本文来自合作媒体：砺石商业评论（ID：libusiness），作者：赵炯，编辑：张军智。猎云网经授权发布。

新浪私有化的消息已经有一阵子了，很多人都在猜测其私有化的真实目的。

有人说，新浪如今市值仅为26.33亿美元，不及子公司新浪微博的三分之一，退市后重新出发有利于调高估值。

也有人说，新浪由于股权分散，历史上发生过多次股权之争。在如今的新浪董事长曹国伟执掌大权后，新浪管理层才逐渐稳定下来。当前经济形势下，新浪私有化的成本比较低，而且其账上有很多现金，可以花更少的钱拿到更多股权。

相比探寻新浪私有化背后的真实目的，笔者更感兴趣的是，从首家在纳斯达克上市的中国互联网公司到如今落寞退市，新浪起伏的命运给予我们的启示和教训。这或许是当下，更值得思考的一件事。

1、王志东的软肋

1988年，从北大无线电电子系毕业的王志东加入北大方正。第二年他便独立研制出国内第一个实用化Window3.0，成为第一个写出Windows中文平台的程序员。当年这款软件被选为北大方正七大成果之一，王志东一时名声大噪。

然而，北大方正并没有大力推广Window3.0。王志东深感气馁，便离开了北大方正。

1992年，王志东和同学创办新天地电子信息技术研究所，任副总经理兼总工程师。极具技术天分的王志东，很快又独立研制出另一款中文平台软件——“中文之星”。

不过当中文之星开始盈利时，王志东和合伙人产生经营理念上的分歧。王志东不善权力斗争，也无法说服对方，最后选择留下源代码独自离开。

事业上的接连遇挫，让王志东有些灰心丧气。不过他在圈子里已经小有名气，许多平台都向他抛去橄榄枝，当时，四通集团首席工程师王缉志离职，四通想引入一名技术大牛，便邀请王志东加入。

或许吸取了前几次的失败教训，王志东对四通提出了几个要求：第一，自己不进入四通，可以独立成立新公司，四通对新公司进行投资；第二，保证资金正常运行；第三，除高新技术以外，其他一律不做；第四，人权和财权独立控制，并且要给管理层股份。

四通很看好王志东，便答应了王志东的要求。于是，拿着四通集团给的500万港币、20%的干股，王志东创立了新浪的前身——四通利方信息技术有限公司，担任总经理。王志东对技术极其重视，几年后四通利方推出首家Internet中文平台richwin，迅速在微机中文平台软件市场占据了80%的市场份额。

不过研发需要大量的资金投入，四通给的500万港币很快消耗殆尽，四通利方陷入资金危机。在多次融资洽谈后，1997年，四通利方融到了华登投资机构650万美元的资金。此时，四通利方对管理层分发10%的股权，但王志东却主动提出不参与股权分配，结果他的20%股份被稀释到13%。从这里可以看出，王志东对股权与控制权之间的关系并不太敏感。

这次融资，除了获得华登带来的资金外，王志东还有另一项收获。在华登的介绍下，王志东和北美最大的中文网站——华渊生活资讯网的总裁姜丰年碰面，开始商量合作事宜。当时王志东一心想扩大市场份额，合并在他看来是不错的选择。

1998年10月，在经过激烈的谈判后，四通利方和华渊正式合并，王志东给合并后的新网站取名为“新浪”。王志东担任新浪总裁，姜丰年担任董事，第一任CEO是从外部挖来的沙正治。

此时，门户网站正大行其道，新浪得以迅速登上国内中文网站之首。之后，它又进行了两次比较大的融资：1999年2月，包括高盛银行在内的海外风投机构投资的2500万美金，这在当时是国内网络公司获得的最大一笔投资；11月，新浪又完成更大的一笔6000万美元融资。

接连的融资，让王志东原本13%的股份被不断稀释（大概在6%左右）。不过，当时新浪的估值急速上涨，王志东对自己稀释的股权不以为然。

许多人在初次创业时，对于股权控制在企业经营中的重要性不甚了解。事实上，股权结构问题通常会给企业经营埋下祸根。比如雷军经常谈起，自己在大学时与王全国、李儒雄等几名同学合伙创办了三色公司。几名合伙人把江湖义气带入企业经营中，股权均分。结果彼此之间在讨论问题时争吵不断，谁也不肯让步，股权上大家都一样，就这样，半年后三色公司就解散了。现在我们看到有些公司，虽然管理层可以出让股份，但其却不出让投票权，目的就是要保证公司的运营仍在管理层掌控之中，比如京东的创始人刘强东虽已不是京东集团最大的股东，但仍保留了79%的投票权。

