题图：PPTV创始人、蓝驰创投投资合伙人姚欣先生

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姚欣先生创业十年，从天使轮到E轮再到最后卖出，最多的时候股东有18家，在18个投资人之间来回盘旋。十年间，最核心的合伙人团队重构了三次，早期的创始团队建立、调整，后来又建立、再调整，每一次对他都是非常重大的挑战。而他所处的视频行业也是过去十多年互联网竞争非常激烈的行业，这个行业的平均死亡率是90%，能活到A轮、B轮的公司就已经很少了。

值得思考的是，在创办PPTV的过程中，他究竟做对了什么？又犯了哪些错误？本文是姚欣先生在丰厚资本举办的丰人院第5期分享的整理，文章来自丰厚资本（ID：fenghouziben）。此次推送，有所增删。多说一句，姚欣先生如今做投资，主要关注人工智能、大数据、物联网和无人驾驶等领域。

■ 回顾PPTV的十年，我建议创业者应做这两个动作

作者|姚欣编辑|潘宇波

文章来源：丰厚资本

*转载请留言后台

一

骤变

我叫姚欣， 2004年我大学休学创办PPLive，后来改名叫PPTV。

创办这家公司的原因很简单：2002年日韩世界杯的时候，我还在学校读书，当时男生大多都逃课去看球，老师连课也没法上了。当时我想，为什么不能把足球赛搬到网络上？就像很多硅谷的创业者一样，我的创业也是从宿舍起步的，解决的是自己的一个小痛点——想在宿舍里看球。

创业半年后我拿到了第一笔风险投资，公司逐步走向正规化。我的前几轮融资都非常顺利，2008年，我准备冲刺一下，希望在C轮再拿到2000万美元。2008年北京举办了奥运会，我想全力以赴把奥运会赛事直播做好，如果8月公司的用户数据很好，就有机会拿到更多的融资。当时公司大概还有半年的现金流，也就是在用完前的三个月必须完成融资。

但是我们就卡这轮融资上了。

9月22号我来到硅谷，用一周时间拿到了三份投资意向书。在回国的飞机上，通过看报知道了华盛顿互助银行倒闭的消息。经济危机就这样悄无声息地来临了，让人猝不及防。

10月初，我发现邮箱里有两封投资人发来的邮件，他们以美国人特有的交流艺术告诉我，他们对我的项目很感兴趣，但需要无限期延长他们的投资决定了。随后，第三家位于亚洲的投资机构也以赔偿违约金的方式收回了投资承诺。

我们当时就迅速召集了一次董事会，也请了当时一个知名的投资人来给我们介绍硅谷的情况。谁知道这个投资人来了之后抛出的第一句话就是：「Who is your Dad(谁是你爸爸)？」什么意思啊？第二页显示，「Cash is your Dad（现金是你爸爸）！」他说，你兜里现在有多少现金？只有现金才能救你。如果要活下去，就只能靠自己了。

我们兜里还有多少钱？我赶回来问我们的财务总监。他说：「Bill，如果我们比较乐观地看，我们大概还能活四个月的时间。悲观地看，如果按照我们今天这个烧钱的速度，我们只能烧两个多月。」我的心一下子掉到了谷底，我真觉得好像一切都黯淡了，我开始变得彷徨和紧张。

再倒回到三四年前，我们还被冠以天之骄子，自己也飘飘然，但一瞬间市场改变了我们的处境。在此之前投资人说只要把用户规模做大就好了，只要保持市场的领先就行了。但从那一天起投资人转向了，首先是不投了，接下来对公司的看法也产生了变化。

我们迅速连夜开会，一个个决定做了出来，我自己停薪，同时希望管理团队主动降薪，我们甚至不得不进行部分裁员。当时投资人和董事会都告诉我，是时候成为一个优秀的CEO了。因为有一种说法：没有裁过员的CEO不是一个优秀的CEO。这个商业决策说起来容易，做起来却非常艰难。

我一开始犹豫了，没有一步到位，而是在两个月内进行了两次裁员，结果公司的士气变得更差了，员工们都在质疑：你是一个成功的领导者吗？你还能将公司带出困境吗？与此同时，公司的业绩也受到了很大冲击，因为当时我们的竞争对手土豆和优酷做了更聪明的决定：他们没有选择在奥运会时孤注一掷，而是在2008年上半年分别完成4000万和6000万美元的融资。

