图源：图虫

“会员”这个词，大家都不陌生。无论线上还是线下，无论大平台还是小商店，甚至街边的按摩院、足浴室，在你消费一次以后，都会说：“办个会员吧，会员便宜！”

朋友圈中也经常看到这样的信息，“谁有某某平台的会员，借我用一下。”看最新出来的综艺节目，电影，电视剧，或者买优惠的商品等。

会员已经成为了我们生活中离不开的一种模式，我们处在了一个会员经济的时代。

一、什么是会员经济，会员经济能够给企业带来什么价值？

巴克斯特的定义是“会员经济就是持续不断地正式参与一个公司或团体的状态。”这个定义有两个关键词：“正式”和“持续不断”。

很多企业和商家认为，邀请客户成为会员，享受一定的优惠和福利。目的是为了留住客户，让自己的产品销售的更好。其实，会员经济的核心是为客户创造价值，而不是卖掉产品。

会员经济的核心，是改变思维，把注意力集中到会员身上，和会员之间，形成一种正式的和持久的关系，继而产生“持续不断的生意。”

会员经济模式，能够为企业带来什么好处呢？

第一，为企业创造巨大的数据流，利用这些数据改善服务质量，提高公司产品效率；

第二；有效降低企业收入的不确定性；

第三，强化品牌；

中美当前的互联网巨头，都在使用这种模式。比如：美国的亚马逊、领英、调查猴子，以及作者服务的网飞，中国的阿里、腾讯、京东、拼多多等等。

那么，在具体的模式运用和操作中，会员经济有哪些战略和策略呢？

会员经济的七大战略：

第一个战略是，打造正确的组织：推广营销创新和技术创新。

创新是任何一个企业、一个商家都需要的，没有创新就等于死亡。所以，会员经济的第一个战略就是打造正确的组织，推广营销创新和技术创新，在企业形成一种注重创新营销的文化。

这个文化，需要从形式到内容上做出改变：

比如：用“会员”去称呼自己的客户，真正理解客户的需求；再比如：你需要授权给你的一线员工，让会员意识到你的一线员工是独立的，能够有一定的权利，更好的照顾客户的需求。

一个典型的例子，就是海底捞的员工，有一定的权限给顾客送甜品、送水果等小礼品。这也是很多顾客愿意在海底捞办会员的原因之一。

还有，就是你需要对维护会员关系进行投资。什么意思呢？就是你不能只想着让会员买买买，你还要去维护企业和会员之间的关系，比如：给会员一定的价值回报，给会员以更好的服务等。

在会员模式下，整个企业都需要和会员制战略保持一致，在对员工考核时，更多从为会员带来价值的角度去考量，而不是完全按照某个具体的交易量，给销售人员发薪水。

第二个战略：自上而下地建立有效的“会员获取漏斗”。

一个好的会员制模式，不是只局限于会员的某一次交易，而是要对会员的质量和状态进行鉴别和筛选。所以，要自上而下，建立有效的“会员获取漏斗”，根据会员忠诚度高低，一层一层往下筛选。

“会员获取漏斗”的结构包含这样几层：了解、试用、注册、忠诚会员。

建立“会员获取漏斗”时，可以分成这样几个步骤：

首先着眼于漏斗底部，把那些可能会变成你忠诚会员的人，吸引过来，满足他们的需求，尽可能地留住他们。

然后，改进你给客户传递的信息，尝试不同的方法，筛选传递的信息。

第三步是选择渠道，制定拓展计划。有了详细的计划之后，还需要不断对计划进行检验和完善，也就是建立“会员获取漏斗”的第四步。

漏斗建成后，还需要不断改进。乔布斯有句名言：客户不知道自己想要什么。也就是说，你不能等着客户提供他的需求来改进你的产品，而是给他制造需求，然后满足。

这就是会员经济战略的第二个战略，建立“获取会员漏斗”。有了一定的会员之后，接下来的

第三个战略：提高新会员的忠诚度。

新会员的入会过程，对会员经济的成功至关重要。

新会员入会后，稳定性相对较差，他会对这个组织存有疑虑，会犹豫要不要退会。这个时间段，要尽可能引导会员，让他们平稳过渡。

比如：多跟新会员互动；积极邀请新会员参加活动；请求会员推荐信会员等等。让会员尽快产生黏性，提升忠诚度，创建一群对公司有着狂热依恋的超级用户。

依靠前三个战略，应该有了一定的忠诚会员，会员经济的模式似乎已经稳定。但是，会员经济存在一个问题，就是商品价格问题。

第四个战略：从定价着手，但留下灵活空间。

会员经济会让企业在给商品定价时，感觉到棘手。定高了，其他顾客不好接受；定低了，给会员一打折，企业就没有了利润。

怎么办呢？这就是这个战略要说的：留下灵活空间。

比如：可以提供一些增加营收的模式。比如：订阅模式、让客户照单点菜服务、开发周边产品、把合作伙伴关系转变成收入源泉、大数据聚合分析以及广告收入等等，减少价格问题给企业带来的负面影响。