创始人在创办一家企业时，除了在业务上具备高度敏感性外，还必须在股权上保持敏感。但王志东对待股权的感性态度，让他从新浪出局的宿命被悄然设定。

2、新浪上市，曹国伟初次亮相

随着公司的极速壮大，1999年，新浪上市被提上议程。当年9月，王志东担任CEO，全力谋划赴美上市。这时，曹国伟意外加入了新浪。

上市之前，新浪正在接受普华永道的审计。结果负责项目的会计师突然生病，身为审计经理的曹国伟只好顶替。一趟下来，曹国伟发现新浪的上市问题颇多。当时，根据中国法律的规定，境内网络公司申请海外上市，必须把涉及网络内容服务（ICP）的相关业务和资产分离出来。

在既定的法律条款下，新浪无计可施。曹国伟也感到头疼，“以前参与过很多家企业的上市，但就没见过新浪这么难的，给美国证监会的报告就先后提交了八份。”

就在上市陷入僵局时，新浪COO茅道临看到曹国伟在企业治理结构上的才华，便对他说，“要不来新浪试试？”于是在茅道临的引荐下，曹国伟与王志东见了面。王志东对曹国伟的初次印象很好，称他是“脑子很清楚、极聪明的人”。此后，曹国伟便正式加入新浪任职财务副总裁。

凭借在财务领域积累的多年经验，曹国伟在一番仔细研究后，为新浪量身定制了一套上市方案，即在开曼群岛注册上市公司A，然后在国内设立一个外商独资企业、不包含ICP业务的纯技术公司B，同时再设立在国内真正经营业务的C。A通过持股控制B，B又通过独家技术服务协议控制C。这样一来，新浪上市的法律问题便迎刃而解。A上市后，可以使用关联交易将融到的钱通过B注入到C。

事实上，曹国伟设计的这套“新浪架构”，就是现在许多人熟悉的VIE结构。后来，许多中国的互联网企业如阿里巴巴、腾讯都采用这种结构。这种结构最大的优势是，可以避开国内监管对于外资的限制。

在某次采访中，曹国伟曾骄傲地跟主持人讲，“中国的互联网企业几乎都在美国上市，这里面是有原因的，因为基本上互联网公司采用的都是VIE结构”。

2000年4月，新浪在纳斯达克上市。就在它上市的前一个月，纳斯达克指数达到5048.62的顶峰，互联网泡沫不断积累。同样，上市后新浪股价一路上涨，最高达到50美元，国外市场对其资本表现也相当看好。然而好景不长，随着全球互联网泡沫的破灭，2001年新浪股票跌至1美元谷底。

股价暴跌，王志东成为被驱逐的对象。2001年6月1日，以段永基为首的新浪5名董事，在董事会上突然宣布免除王志东在新浪的一切职务，并要求新浪合并中华网。王志东大惑不解，“在整个行业都在等待转机时，为什么单要求我能盈利”。

彼时，互联网泡沫破灭，资本方开始失去耐心，中国互联网频繁上演着类似王志东一样的“创始人出局”事件。比如8848创始人王峻涛被资本方解职，张朝阳在接受资本方派来的高管后，与董事会艰难周旋。

资本是理性的，而创始人对于自己的企业是有感情的。创始人想借助资本让企业发展壮大，而资本是逐利的，除了取得应有的股权收益外，一旦企业发展不如意，其极有可能利用股权将创始人驱赶出局。二者既是合作也是博弈关系。对于企业创始人而言，需要对资本保持敬畏，在寻找资本时，应该在不轻易失去企业控制权的前提下，按市场规则进行股权架构设计，同时最好寻找与自己理念一致的投资人。

