因为华润当时小，几十亿的投资都是很大的压力。那时我们因为财务压力，现在深圳华润万象城旁边的华润大厦，都基本同意卖给一家保险公司了。

我们想平衡现金流，留下购物中心，卖掉办公楼，避免带来更大风险。结果因为那家保险公司太大，要回去做决策，一个多月没给我们反馈。然后我们思路就变了，看了市场，觉得没有问题，就不卖了，开始出租。

万象城在深圳做完第一个以后，深圳市委市政府的领导们特别高兴，市民们的反馈也非常正面和积极。因为他们觉得我们没有建住宅马上卖掉，购物中心对城市的景观、服务和功能都很好。

我们就开始朝深圳地标做，最后做成商业圈。我觉得这很有创造，因为深圳过去没有集中的商业，华润做的是第一个大的商业圈，到现在为止都是深圳最好的商业物业之一。后来我们又在深圳建了几个商业物业。深圳的市领导曾对我说，要感谢华润，提高了深圳的城市品位。

《晚点》：投资商业物业前几年利润都是负数，要有耐心。而且最开始你们还担心购物中心是不是太高端，没人来。

宁高宁：是的，刚开业时，商场销售最好的是麦当劳，一天卖 15 万，因为其他太贵了。那时我们还坚持做溜冰场，但最早来的人也不消费，就穿着拖鞋过来乘凉。其实我们成功是因为跟上了中国消费升级这一段，满足了当时的需求。像星巴克来得很早，我记得他们很快给了最高租金就进去了。当时觉得星巴克厉害啊，一般谈租金可难谈了。

《晚点》：2000 年，华润投资了万科，成为第一大股东。就像啤酒行业一样，你当时设想的也是产业整合，想把华润置地注入到万科，这样华润置地和万科变成一家公司，再让万科在香港和深圳两地上市。那当时为什么没能整合成功？

宁高宁：当时南边有万科、北边有华远，华润挺有野心和理想。我觉得没有整合起来，一个是技术问题。万科当时在香港交易的 B 股定价比 A 股便宜，所以华润要买 B 股，得让小股东投票同意，这就带来问题。再一个，团队本身整合可能也是矛盾。

因为这两个原因，一直也就没有做成。当时我的预感是，我硬去做，会伤害这个公司。因为两个公司文化差别很大，完全不同的管理团队，个人都自我感觉良好，经营方式、理念也不太一样。

后来华润全面接管华远，万科自己发展得也不错。对华润来讲，就把万科当成投资，不是运营了，自己做好华润置地就行。过了一二十年，万科挺羡慕华润，觉得华润盈利和市值都是全国第一了，远超万科。可是那时，华润、华远比万科小很多的。

《晚点》：那时主流是在做住宅地产。

宁高宁：对，20 多年前的战略，今天起作用了。而且华润有很多很好的作品，我比较看重作品。你赶快盖完房子，卖掉跑了，对城市有什么影响吗？我觉得长不了。但你有作品，改善了大家的生活，就是一种长期的经营方式。

深圳华润城今昔对比。图片来自：《华润》杂志

华润深圳湾今昔对比。图片来自：《华润》杂志

《晚点》：后来你在中粮做大悦城、中化做览秀城，都是这个思路，说要跟城市建设融在一起。

你在书里也写：“这的确也是发达国家走过来的路。甭管是美国、欧洲国家还是日本，它们在工业化城市化的过程中都经历了房地产市场的剧烈起伏周期，但与之伴生的商业地产则相对稳定并成了投资公司的主流投资产品。中国不动产的结构未来也会这样。但这是预期，并不会马上来，这就需要一个认知觉醒，而且要耐得住一些寂寞，压得住一些资金，早早地，在早期找到最优质的投资物业，并坚决地坚持做好培育。”

宁高宁：对，你不能搞一块地就跑。随着经济发展，包括人口、城市化、土地供应，地产形态一定会变。实际上，最后的地产公司是持有物业，提供设施的公司，大量建住宅的公司一定会慢慢减少，因为需求在减少。

《晚点》：你最近在采访中感叹华润置地和万科的整合没能成功，说：“如果当时能成，我觉得会改变整个地产的格局，行业的自律和理性会增强。” 为什么？你怎么看待今天万科的困境？

