社区生鲜团购大战当下正如火如荼，这已经是生鲜第三次进入人们视野了。它就像一个战略高地，创业公司反复冲锋，却又多次被打退。

2014到2015年，围绕生鲜电商大概有4000到5000家创业公司。我在2016年1月8号就预测过，99%的生鲜电商公司必死。

2018年8月，社区团购创业热潮兴起。我们经过调研和分析，认为巨头一定会进入。

2020年7月之后，巨头陆续入场。这将是中国商业史迄今为止规模最大的也是最后的地面商业竞争，决定未来十年的商业格局。

1、从生鲜电商到社区团购

2015年12月，我第一次跟黄峥见面，我们专门探讨了这个话题。我说99%社区生鲜电商必死，黄峥问为什么。我说两个原因：第一，生鲜的上游农业农产品无法规模化供给；第二，下游冷链成本居高不下。

当时黄峥说，我觉得可以通过点对点的方式解决：先找到用户，然后再让农产品点对点地对接。五年过后，当时99%的生鲜电商创业公司确实都挂了，黄峥和他的拼多多也是唯一做得好的。

从生鲜电商到生鲜社区团购，为什么这么多公司屡败屡战？我觉得这跟社区生鲜的行业属性有关系：首先是刚需。正常情况下，所有人每天都要吃东西。第二，消费频次高。一日三餐，想想看我们日常接触的还有哪个商品品类是一天买三次的？第三，生鲜在离人越近的地方价值越大。生鲜公司抢占了社区之后可以拓展日用百货、家庭消费甚至生活服务等等。

正是因为社区生鲜有刚需、高频、离用户更近这三个特点，才引来2014、2015年冒出的一波生鲜创业公司，2018年8月兴起的生鲜社区团购公司，以及今天巨头全部都卷入的社区生鲜大战。

2、巨头必争之地

为什么三大千亿美元的巨头公司一定要进入？首先因为这个市场足够大。烯牛数据显示，生鲜水果总共有四万亿市场。市场规模越大，对巨头的诱惑力就越大。其次，巨头喜欢轻、标准化、可大规模复制的模式。过去两年那些创业公司把一些基本的商业模式和规律都趟过了，所以巨头紧接着就进来了。

除此以外，这三家巨头各自也都有充分的理由全力以赴地投入。

美团的使命是什么？2017年，我还跟王兴探讨过，王兴说美团的使命是「吃得更好，生活更好」。那生鲜不就是吃的吗，所以这是美团的使命决定的，美团不可能把生鲜这个领域放弃。

在三大巨头里面，拼多多是目前打得最猛的，几乎不惜成本。为什么要打？因为拼多多是靠农产品起家的。2015年的时候，我跟拼多多一个联合创始人聊，他当时在四川西昌高原上采购苹果。你想想看，那是拼多多联合创始人，而且是在五年前，就亲自上山采苹果。其次，拼多多主战场是五环外，三到六线城市，这是它的大本营，而目前社区团购主战场也是在这些地区。所以拼多多也不会放弃。

我们再看另外一个，也是我非常熟悉的，就是京东。京东会进来吗？我觉得一定会进来，为什么？京东最新的定位是：以供应链为基础的技术与服务企业。「以供应链为基础」，这是京东最大的优势，而生鲜不就是以供应链能力为基础吗？

这让我想到耶路撒冷这座城市，由于是基督教、犹太教还有伊斯兰教三大宗教的发源地，各宗教和国家之间为了争夺这座城市，打了3000年，炮火还没有停止。我觉得生鲜社区团购就相当于中国商业领域的耶路撒冷，巨头必争。

这场社区团购大战，将是迄今为止最大规模的一场地面商业竞争，它会影响中国未来十年的商业格局。为什么这么说？因为如果这些巨头把生鲜这个最难解决的问题给拿下来了，并且是将店开在小区的门口，接下来日用百货就能顺势进入，其他品类也可以直接在社区卖。我觉得还有更重要一点，借此进入社区，进入本地生活方方面面的服务，所以这相当于获得一个以家门口为支点的线下流量入口。我认为一个线下用户的价值至少是一个线上虚拟用户价值的三倍。

3、终局判断

哪些因素决定谁会是最后的赢家呢？

生鲜的核心是鲜。去年我就写过文章，生鲜是一寸短一寸强。你在离用户越近的地方，价值就越大，所以生鲜的解决方案一定是在社区，因为它离得最近，搬运次数减少，保证新鲜度。

所以社区团购，第一重要的就是供应链。任何商业的竞争，特别是卖货有关的，最终都是供应链决定效率。

其次是用户的竞争。比如说现在大家对团长的竞争，本质其实是获客。但团长没有忠诚度。有的团长同时兼职十家公司的团长，谁给他毛利高，就薅谁的羊毛，拿谁的回扣，这是人性。

我认为真正的用户获取，其实还是在于谁的供应链更高效，产品更好，你的价格货比三家如何，这是最核心能影响用户的。

决定这场线下商业竞争的第三个关键因素就是组织。这是一场地面部队组织能力的竞争，谁能更好地管理数百万地面部队，谁的组织管理经验更丰富，号召力更强，打仗经验更丰富，谁将来就可能获得更大的优势。