会员经济的价格问题，不只是定价，还有免费。

第五个策略：免费策略——把“免费”当成策略，而不是战略。

有很多公司，为了扩大知名度和吸引用户，免费提供试吃试用等服务。但是，免费不是任何时候、不是所有企业都适用。

比如“当人们能免费得到牛奶的时候，就不会花钱买牛奶了。”在你没有清楚你的产品是不是可以提供免费试用的时候，不要冒然用免费战略，有很多公司，因为提供免费的产品，结果把公司免费“死”了。这不是危言耸听。

那什么时候可以免费呢？

当用户免费使用你的服务，可以为未来的用户创造更多效益的时候；当免费用户有机会接触到潜在用户，并帮助他们了解你的品牌的时候；当你需要进行试验，以吸引用户使用服务的时候，免费策略就是有意义的。

当免费用户为了增加使用量，为了使用更多的功能，为了获得更高的服务水准，而愿意升级为付费会员是，这种免费就是成功的。

第六个策略：运用正确的技术掌握正确的数据。

大数据时代，通过数据技术，可以更有效的了解会员的需求和行为。在会员经济模式下，有很多环节可以用到技术，可以用来了解会员需求和行为的技术也非常多。

那么，如何运用正确的技术，掌握正确的数据呢？

作者提到了三个点：第一、选择一个可控制的社群平台；第二，跟踪客户行为，并对忠诚度予以奖励；第三：帮助客户成功：追踪、分析和行动。

第七个战略：如何留住会员和适时放弃会员。

在会员经济中，忠诚至关重要。忠诚能够推动一个组织的成功，但有时候，让某些会员适时离开，也是一个正确的的选择。

需要留住的会员，一定是忠诚的会员。那么如何提升会员的忠诚度呢？

作者在书里给到了一些提升客户忠诚度的具体措施：在免费使用过程中建立忠诚度；在客户获取阶段建立忠诚度；通过简化流程建立忠诚度；通过个性化体验来建立忠诚度等等。

二、会员制组织的6种形态与规模

会员制组织有6种类型：数字订阅、在线社群、忠诚度提升计划、传统会员经济公司、小公司和咨询公司、非营利组织、专业协会和行业协会。

第一种类型是“数字订阅”。也就是会员定期付费，订购你为他们提供的内容、功能和服务。

数字订阅有三大特点：为价值进行个性化定价；采取免费增值模式；善于利用支付流程提升客户忠诚度和自身灵活性。

数字订阅组织，可以根据服务层级、特色以及数量的不同，分成不同的等级，并根据相应等级制定不同的定价，让会员有更多的选择。

这种组织的会员经济，要鼓励客户尽量按年付费，更能留住会员，同时还要保持持续自主地创新，为会员提供远超预期的价值。

我们市场上很多知识付费平台都是属于这种类型，比如：“得到”、“喜马拉雅”、“十点读书”、“樊登读书”等等。。

第二种类型是“在线社群”。

在线社群有助于利用会员的智慧和利他精神，释放尚未得到充分利用的资产价值，利用技术建立密切的会员关系。

在线社群通过数字基础设施，满足会员对于归属感、友谊、社群的需求，促进组织和会员之间持续的双向对话，并通过会员之间的共享提供价值。

会员在社群中表达想法、共享信息，彼此相助等。要不断地对服务进行小改进，让会员有更好的社群体验。我们经常会看到一些婚恋交友网站，就是属于这种类型。

第三是“忠诚度提升计划”。

所谓忠诚度提升计划，就是以会员为中心，追踪会员数据，改变会员消费行为，增加会员黏度，建立品牌忠诚度。

作者在书中举了一个美国凯撒娱乐公司的例子，美国凯撒娱乐公司，会追踪会员如何使用在线服务、访问不同地点的频率、从事什么活动、待在酒店多长时间，以及花了多少钱。凯撒公司还跟踪他们的偏好和人口统计学数据。通过这些数据，了解会员，为会员提供更好的服务体验。