宁高宁：因为我觉得现在地产行业比较大的波动，源于过去行业里没有形成规范的大公司。只有靠着规范的大公司带动，形成市场主流，才会使得市场规则和经营方式专业和规范。

这不是监管的问题。因为如果大家都是比较新或者小的公司，就会形成这个行业经营的一种文化和行为。比方大家都去拿地，负债比例都比较高，对宏观形势、风险预期也不够，加在一起就会形成风险。

现在万科虽然受到冲击，但我觉得会随着经济慢慢恢复起来。当然，万科有些过去买的比较贵的地，可能要减持。

政府刺激经济的力度可能应该更大一点

《晚点》：你在《三生万物》里写：“这几年中国地产市场不好，地产公司债务大面积 ‘爆雷’，政府也要过 ‘紧日子’。”

在今年的博鳌房地产论坛上，一些专家也分析说，未来中国房地产和经济至少需要三到五年的复原时间。你有什么想法吗？你曾说，“经济活动关键的是 ‘信心’”。

宁高宁：从整个宏观来讲，我是不太担心的。因为我经历过几次不同的危机，大概 10 年发生一次：从 1987 年美国的黑色星期一，到 1997 年、1998 年的亚洲金融危机，再到 2007 年、2008 年的次贷危机，现在是 2020 年疫情后的危机。

每当在危机、困难时期，大家都觉得走不出去了，但最后肯定会走出来。什么把它激发、点燃？可能看危机的深度、程度，有多久了？有人说，中国会不会像日本，要花 30 年才走出来？

我觉得不会。第一，中国资产调整的幅度远远没有日本那么大。日本股市跌了近 80%，地产跌了近 60%；第二，当时日本公司负债远远高过今天中国公司的负债；再一个，日本当时已经是高收入国家，中国目前是中等收入偏下的国家，潜力还是很强的。

所以中国应该有一个比较快走出来的余地，但它怎么走出来？一是投资，二是消费。现在所谓地缘政治搞了以后，外资不来投资，这个现象已经出现一段时间。出口好像还可以。

《晚点》：出口说是 “产能过剩”。

宁高宁：前几天我在上海的外滩金融峰会，也说到这个问题。像美国财政部长耶伦跑到中国，说中国产能过剩，中国要刺激消费。因为单伟建（PAG 执行董事长）是耶伦的学生，我就跟单伟建讲，这不是经济学家的话，经济学家应该倡导自由贸易。

反过来说，今天中国政府刺激经济的力度，我觉得可能应该更大一点。因为现在银行贷款在下降、存款在增加，出现 “资产荒”，人们找不到好资产、好投资。这时候只有政府投资，又回到凯恩斯了。

刺激力度要大，小的力度不行，必须经过大的力度，带动起一个由投资拉动的经济环境改善，出现消费潮。那时，我相信外资也会跟上。我觉得大家现在对中国经济不是没有信心，而是不着急，再看看。

《晚点》：你觉得为什么现在刺激力度不大？

宁高宁：政府有它自己的考虑，可能怕刺激过分，债务水平太高。但我觉得中国政府债务水平不高，按照 2023 年底的数据，我国全国政府法定负债率（政府债务余额与 GDP 之比）为 56.1%，这比美国（120%）、日本（260%）都低了很多。

再一个，中国政府是全世界最富的政府。因为它有大量国有企业、国有资产，这些东西具有很强的发债和借用能力。如果在不失去控股权的情况下，把它们作为杠杆利用，是有非常强的能力来刺激经济，那么就看用不用的问题。

从中国目前的产业定位、经济成本、竞争优势来讲，我觉得还是有很大的余地和潜力。中国高过一般发达国家 GDP 的增长率，再维持个 8 年、10 年是没有问题的。现在发达国家 GDP 增长率是 2%、3% 左右，中国现在是 4%、5% 左右。

从经济学来讲，经济增长是在保持充分就业，没有太大通胀的情况下，才是最好的状态。日本虽然这么多年经济没有增长，但也没有下降。为什么？因为政府在刺激，目标就是充分就业。