当我们还在和PPS打仗的时候，优酷土豆在迅速超越我们，原因很简单：首先他们资金储备相对充裕；其次他们跨过了技术手段，给消费者解决问题。

今天你能不能找到你的竞争对手是谁，这个很重要。我们往往认为同行就是竞争对手，其实不然。特别你是做2C提供服务的，消费者选择谁是更大的威胁。我们当时没意识，还继续在那儿烧着钱打仗，一来二去面临了更加严峻的挑战。挑战是什么？资金储备越来越少，融资的希望越来越渺茫。对外融资失败后尝试对内融资，希望已有的投资人投资我们。

二

死亡边缘

当时投资人给我们提了一个要求，能不能尽快实现公司盈亏平衡？我听到这个要求的时候一震，半年前开董事会可不是这么说的，是谁能最快的成长。当时我们每个月的营收100多万，每个月的消耗600、700万。而收到董事会的要求后，我第一反应是试试看，肯定要控制成本。

大家都在想怎么减成本，把市场费用、推广费用砍一砍，有所改善但都没有太大的效果。后来我们做了人员成本控制，当时人员成本占2/3以上，公司差不多250人。我们进行业绩淘汰，11月底做了一次提前的绩效考核和业绩淘汰，成本下降了100万，但离盈亏平衡点还很远。

到了2008年12月底时看一下现金流，只剩两个多月时间，过完春节基本就没钱了，进入到千钧一发的时刻。投资人也给压力，说再这样下去准备公司关门。最后我们痛下决心，砍掉了公司一半人，最后不到150人，包括我在内的高管全部停止拿薪。

我清楚地记得公司里一位员工在离职时专程找我谈的一次话。他说：「Bill，今天就我最后一天在PPTV的日子了。你记不记得当时我是坐在台下，听你在学校的校园路演。我最后选择了PPTV，拒绝掉了腾讯的offer。当时你跟我们讲的那份梦想、那份激情，让我时时刻刻都记得。我相信你们最终会把那个梦想最终化为现实的，你一定要坚持下去！」

当时我们公司剩100多人，士气已失，光环也没有了，你对自己抱有疑问「公司还能不能做起来」。那一年我才27岁，创业的第四年，一个零工作经验的年轻人要面对这样一件事。终于我们荣幸地上了新浪头条，只是这个头条谁都不想上。

那时候很多负面的东西都冒出来了，人家说不仅是PPTV不行，整个视频行业都是泡沫。大家像看笑话一样，希望我们这些视频公司像2000年的那些公司一样坠落。内外交困，我甚至觉得每天上班的时候，办公室的灯光怎么比昨天又暗了一点呢。

这其实是你内心的一种写照，一切事情都觉得很有挑战，一切都向不好的境地发展着，同时还得面对公司现金流只有三个月了。虽然我们控制下来，加上裁员成本扣掉之后也只能活三个月的时间。怎么活下来？

往往只有被逼到绝境的时候，才知道到底是怎样的。

那个时候我也给自己做考评，考评结果是C（C档属于末位淘汰那一档）。我向团队做了一个深刻检讨：由于我个人的一系列问题，创业经验不足、对财务不重视，以及我想当然地认为把公司做大、拿到钱就行了，对外部资本的过度依赖导致了公司今天的境地。这个公司真正该淘汰的不是大家，而是我。

这是年轻创始人的成长过程，那个时刻我才认清到自己，才把光环剥离掉，重新认识什么才是真正的创业？

但悔恨也没有用，再做检讨也得坚持把公司做下去。当时我没有想把公司退出或者做大，只是觉得最对不起的是兄弟们，这帮人跟着我一起从校园开始一路走来，眼看着他们到了27、8岁，也要成立家庭了，但是我把他们的前途似乎都毁了。2008年冬天不像现在大家还能出去找到工作，出去工作也不好找。

这个时刻你才能发现，最终天助自助者，靠什么都不行还得靠自己，直面自己最短的短板。我自己最大的不足是，作为技术型创始人，对营销天生是不够重视的，我觉得营销就是变个现而已，我们公司永远是技术产品团队地位最高。但最后发现，一切以股东利益最大化为回报，怎么把真正的价值以财务回报的方式展现出来，非常重要，如果做不到就不是公司的成长。

后来我们做了一系列的动作和调整，4个月内成本进一步下降，营收增长3倍，最后接近于盈亏平衡。虽然还不是真正的盈亏平衡，但也让投资人看到了曙光，觉得我们还是能扶得起来的，是有机会的。