3、两大股权战役

2005年2月8日，新浪在发布2004年全年财报后股价大跌。随后，盛大掌门人陈天桥迅速买入新浪19.5%的股份，晋升为第一大股东，此前股份占比4.96%的第一大股东四通公司降为第二大股东。

一场在新浪身上展开的，轰动一时的“盛大收购案”，即将打响。

盛大方面称，大举买入新浪股份的目的是为了进行战略投资。当时，已经是新浪CFO的曹国伟还在国外度假，听到这个消息后立马回国。他很清楚，盛大的收购目的极其明确，就是冲着控制新浪的所有权，进而并购新浪而来。

在盛大发布声明的三天后，曹国伟迅速启动“毒丸计划”抵御盛大的“入侵”。毒丸计划规定，只要盛大再增持0.5%的股票，其他股东就有权半价购买普通股。这样一来，盛大手中的股份便会稀释，从而降低了新浪被收购的风险。

曹国伟使出的这一招，是许多企业面临恶意收购时都会用到的应对之策。当收购方占有的股份达到10%~20%时，企业为了维护自己的控制权就会大量增发新股，收购方手握的股票占比便会下降，同时收购成本增大，最终无法实现控股的目的。

当时盛大的年营收才1.65亿美元，如果再继续增持将得不偿失。权衡之下，盛大选择不再增持，终止了对新浪的进一步收购。

这次应对外界收购的反击之战，来得并不轻松。曹国伟后来回忆，为了应对这次收购，最忙的时候三天三夜没睡觉。当然，反收购的胜利也让新浪股价逐渐回升，而主导这场战役的曹国伟，在第二年开始担任新浪CEO兼总裁。

2008年4月，段永基卸任新浪董事长。此后，一场关于管理层持股的改革又拉开序幕。

由于历史原因，新浪的股权分布一直十分分散，管理层频繁更替。曹国伟曾坦言：网易是丁磊的，搜狐是张朝阳的，腾讯是马化腾的，而新浪是无主之地，没有真正的老板。

为此，曹国伟感到十分困扰。一方面，他认为新浪股权分散会给外界传递一些不良的信息，即新浪没有真正的老板，不敢做长线的东西。另一方面，他认为股权分散会让许多人都想成为新浪的大股东，从而时不时在股权上做一些“动作”。

段永基卸任董事长后，曹国伟开始启动MBO，即管理层收购。他与管理层凑齐5千万美元，再加上其他三家机构的1.3亿美元，在海外注册了新浪投资控股。此后通过新浪投资，曹国伟用1.8亿美元购入新浪约560万普通股。

这样一来，新浪管理层持股9.4%，成为新浪的第一大股东，直接控制者，结束了以往管理层频繁动荡的时代。这是中国互联网企业届的首例MBO，此后新浪才相对稳定下来。2012年，曹国伟正式担任新浪董事长。

屡次挽狂澜于既倒，让曹国伟备受赞誉，《新周刊》曾评价：“他以制度立人，以市场立言，热情而冷静，缜密而坚毅，长于战略又精于战术。”

不过梳理新浪的发展历程后，笔者却有一种感觉，这句评价并不完全正确。在曹国伟熟悉的财务领域，他在战略以及战术上都是一把好手，这在他帮助新浪设计VIE结构、击退盛大收购、完成MBO三大经典案例上都清晰可见。但是，进入互联网这片天地后，在具体的业务上，他却袒露出战略与战术上的思维缺陷，这也导致了新浪近些年的衰退。

4、新浪掉队的根源

如今新浪掉队已成事实。

二十年前，新浪是中国第一家在纳斯达克上市的中国互联网企业，稳居行业头部。如今在国内互联网企业排行榜中，它仅排名第十。

从财务上看，近些年新浪营收增速在急剧下滑。根据新浪2017年~2019年的财报，新浪营收分别为15.84亿美元、21.08亿美元、21.63亿美元，同比增长分别为53.64%、33.11%、2.59%。

很多人认为，新浪走下坡路的根本原因在于，新浪管理层松散、震荡，导致新浪无法对行业变化做出快速判断和长远决策。曹国伟也曾坦言，由于股权分散，时常受到外部资本的骚扰。