《晚点》：你觉得中国刺激经济的政策最好也以就业为目标？

宁高宁：这是个基本公式。以前曾经提过，不以 GDP，以就业为经济的主要目标。我觉得很对，特别是高质量就业。这应该是一个比较大的经济理念转变。

我们必须面对就业的压力。对于老百姓来讲，只要有好的工作、好的收入就可以了。经济不管增长快还是慢，人们生活是好的就行。政府把这个作为目标，可能宏观政策上也比较容易统一思想。

宁高宁在与同事开战略研讨会。

《晚点》：刚聊到 “产能过剩”，有人说，中国企业的产能过剩是因为大家在内卷。你在书里也提到，500 强里好多中国企业，追求的只是规模提升，但利润率越做越低。现在流行叫 “卷”，大家都很痛苦，但也没办法破解。

宁高宁：卷就是创新不够，做一样东西，越做越多以后，投资回报率不断下降，下降到一定程度，如果需求在收缩，一下就受不了了。现在所谓 “出海”，就这么一条路。

从卷本身来说，也不是个坏事，实际上等于企业间更激烈的竞争。更激烈的竞争产生两个事：第一，效率不高的产能会减掉；第二，会有升级和创新，就是优胜劣汰了。我觉得企业经常遇到这样的问题。如果在某个产品上，别人创新了，你就不行了。这是一样的。

《晚点》：说到 “出海”，现在很多企业都在探索这条路，想寻求新的增长点，但出海后遇到的地缘政治和当地情况是个难题。你做过许多海外并购，有什么心得吗？

宁高宁：现在外国人对中国人的态度不一样了，有些抵制或者政策限制。但最主要的，我觉得 “出海” 本身是一个投资或者风险很大的商业行为。这对任何企业都是巨大挑战。如果不是极好的产品、技术、竞争力，一般的企业出海，会遇到问题的。

当然有人觉得东南亚可能发展相对慢一点，但这个东西就是缓解一下，我相信困难一定不比在国内小。

《晚点》：恒隆集团的荣誉董事长陈启宗就说，今天全世界企业家面对的共同问题是，“本国不行，海外也不一定好”。

宁高宁：Ronnie（陈启宗英文名）很国际化，很明白的，他也出过海。我觉得他说得非常有道理，但中国人热情很高。

过去 90% 的管理原则可能今天仍要遵守

《晚点》：你管理思想的一大特点是强调系统化和整体性。你觉得医学和企业也可以类比。比如你说：“我把人体的不同器官与企业的不同职能做了对比，把企业的战略、执行、信息、产品、现金流等与不同人体功能相对应，特别是强调它们之间的协调配合。” 人体器官和企业职能具体是如何对比的？

宁高宁：我曾说，企业是浑然一体的生命。我也写过文章，《26 只猫和一只老虎》。人体器官和企业职能的直接对比是：大脑是你的战略部门，血管是现金流部门，肌肉是执行力问题，心脏是内部的活力、动力……

我还有一个对比，因为人体的情绪会影响身体健康，这样就和企业里精神、信仰、理念和物质的关系是一样的。

还有协同，比方说胃和大脑怎么协同？现在有人说，胃里的菌群会指挥大脑。反过来，大脑的情绪也会影响胃。这太美妙了！就像公司的生产部门和总部什么关系？表面是，上级指挥下级，但下级也会反作用于上级。

如果理解了这个，你就不会拘泥或者纠结于局部，会注重形成的关系。在企业里边，各部门之间、上下之间、市场和产品之间，应该处于什么关系。

我认识一个做纺织的朋友，他最喜欢医学生来他公司工作。他说，医学生最系统，什么都想得特别细、特别全面。

《晚点》：许多领导者知道制定正确战略的重要性，但他们往往抱怨执行的问题。在你看来，人是战略和执行的连接点。人对了，空气都变了。人选出来，基本上 80% 决定了企业命运。经理人 70% 是天生，30% 是培养。人力成本是企业最低的成本，如果工资多 10%，工作效率可能高 30%。为什么战略之外，你最强调人的重要性？许多企业家好像没有像你这样重视人的价值？