2009年我们完成了寒冬中的C轮融资，B轮是8400万美金估值，这一轮估值只有4000万美金，是上一轮的一半，还要稀释30%左右。毫无疑问，我们核心团队付出了股权上惨痛的代价。但是我当时意识到了，什么才是优秀的CEO——你不仅仅只是做一个好的产品、好的服务，而是要考虑你能为客户做什么，满足他的需求。

在死亡的边缘，没有什么是不能改变的。

三

价值主张

我曾想如果能重回到2008年，自己应该做一些什么动作？

动作一：从终极问题开始思考

如果你遇到重大决策，先想一想它的终极问题，比如：

1）产品服务是否是真正的刚需？

2）你创造的盈利模式是否真正可行？

相信这两条大家都思考过，商业计划书核心就是在讲这两条，但是必须要加上「真正」。当市场很狂躁的时候，当今天声音很繁杂的时候，我们都觉得一切都那么容易，不加论证用类比的方式来看我们的商业模式。比如我是做共享模式的，Uber都成功了，因此我们也能成功。

但你有没有想过，用户对你服务的需求有多么迫切且不可替代，这些不可替代的需求到底是什么？这帮非常迫切的用户到底是什么样的人群？还是说这个人群是因为市场推广中，拿投资人的钱忽悠打广告获得的吃瓜群众？这是我们要反复思考的问题。

当初我们也认为自己的商业模式不错，2007年的收入差不多700、800万，2008年的收入差不多1500万，每年在翻倍增长。但回过头一看，我们收入增长来自于什么？来自于网络游戏、网络服务，这两个的推广费用在当年来看本质是什么？就是投资人的钱。市场好的时候，企业好融资，企业有更多的钱投放广告，但有一天投资人不投钱了这帮人就真没钱了。

我们并没有切入到真正的广告客户，那些做长期服务和营销的人群当中。那一年电商还没有起来，电视广告800多亿的盘子在那儿摆着，能切人家1%下来就已经是8个亿了，我们连千分之一还没碰到，连万分之一也没有。我们当时没有创造真正可行的商业模式，虽然有收入，但不代表商业模式可行。这就是为什么我把早先的品牌PPLive更名为PPTV，我们坚定要成为一家网络电视。

我接触了很多创始人，最开始给投资人画饼：未来什么人都会用我们，我们会进入到手机、汽车、电视等媒介，特别自豪。这是把愿景展示成了目标，忽悠多了把自己也忽悠了进去，忘了阶段性的目标，去想那些遥远的而不是当下最重要的事。我们经常会进入到创始人现实扭曲立场当中。

你如果读《精益创业》就可以知道，它最核心的本质是「快速试错，廉价试错」今天回头来看，一切创业都在试错。为什么？我们今天做的商业计划，那是「商业假设书」不是「商业计划书」。

但商业能计划出来吗？回头翻翻我们的财务计划、商业计划，有多少是说中的？绝大部分情况，我们看清楚一个大方向、提出一个假设、经过逻辑验证，觉得这个事可行就尝试了。

一般尝试之后会发现有两种情况，一种是失败，但是延展出了另一个观察，进而转为对另外一件事物的尝试；一种是存在缺憾，没思考到，补齐重新定位，再前进。真正创业公司的成长不是从A到B的过程，而是在弯曲的线上不断探索的过程，这才是创业的现实。

创业有两个大坑。你如果学过经典《商业计划书》的写法，里面反复提到一个词--商业价值定位，这种定位是从两个角度来看的：

1）产品服务的角度，我们能不能观察到一个事物的痛点，基于我们以前的思考、背景、资源和能力提出一个优秀的解决方案，解决它。但这个价值创造只是用户价值。

2）产业链的角度，从行业上下游的角度思考，从定价权的角度思考，是否对一个行业在特定阶段具有一定的吸引力，乃至形成一定程度的定价权，借助定价权的优势把利润转移到你这里来，这是「价值捕获」。

这两个合在一起才是我们的价值定位、价值主张。过去几年有很多企业看似很风光，但其实内部是很容易被摧毁的，一旦资本泡沫破灭，就会导致一系列的崩盘。这都是因为创始人最开始的时候没有在这两个点上有更多的思考。

四

四张表

动作二：攘外必先安内

在2008年那样一个市场环境不好的情况下，我当时第一的选择是出去融资。但是放在今天，在市场不好的时候，我会建议先抛弃别的想法，把内部梳理一下。有四张表在我的电脑一直存着：