现在这场战争才刚刚开始。未来至少有三个演变阶段：

第一阶段，一些新的小的弱的团购公司，慢慢地会被淘汰掉。大概最多半年左右，第一批公司要被打趴下。其实现在已经有很多创业公司陆续选择成为巨头的供应商，因为这确实是一个实力不对称的战争。

第二阶段，原本在第一梯队里的公司，肯定会有人掉队，甚至是创业头牌，也有可能在这个阶段被淘汰掉。有没有并购的机会？我觉得有，但是并购的机会不会特别大。

第三个阶段，才是最终的巨头PK，划分地盘。我认为未来会有两个半的超级巨头在生鲜社区团购中存在，其中有两个是超级巨头，还有半个，可能取决于它自己未来的成长性，就是说能否快速适应百万级的地面战争，还有它的组织管理等等。

4、给创业者的建议

那创业公司该怎么办？

我觉得创业公司的机会就是深耕本土化，掌握你的优质供应链。因为生鲜供应链不是标准化的，大部分的生鲜供应一定是依赖本地解决，所以这是一个本土化的供应链竞争。当下中国的生鲜供应链，上游农产品还是来自于数以亿计的农民，供应链的分散，导致没有任何巨头能把所有的供应链完全掌控。所以创业公司的机会也就在这里。

我判断，未来巨头能吃掉10%的市场份额，同时还有分散的小公司会存在，但一定是本土化的、区域化的公司，并且要深耕当地的供应链、深耕社区、深耕用户服务，还有做好你内部员工、团队的凝聚力，思想统一等等。

相反，惊慌失措地跑马圈地、到处扩张的创业公司就很危险，因为你的钱没有巨头多，组织能力没有对方强大，用户也没有这么多，你凭什么能打得过巨头，对不对？零售的核心其实还是八个字：降低成本，提升效率。

除了做好优质供应链以外，第二，做好人才培养。虽然你打不过巨头，但是做个强壮的小强，深入地做人才培养。巨头短期内是无法取代你的。

第三点，要做好你本土的差异化竞争。提供有差异化的当地产品，还要做好点位管理、做好服务，提高用户的体验。

最后，对于创业公司来说，得下沉者得天下。我觉得这场生鲜的主战场不在北上深，也不止于一二线城市，而是在三四五六线城市，甚至在广大的县城和农村。因为它有足够多的人口规模。中国一二线城市人口全部加起来，也就两亿人口，那意味着一定还有10亿人生活三线及以下，一直到县城、乡镇。所以说，用户在下沉，创业者也要下沉，那里还有很多创业机会等待发掘。

另外，这次社区团购大战，也会重构很多商业业态。比如说过去中国的物流公司主要是从东往西线路发货；但是未来，因为农产品在西部，所以会诞生从西往东的物流公司或者农产品供应链公司。我知道我们最近见的一个创业者就在干这个事情。再比如说生鲜团购会不会衍生一些新的职业，比如说社区团购的小区跑腿员，帮你把货物送到家里。

类似这样更加精细化，颗粒度更细的机会，需要创业者有更长远的眼光和更高的格局。未来的创业可能只有两个选择。第一，成为未来的王兴、刘强东和黄峥。第二，给他们打工，成为巨头的一环。第三个选择就是消失。这是未来创业的残酷性。

5、提问环节

1. 中高端的生鲜产品会有机会吗？

我认为有机会。其实生鲜大战找的是渠道，最后大家争的什么？是你的产品好。这些巨头肯定不做产品的，但是会投资你。所以说不止中高端的生鲜产品，我觉得中高端的食品都会有机会，包括零食、蛋糕等等，相关的很多生活方面都会有机会，统称为消费品，都有机会，并且机会很大。未来是一个消费升级的时代，做得好的也会诞生百亿美元的公司。如果你在这个领域创业，也欢迎我和我们联系。

2. 仓储物流公司应该怎么利用这个机会？

据我了解，一些巨头都是找当地的物流供应商合作的。但是我也提醒一下，因为这个巨头他们大概率不会跟某一家捆绑太深，因为对他们危险太大了，只能合作部分。所以你也别合作太深了，否则要么被吃掉，要么被卡脖子。

3. 周边生活产品有没有机会？

这个问题有意思，周边生活产品这个玩意，我刚才已经说过了，巨头打的原因就是先把线下流量入口占据以后，它会加很多东西，肯定包括生活服务，所以要想你们自己干的话最好赶紧做，过三年以后可能机会不大。

4. 巨头对夫妻老婆店影响大不大？

我觉得夫妻老婆店反倒影响不大，因为像小的业态，自己开店，一年赚个二三十万，成本可以控制在很低。况且巨头的目的肯定不是打造一些小规模的店，他们要把这个领域的创业公司打掉，统一建立以社区为核心的线下商业流量。所以说单独的夫妻老婆店，还可以和巨头进行合作；但是成规模成体系的生鲜店，都会有一些危机，有整体被打掉的风险。

（主讲人简介：李志刚，山海成长营创办人、新经济100人创始人兼CEO，著有《创京东》和《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》，在美团、拼多多A轮时，就发现、判断并帮助他们成长。联系邮箱: BP@newtop100.com）

社区团购：4万亿生鲜大战及终局