宁高宁：也重视，但没有推到极端。我觉得空气变了这个事情，确实是在不断发生。我们判断经理好坏，比较看重能力，他能不能干这个事儿，实际上现在我觉得它是个综合问题。

所谓空气变了，不光是他的决策或者管理方法变了，而是他把弥漫在空气之中的氛围变了，整个公司完全被调动、重新塑造。这不光是能力，可能是整体影响力带来的。

我以前很多下边的公司，不好了就换人。过了半年以后，这个人没做什么大的决策，可公司就好了。为什么？氛围不一样，人们的心态不一样。

现在加多宝的董事长王金昌，以前是中粮的人。他从来没做过饮料，但去了加多宝，加多宝就好了。这是个非常神奇的现象。因为他带了个标准过去，这个标准不是业务的标准，而是做人的标准。

《晚点》：你做过上百起并购和整合，有什么成功的核心规律吗？

宁高宁：不管是华润，还是中粮、中化，并购一个企业，为什么相对来讲整合可以进行？最主要的，目标一致。

我们有战略，有协同价值，一旦合起来，做好了对大家都有利。这是最基本的，目标一致。

当然在做法上，要市场化、人性化，这样大家能很快接受你的理念。我在中粮说过，现在并购的企业比老中粮还中粮，因为他们尝到甜头了。

《晚点》：今年以来，国内也有许多并购整合的事情发生，像最近国泰君安和海通证券的合并重组，中国船舶和中国重工的资产整合。有人甚至认为，中国企业并购重组的新周期已经到来。你怎么看？

宁高宁：现在并购的动机很多，有人是为了规模，有人是给我一个产品，如果并购以后没有技术升级，也没有上下游协同，可能也没有多大意义。当然，它可能会改变竞争格局、市场份额，但企业没有真正地升级。

今天提倡的并购，应该是整合里边，除去合并同类项以外，还有新创造出来，这才是有意义的并购，也容易成功。

《晚点》：很多企业投资、并购喜欢运用杠杆，但可能导致财务风险。你在《三生万物》里透露：“华润和中粮的多次投资并购都是在严格控制负债比例和对现金流反复预测的条件下进行的，是在保持负债比例 65% 左右和利息覆盖倍数 3 倍左右的前提下进行的。” 为什么要保持这些水平？

宁高宁：行业是不一样的。像电力行业，收益比较稳定，可能 90% 的负债比例都可以。但要在贸易行业，可能只有 30% 负债比例。我定的负债比例 65% 左右是针对中粮和华润的资产组合，让企业遇到经济下滑或者波动时，有余地在手上。

利息覆盖倍数 3 倍左右就是你的自由现金流要大于每年付的利息的 3 倍。这样，你很难 “爆雷”，因为利息没有问题。如果自由现金流少了，投资就要降下来。

现在中化监视风险是基于 “净负债（Net Debt）/ 息税折旧前利润（EBITDA）” 的比例。如果 EBITDA 在减小，净负债就不能增加，不能再做投资。卡这个标准以后，就不会出现很大问题。

现在我们很多老板没考虑这个数：哪个企业好，就买了；只要有人借钱，就可以。结果，负债比例高了。高了暂时没问题，一旦经济不好，现金流断了，就容易出现爆雷。

《晚点》：你深受通用电气管理理念的影响，认为韦尔奇和德鲁克的思想对今天的企业也有指导意义。那些基本原则和管理方法仍然是有效的，也是应该遵循的。能否举些例子？

宁高宁：太多了。我觉得可能过去 90% 的管理原则都要遵守，比方说德鲁克讲人和组织的原则，强调人和组织的作用，包括他说一个企业巨大的责任就是创新。如果没有创新，根本就不需要一个企业。这些肯定是要遵守的。

GE 的创新、国际化、组织团队、多元化管理等，现在都非常有用。在任何经济形势之下、任何经济发展阶段，这都是企业基本的管理原则，没有变的。

现在问题是这样，大家比较浮躁，觉得什么都变了，实际上不变的占大头。当然，技术、市场变了，可能要更多看新的技术、地缘政治，要重新应对。但是反过来，做好你的企业，这些原理都在那儿。

我们现在不太成熟，觉得那些东西可以不遵守。我写过巴菲特投资 See's Candies（喜诗糖果）。投资 50 多年来，这个小糖果一直遥遥领先。它的管理原则是不变的。目前来讲，我觉得这是一个非常重要的管理逻辑和思维。

题图：2019 年 1 月，宁高宁在瑞士达沃斯中国之夜主题晚宴上致辞。

对话宁高宁：企业家不是头衔、官职，entrepreneur是创造和冒险