的确，新浪曾在许多风口上表现得动作迟缓，比如，在被称为风口的社交、信息流、短视频等领域，微博本拥有许多机遇和优势，但最终都没有把握住。

社交领域，微博上的私信功能本可以做成一款单独的社交产品，但是直到2019年微博才推出内容社交平台“绿洲”，但此时社交红利期早已过去。信息流领域，在门户网站衰落且受到信息流冲击之时，新浪的反应也相当缓慢。短视频领域，虽然新浪在2013年就投资一下科技，花大力气布局短视频，但始终局限在微博体内。直到2017年，微博才开始自建短视频团队，不过此时行业赛道留给它的空间已经不多。

新浪也并非没有引领风口的能力。比如2009年，在曹国伟还没有完成MBO、加固稳定控制权时，新浪就推出了“新浪微博”内测版，这是门户网站中第一家提供微博服务的网站。此后，新浪微博在激烈竞争中杀出一条血路，自此在微博领域坐稳霸主地位。

事实上，股权分散、管理层震荡只是新浪衰落的原因之一。在笔者看来，其根本原因是，新浪缺乏对于“钱景”业务的前瞻性和执行力。

从商业的本质来看，一家企业要想持续发展，最重要的是看到钱在哪儿，以及怎样赚到钱。在这一点上，“门户三剑客”——搜狐、新浪、网易中，网易看得最为透彻和清晰，新浪与搜狐则不甚敏感。

有人评价，丁磊只做赚钱的生意。这在另一方面说明，他对行业看得更加敏感和务实。随着门户网站衰落，他敏锐地发现网络游戏的盈利模式非常成熟且稳定，于是果断放弃门户全力投入游戏业务。根据网易公布的今年一季度财报显示，网易一季度营收171亿元人民币，游戏占比超过8成。

门户衰落后，搜狐本拥有畅游这一贡献丰厚盈利的游戏筹码。然而搜狐却投入诸多精力到盈利不清晰的视频领域，结果陷入不断烧钱、不断亏损的魔咒。而丁磊判断视频领域“钱景”不明显，并没有参与其中，只是在教育、音乐等细分市场持续深耕。

反观新浪，在门户衰落后先后在金融和房地产领域都有过涉猎，但这两大行业监管风险以及行业波动都非常大，收入非常不稳定，新浪一度看不到钱在哪里。微博，可以说是新浪做出的少有的、正确的决定，如今也成为它的摇钱树。细分来看，在新浪2019年的营收中，微博营收为17.7亿美元，占了总营收的8成。

但是，如今微博的形势也不妙，增长放缓已成趋势：2017~2019年，微博营收分别为11.50亿美元、17.19亿美元、17.77亿美元，同比增长分别为75.37%、49.43%、2.82%。归母毛利润分别为3.526亿美元、5.718亿美元、4.947亿美元，同比增长分别为226.39%、62.18%、-13.49%。

在微博上新浪也没有找到有“钱景”的业务，其营收依然严重依赖广告。2019年，微博广告收入达到15.5亿美元，占全年收入的86%。然而，近年来微博广告收入的增速也在不断降低。

其实，广告是互联网中最低效的一种盈利模式。这种模式严格依赖流量，同时与内容体验相违背。

当微博无法找到有“前景”的业务后，就只能把收入来源都寄托到广告业务上，逐渐陷入流量陷阱，即一切业务围绕着流量开展，这就导致它的产品体验和公信力严重下降。

曾几何时，微博是社会舆论的发酵场，对于公共事务有着非常强的监督作用，真正发挥着一家社交媒体应有的作用。然而，近几年微博为了增加广告收入，太过注重流量而忽视内容，结果平台精品感越来越弱，高质量声音越来越少，娱乐化、数据造假成为它撕不掉的标签。越来越多的用户逃离微博，已是一个不争的事实。

毫无疑问，新浪是一家在公司财务、架构上具有高度敏感性的企业，但这只是企业生存的基石，要想成为一家战略清晰且具有高成长性的企业，必须找到最适合自己的业务。这项业务首先自然是要挣钱的，同时也应该具有广阔发展前景。

管理大师德鲁克认为，企业要想明确自身的使命和目的，就必须回答清楚“我们的业务是什么，我们的业务将是什么，我们的业务究竟应该是什么？”。

回答了这些问题，或许新浪的掉队危机才能解除。

反思新浪