2013年，小米内部组建了一支由清一色的工程师组成的投资队伍，2年多时间他们投资了55个团队，形成了一个涵盖手机周边、智能可穿戴设备、智能化传统白电、极客酷玩和生活方式五大品类的小米生态链。

这55家公司已经有20家公司发布自己的产品，像小米网上的米家电饭煲、平衡车、净化器、净水器等，在去年底有7家年收入超过1亿元，4家估值在10亿美元以上的独角兽公司。

那么，小米是如何做到的呢？作为创业者，你如何才能加入小米兄弟连呢？

小米生态链团队

以下是小米联合创始人、副总裁刘德演讲实录：

我介绍一下小米生态链在过去两年用什么逻辑做这个事情，希望通过我的介绍今天有机会认识更多创业者，有更多团队加入小米生态链大家庭里来。

大概在2013年的下半年，我们觉得互联网三个阶段开始越来越清晰了：传统互联网时代、移动互联网时代、万物互联时代。我们判断2014年很有可能是硬件创业的元年，事实上我们这个判断是准确的，所以在2013年下半年组了个团队开始抢项目，不能错过2014年智能硬件创业元年的风口。

在这之前，传统的互联网阶段电脑才是电脑，移动互联网时代手机就是电脑，万物互联时代所有设备都具有电脑的属性，联网的设备数量几何倍数增加，这是个巨大的机会。

小米长这么快，会脆弱吗？

先讲一个我经常被别人问及的问题，尤其小米前三年的时候，他们说小米是不是长得太快了，前三年每年在150%的增长，他们说一个公司长得太快是不对的、是脆弱的，所以我跟他们解释用什么逻辑理解今天的公司和传统的公司不一样。

一个传统的公司成长像一棵松树，100年一点点长起来，但是有一天出现问题的时候会忽然倒塌掉，而新生态的互联网公司更像一片竹子，一夜春雨可能瞬间长大，但是一个单棵的竹子非常容易死掉，一旦形成一片竹林，根系蔓延开，生命力很强，有自我的新陈代谢。

小米的生态链非常像竹林，我们用投资方式把小米的业务系统性形成一片竹林，保证它的稳定性。

怪不得连小米手机背壳都喜欢用竹子的

两年前我们组了一只完全由工程师组成的团队，这些团队甚至不知道投资是怎么回事，后来发现工程师看项目与传统投资人稍有不同，这是他的优势，他是看产品的，不看数字和业绩，先看产品再反观队伍怎么样。

过去两年里我们一共投55家生态链公司，大概看了600多个团队，这55家90%都是创业团队，我记得当时最小的就一个人、两个人，最大的可能几十个人，这样我们投了55家团队，到目前为止这55家公司已经有20家公司发布自己的产品（像小米网上的米家压力IH电饭煲、平衡车、净化器、净水器），所有的产品都是这些生态链公司做的。

这55家在去年底有7家年收入超过1亿元，4家估值在10亿美元以上的独角兽公司。

所以在过去两年我们很幸运的抓住了智能硬件创业的风口。

很多公司都会对未来做畅想，今天公司在这，未来可能是那样的，但事实证明没有任何一家公司对未来5年的想象是准确的，因为这个世界变化太快了。

小米的这种投资方式更像是把今天所有可能成为未来热点的通通布局，未来这50家或者100家公司里有三分之一真正成为了未来，我们把这三分之一公司版图串在一起的时候就是我们所看到的未来。这种投资方式是完全不一样的方式，能够确定对未来的不确定性。

所以，我们不脆弱，我们好着呢！

小米做了这五六年下来，我们真正拿到手的东西是什么？总结一下是这几点：

第一，我们得到了非常善于打仗的团队；

第二，小米的品牌有热度；

第三，我们得到一票用户群，我们有1.7亿的从17岁到35岁的理工男生用户，他们每天关注小米发什么样的产品；

第四，小米做了个电商平台，我们今年的米粉节，7天时间在小米网购物和参与活动的人数累计达到4683万。；

第五，我们理清全球供应链体系，硬件是这样的，当流水在几百亿上千亿时候，任何产品都可以很便宜，性价比很高，因为有采购优势；

第六，信誉，过去5年我们向投资人和银行的各种承诺都做到了。这几年把它作为平台优势，拿出来帮忙我们投的生态链公司，让那些小公司从一开始就具有小米这样的大公司所具有的平台优势，帮忙在它自己专注的领域短期内取得高速度的发展。