第一张：损益表。这意味着什么？我们经常说盈亏平衡，往往说的是损益表的盈亏平衡。我们经常讲两条剪刀差，一条线是成本曲线，一条线是收入增长曲线，这两条线的交叉点就是盈亏平衡点，所以我们要思考驱动达到这个盈亏平衡点的原因是什么？往往是成本的增长幅度是低于收入的增长幅度，看商业模式当中驱动你收入增长的核心要素是什么？来自于行业大盘的自然增长？还是某个产品线的突破？

第二张：现金流表。即使一家盈亏平衡的公司都有倒闭的可能性，所以我们还要看现金流表。

以视频行业为例，为什么视频行业难做？因为账期非常特殊，主要的成本是版权，为了获取版权不能等电影拍完再买版权，所以企业要提前投入，甚至有的电影在剧本状态我们就要去谈。平均拍一部影视剧，从投资到最终的上线要12-18个月左右，最后的收入主要靠广告。

有账期我们还不能拿预付款，要广告播出6个月才能回款，所以企业要准备18个月的现金流支撑。虽然收入节节高，去年收入10个亿，今年收入20个亿，但这也意味着要填补的窟窿越来越大。最后哪怕是一家盈亏平衡公司，但是活起来也非常累，所以每家公司要最大化融资，不得不用股权融资这样昂贵的方式填补现金流。

相对传统行业看现金流量表能看得更清楚一些，比如看苏宁，它是很典型的，一边拖上游的款，一边让消费者先付款，晚点发货，现金流在账上。包括支付宝，现金流在那儿摆着，靠现金流活着。通过现金流表能看出一家公司的状况。

第三张：股权结构表。如果真的不行了还能拿股权廉价换回点资金，但你要考虑你的股权结构是否合理？是否过于分散？控制权和融资之间是否平衡？

第四张：员工期权池表。员工期权的激励不同于普通的工资激励，这是长期激励，是组合激励。有很多公司做全员持股计划，还给前台发2000股，但是不是能够更加集中地对一些核心部门核心任务来发，因为完成某个重点指标，给他重点的激励，当市场不好时期权反而更有价值。

通过这四张表我们能够看到公司的核心商业模式、核心经营情况，以及未来弹性空间。

创始人永远对自己是过度乐观的，特别是在财务指标上，创始人往往有过高的预期。我们之前做了一个调研，在A、B轮的公司，能说出财务报表后面公式模型依据的CEO不超过30%，70%都是误打误撞的，但是这一点在后来会发现很大的问题。

财报仅从下面一层一层收上来的东西是不够的，我们后来反复做的事情是两方面推测，一方面是听下面业务部门给我们报上来财务预测和分析，一方面我们会从行业平均水平来看做一个保守预测，然后取一个平均值，这才是合理目标。

保守预测，如果现在的资金还有18个月，可以稳住，融资不是你最重要的事情，把业务发展好。如果只有12个月的现金流了，就要迅速启动必要的融资，同时开始控制现金流的支出，一些费用该砍的早点砍，这时候不要再抢市场份额了，活下来才是最重要的事。如果已经9个月进入到融资状态，就不要犹豫估值、条款复杂性等，在你能够接受的范围内尽快Close，速度第一、金额第二。

如果只有6个月，这时候先别去忙融资了，先把自己的事做好、全面过冬再说。竞争策略在夏天和冬天是截然不同的。在夏天是不进则退，在冬天哪怕冬眠着都比瞎折腾要好。

如今我从创业转到了投资，但当初离开PPTV的时候，我也很纠结。后来我总结创业者是选择坚持还是放弃，可以从两个方面进行考虑。

第一个是从商业层面看产品有没有找到自增长模型。如果一个产品是好产品，能满足市场需求，能解决明确的刚需，自然而然就能被市场接受。我在早期就用这个方式判断是进入一个领域还是退出一个领域。

第二个是从创业者本身来看。驱使你创业的核心动力是什么？成就、名利还是使命？不同的驱动力会有不同的选择。大部分驱使是成就驱使，当你成就感不再，觉得一切都已经被证明的时候，自然会离开，去征服另一个事业。

我最大的动力来自做一些改变世界、让大家记住的事情。

王刚|雷军|沈南鹏|刘芹|周鸿祎|史玉柱|邓锋|王岑|张斐|汤和松|张磊|江南春|周逵|张一鸣|胡泽民|闫怡勝|程浩|陈大年|冯卫东|黄晓捷|徐新|王兴|王强|蔡文胜.......

这是「捕手志」的第58期文章，

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