第2377期

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生鲜到家零售体系很复杂，单品管理的基础是强运营能力和强供应链，要把生鲜到家做好，必须深入重构。

来源 | 老张聊零售

作者 | 张陈勇

阿里旗下天猫超市事业群升级成同城零售事业群，京东成立大商超全渠道事业群，并且在最近又官宣同城零售物竞天择项目，美团成立到家事业群和买菜事业部，积极推进破圈外卖，早就喊出美团外卖，送啥都快的口号。

到家零售是巨头们共同的重点布局，他们在到家零售方面走过怎样的路径，得失总结经验有哪些，本文探讨这些内容。

京东到家零售的路径

12年，京东与山西唐久便利店合作，唐久连锁便利店成为京东的推广点和物流提货点，京东成为唐久便利店的商品扩充点（虚拟二楼），京东商品多但距离顾客远，唐久便利店距离顾客近但商品少，看来正好互补。但对顾客而言，自提不如送到家方便，两个主体各自述求不同，协调难度也比较大，于是合作的最终效果没有达到期望，这算是京东O2O的起步。

14年，京东在望京测试到家项目“拍到家”，这是京东到家的前身，15年拍到家更名成京东到家，这个期间，京东到家的负责人是侯毅。侯毅曾经在上海可的便利店工作多年，07年到京东，是京东获得融资后第一批引入的外部职业经理人，侯毅负责京东物流规划工作，创造多个第一的亚洲一号仓库，侯毅是主要贡献者。

侯毅因为是便利店出身，所以负责了京东O2O工作，侯毅在负责京东到家后，感到松散平台模式很难解决库存问题和商品品质问题，生鲜到家一定要自营严管控才能走通，所以提出自营到家门店的构想，但没有被京东高层认可，后来侯毅离开京东，加入阿里，创立了盒马鲜生，这又是阿里到家零售路径的一个故事了。

京东对京东到家坚决投入，其中一个原因是学习instaccart，现在instaccart已经是市值超过100亿美金的公司了，当年，学习国外先进模式，引入到国内发展壮大，是中国创业者的套路路径。instaccart是美国的类似京东到家的项目，instaccart能发展起来的一个重要原因是美国人有为服务买单的习惯，对于很多美国人而言，每单付出7美元配送跑腿费理所当然，在国内，履单成本如果顾客全额承担，就会没有订单。

京东到家在15年正式推出，刘强东对京东到家期望很高，对媒体说会亲自负责京东到家项目，要把京东到家打造成微信之于腾讯地位的项目，对京东到家各种投入也大笔一挥。京东15年亏损94亿元，是历年亏损最高的一年，其中重要原因，就是对京东到家的投入。

京东到家最开始是松散平台模式，对货物控制弱，会出现下单后没有货，送到的货物品质不好等各种问题。15年有人评测了京东到家，写了《京东O2O体验报告》文章，经过测试人的购买实测，6月4日到8月1日，89次购买中有18次迟到，6次缺货，1次漏单，问题率达到23%。所以巨额引流成本来的顾客，很难留存，京东到家成为投资黑洞，

于是京东对京东到家做出了两个调整，一是京东到家与达达合并，京东占49%股份，剔除京东报表，对京东到家的投入不会拖累京东集团报表。二是京东到家从松散平台模式转变成与零售企业深度合作模式，全力改善用户体验。

达达的创始人蒯佳祺曾经是安居客副总裁，在红杉资本支持下创立了达达，在风口做即时配送快速发展起来，达达一度承包了饿了么80%的快送订单，但美团与饿了么在逐步发展自营的配送团队，于是达达推出“派乐趣”直接与美团外卖竞争。

“派乐趣”发展并不顺利，16年，刘强东正在考虑如何处理京东到家，在红杉资本牵线下，京东到家与达达合并，合并后的新达达，京东集团占49%股份。对达达而言，这个合并，能获得更成熟的快送平台，还能获得京东集团最后一公里配送订单。对于京东而言，能处理投入巨大的京东到家项目，还能在818这样的大促中，有达达来承接配送订单。

京东到家的CEO从侯毅到邓天卓，从邓天卓到王志军，从王志军到蒯佳祺，新达达对京东到家最重要的改造是加深与零售商的合作，送松散平台模式变成紧密合作模式。

17年，京东到家发布赋能战略，包含流量赋能，效率赋能，用户运营赋能，流量赋能指京东到家接入京东商城入口，从京东商城转化流量到京东到家商户。效率赋能指开发了履约工具，库存管理工具，帮助门店提高拣货效率，优化库存结构。用户运营赋能指可以通过京东到家APP对用户营销运营等。

京东到家有和线下超市深度合作的基础，15年京东43亿投资了永辉超市，16年沃尔玛投资京东，占股京东12%。京东投资永辉，是希望永辉超市能助力京东生鲜O2O，但永辉对到家零售也积极布局，两者的合作有比较大的分歧。相对而言，沃尔玛与京东的合作更深入，沃尔玛投资了京东到家，积极改造门店适合到家零售，所有门店上线京东到家，部分门店建立了快拣仓，开出了到家小业态惠选智能超市，并且把旗下山姆会员店也纳入合作范畴，建立了山姆前置仓等业态。