第四种类型是“传统会员经济公司”。

传统会员经济公司这种类型的公司主要有两种特点：一是展现了会员经济的各个方面如何整合到一起；二是展现了历经时间考验的会员经济结构。

从传统会员经济公司，我们可以学习到几点：

第一，小的测试可以催生大的解决方案。第二，就算后台操作复杂，也要让用户获得简便的体验。第三，就是聚焦会员需求，而不是聚焦在跟风上。

第五种组织类型是“小公司和咨询公司”。

这种组织类型的特点是：形式灵活，没有雄厚的资金去发展会员，主要业务就是为当地客户群或高度专业化的客户群提供服务。比如：依托于社区的一些商家，或者在某个小经济圈的商场。都是这种类型。

而且这种类型还有几点启示：

第一，聚焦的业务要明确，范围要窄；

第二，要利用规模小的优势，近距离地接触会员，了解他们的需求；

第三，要寻找低成本的、非连贯性的方式去完成目标；

第四，要多接触当地的会员社群。

第六种类型是“非营利组织、专业协会和行业协会”。

这种类型的会员经济的特点主要是：建立以使命为中心的组织，通过共同使命，和会员建立长期关系。像一些专业性质的协会、宗教机构、慈善机构以及艺术中心等非营利组织，都是这种类型。

三、利用会员经济模式，帮助企业完成转型

我们知道每个企业都会有发展遇到瓶颈的时候，或因财务状况，或者市场冲击竞争压力等等，这个时候，利用会员经济模式，帮助企业完成转型，能更好地帮助企业起死回生。

公司如何做好转型？从创意到创业，从创业到成熟，从线下到线上，从所有权到使用权，从稳定状态，到竞争式破坏，巴克斯特在《会员经济》中做出了分析：

从创意到创业：

创业阶段，公司转型困难的原因：创业企业面临着“鸡生蛋还是蛋生鸡”的问题，容易一冲动就想迎合所有人的所有需求。

对于这个阶段的公司，从会员经济模型中，能够学到什么呢？一个关键就是聚焦。

初创公司因为规模小、品牌知名度不高，所以，要把产品最优势、最有价值的部分展示给客户。把目标和资源聚焦，专供特定客户群。

从创业到成熟：

过了初创阶段后，企业从产品到团队都趋于稳定。但是，前期发展中积累下来的团队、流程等方面的经验，不一定在未来的发展中适用，这也是这个阶段的企业转型容易遇到的困难。

那么，这个阶段的企业，从会员经济模式中，得到启示是什么呢？就是提高会员的参与度和影响力。

过了初创阶段，策略就不能单纯停留在初创阶段的发展速度和定制化方法去讨好会员，那不具有可持续性。要努力提升会员的参与度，留住忠诚度高的会员，利用他们的影响力，帮助企业发展。

从线下到线上：

企业从线下转型到线上，通过线上，帮助线下盈利，在文化和技术上都是一个挑战，而对线下模式的难以割舍，也会成为转型困难的一个因素。

从线下到线上的转型，最重要的一点就是：你要明白，会员都期望加入线上社群，如果你在情感、文化和技术上，滞留在线下，就很难做到。而这个市场，会很快被其他人占领。

所以，要完成这个转型，需要彻头彻尾的改变。你可以鼓励会员提建议，他们一些创新的想法，有时候能帮你调整自己的方向和方法。

从所有权到使用权：

互联网的普及，云技术的出现，在很大程度上，改变了传统意义上公司所有权的模式，在很多技术的应用上，从所有权转型到使用权。

比如：我们原来会买很多光碟、唱片，现在一个APP，直接在云端，就能听到你想听的音乐。

所以，企业要做这样的转型，需要从文化和观念上做出改变，这是这个转型面临的最大困难。所以，需要做好企业内外各方面的沟通，包括客户的沟通。

即使有了沟通，有一部分会员，可能还是不能适应这种新的模式，这就意味着可能会失去这些会员。转型之前，需要有这方面的心理准备。

从稳定状态到竞争式破坏：

哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在他的著作《创新者的窘境》中对公司发出过这样的警告：

运营良好的公司，在市场上并不一定具有“免疫力”，“竞争式破坏”随时有可能发生。如果你不能更好地满足会员的需求，一旦竞争者能够提出比你更好的替代性方案，你就有可能被替代。

这样的竞争式破坏，是你无法预料的“黑天鹅事件”，很多公司面对此常常是被动应对，而不能做到主动谋划，所以，结果并不会很理想。那怎么做呢？

英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫说“只有偏执狂才能生存”；全美餐馆协会首席执行官道恩·斯威尼，每隔几个月都会问其工作团队一个问题：“如果你想让我们倒闭，你会怎么做？”；华为团队一直有自己的蓝军部队，专门跟“红军”对着干。

所以，避免被颠覆最好的方式，就是随时保持跟会员、客户的联系，关注他们随时改变的诉求，并尽可能去满足。

阿里腾讯京东拼多多，都在使用这种模式