以手机、电视和路由为圆向外延展做生态链布局

我们大概是按这几个方向去寻找这种投资或者项目的，围绕手机、电视和路由画了个圈，

第一，是手机周边，所有跟手机紧密相连的，比如小米的移动电源、耳机等；

第二，智能可穿戴设备，像手环、手表；

第三，智能家居，我们觉得在家电智能化的过程中尤其是智能白电领域有弯道超车的机会；

第四，优质的制造资源，很多工厂很好，但是它的估值几乎跟它的净资产差不多甚至连净资产都不多；

第五，极客酷玩的产品，所有吸引年轻人眼球的，像平衡车；

第六，生活方式类，所有家庭或者个人使用的，而且能够提高家庭或者个人生活水平的产品，这也是我们投资的一个重要的方向。

小米生态链对被投企业有什么要求呢？

如果讲我们用什么逻辑来看这个团队或者看这个领域，我们自己总结了一些条件。

第一，这个产品领域的市场要足够大，因为只有市场足够大才有大机会；

第二，这个产品有痛点，产品有各种各样的不足，有不足的地方才有下刀子的机会；

第三，这个产品是有高社会关注度的，这种产品才能够被粉并快速迭代；

第四，符合小米用户群，他们感兴趣的东西都可以在小米这个平台上被放大，比如这些用户都是小米手机用户，如果你给他们做了手环，会瞬间被放大。

第五，团队要足够强，小米手环团队是一只手机团队，小米的移动电源也是过去做手机的团队；

第六，团队和老大一定要跟小米有共同的价值观，就是我们不赚快钱，不追求暴利，我们要做国民企业，我们做新国货。

刚才联想的一个老大问我，说小米这么多生态链公司，你们怎么管？

其实很简单，就是我们要追求这个过程中大家价值观的一致，大家价值观一致就不用管理了。就像谈恋爱、结婚一样，娶了老婆总不用管理吧，因为利益一致并且有一致的价值观。再有，我们通过股权的投资，建立一致的利益关系，我们鼓励对方全民持股，公司是大家的，才是利益很一致的结构。

当然，我们要保持对方公司的独立性，拥有它独立的品牌、独立的空间和独立的渠道，小米在过程中只是它的孵化器，帮它完成第一代的产品，把它送上快车道。

这个逻辑在过去两年里我们尝试了一下，觉得是非常有效的，比如紫米科技，在过去两年多时间里共卖掉超过4690万只移动电源，占中国移动电源市场的一半，这是非常成功的一种方式。小米手环我们用了一年半时间卖掉1800万只，这也是非常好的数字。我们进场做手环前，国产手环的价格大概在500-800元，小米当时的逻辑是要用一个大众产品的思路把这个小众产品做开，所以我们努力把它控制在100元以内，最后多么经过精准的产品定义控制在零售79元，第一年卖掉超过1000万只。智米科技推出的空气净化器，年销量超过100万台，大概占中国市场的20%。

小米生态链是个蒙古军团，不发军饷，抢来的都是自己的

我们做小米的生态链前，因为这是一个太陌生的领域，我们从来没有用过这种方式做产品、做生态链，所以一定要找一些理论依据。

我们找理论依据的过程中慢慢发现我们应该向这个时代最先锋的理论去找依据，大家知道军事理论一定要比商业理论更先锋，任何一个时代最先锋的一定用军事理论，因为商业理论的输赢无非要钱，但是军事理论输赢是要命的。

当今世界最先进的军事理论到底有那几点？我们发现有三点最重要，

第一点，精准打击。过去打仗的话一平米两个弹坑，100枚齐发，总有一款打到你，过去我们开发空调、开发个人用品都是按这个思路的，但是互联网这个通道它帮你了解到用户的真正需求是什么，今天做产品像巡航导弹一样，精准的知道我的用户要什么，我一发击中你，这是帮我们做到单品海量的重要依据，就是精准打击。

第二，特种部队，背后有五角大楼和上面的卫星告诉你（生态链企业）敌人在哪、怎么打、什么时间出击，小米的生态链特别像这个，我们的硬件创业团队都是7-10年的老兵，小米作为他们的五角大楼给他们提供支持。

再有，我们内部有个逻辑是“利他即利己”，底下的人经常说，我们遇到一个事情，当这个事情和小米的生态链利益有冲突，这时候怎么做？我会告诉他们以生态链公司为重，因为过程中利他即利己。

早期生态链公司做个很好的产品，小米平台是它的放大器，瞬间放大开来，若干年后小米有50家、100家这样的公司，他们就是小米的放大器。

第三，蒙古军团逻辑，我们向它学习了全民所有制，它不发军饷，抢来的都是自己的，所以我们鼓励所有的小米生态链公司全民持股，打下的天下是自己的，制度决定一切，这是非常重要的。

另外，蒙古军队轻易不出战，一旦你做了这个事情，一旦做了某个领域，一定要打赢。

再有一点，鼓励这些公司做低毛利型的公司，克制贪念，保持公司的战斗力。

小米这个平台帮忙生态链的这些公司做到团队、品牌、产品、供应链、渠道、用户群、资本层面、社会影响力的多维度的竞争能力。

这是一个非常好的时代，是一个创业创新的好机会，我们赶上了一个好时代。

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