在京东APP，京东到家的入口并不是一直存在，刘强东在17年也对媒体说过，京东对生鲜主打B2C定时达，没有提1小时及时达的京东到家，京东对京东到家的态度也是在边试错边调整。

京东在京东到家外，在到家零售上的另外一个大动作，就是推出7fresh，盒马鲜生在上海的成功，让京东看到到家零售的新的解决方案。

18年初，京东7fresh首店在北京开业，据说其操盘手是果蔬好的前负责人，与盒马的精致化不同，7fresh首店给消费者欧美范的感觉。同年9月，京东集团高级副总裁、京东7FRESH总裁王笑松说，要在3-5年开1000家7fresh门店，并且与万科，大悦城，保利、绿地等多家房产企业召开战略布局会议，准备大规模开店。

京东7fresh的确快速开店，在河北、天津、广州、佛山、东莞、成都等地区开店，当时对挖盒马鲜生店长给出薪资翻倍并且给京东股权期权的条件，但7fresh的新店业绩低于预期，很快停止了快速开店，7fresh进入调整期。

新零售超市是需要同一区域高密度网点，才能支持后台和供应链，京东7fresh多地区分散开店的方式，很难解决供应链的问题，而且即使即使盒马鲜生，在非一线城市开店，也面临消费力不足的挑战，业绩自然不好。

19年，京东7fresh还传出要分拆、裁员、甚至出售的传闻，20年4月成都摩玛新城店关闭，总之京东7fresh之路还是比较坎坷，没有按照预期发展。

这期间，京东7fresh做出了3个调整，一是负责人由王笑松变成曾任华润万家首席运营官的王敬，二是开出新业态“7鲜”和“7范”，其中7范的负责人是盒马鲜生原北京大区总经理李江，三是京东宣布7fresh也会对外合作，准备模式输出开合作店。

19年，京东推出物竞天择项目，消费者在京东APP搜索商品时，会出现1小时达的商品，这些商品来自LBS定位，来自消费者附近的实体门店。京东希望在消费者搜索商品时，通过智能计算，把开放平台商品，自营半日达商品，LBS一小时达商品都推给消费者，让消费者自己选择，所以命名为物竞天择。笔者记得，京东APP能搜到京东到家的商品，这个功能在17年就上线，经过3年运营，2020年又做了一波推广，应该是准备大力发展入驻商家。

京东集团到家零售的两条主线是京东到家和7fresh，期间也尝试了前置仓项目，新达达已经上市，7fresh还在找突破道路，京东把重点放到物竞天择项目，物竞天择项目可以看成京东到家的延续，整体而言，京东到家零售启动最早，起始气势很足，宣传很猛，投入也很大，但经营结果和阿里、美团相比，并不算好。

阿里到家零售的路径

笔者认为，到家零售分为3个发展阶段，第一个阶段是PC互联网时代，e国网、邻味网等是这个阶段的参与者，因为没有LBS定位和随时在线的基础而失败。第二个阶段是O2O混站时代，移动互联网催生各种资本投入到家零售。第三个阶段是新零售阶段，到家零售在这个阶段跑出了平台模式（京东到家），传统超市模式（多点、永辉生活APP），新零售超市模式（盒马鲜生），前置仓模式（叮咚买菜），这四种模式。

与网约车、外卖不同，资本在O2O混战时代对到家零售的投入都不算成功，风口项目爱鲜蜂、社区001、快书包等都失败告终，创业者们在实践中逐步意识到，生鲜到家零售体系很复杂，单品管理的基础是强运营能力和强供应链，要把生鲜到家做好，必须深入重构。

阿里巴巴在O2O混战时代有积极参与，在此期间投资了闪电购，推出了淘宝到家。但对外宣传不多，直到马云提出新零售，盒马鲜生横空出世，才引起更多关注。

前文说过，盒马鲜生的创世人侯毅来自京东，15年，侯毅在与阿里张勇沟通时，约定了盒马鲜生的顶层设计，线下为线上导流，线上销售超过线下，实现30分钟送达，这些约定，决定了盒马鲜生的雏形。

16年盒马鲜生金桥店开业，很多同行参观后，对盒马鲜生的评价是违反零售基本逻辑，比如不能使用现金，非食商品太少，生鲜商品太贵等。其实从张勇与侯毅约定的顶层设计角度来看，对这些设计就能理解了。

传统超市是生鲜商品引流，满足消费者一站式购物需求，所以生鲜商品价格低。盒马鲜生是满足消费者紧急便利购物需求，生鲜销售占比更高，而且因为履单成本不同，生鲜商品也会标准化销售，所以商品结构，定价逻辑也会不同。

盒马鲜生因为围绕顶层设计，围绕到家体验重构，线上订单越来越高，所以快速发展起来。盒马鲜生初步成功后，同时探索自营门店和平台模式两条道路。

平台模式是指盒马与传统超市合作，把盒马做线上的经验赋能给传统超市，这个期间，淘鲜达（原淘宝到家）并入盒马，阿里投资了三江购物，新华都，并购了大润发，其中三江购物成为当年的妖股，11天连续涨停，最终涨幅310%。盒马与三江购物、新华都建立了合资公司，由合资公司在浙江、福建开设盒马门店，但这个合作并不顺利，最终合资公司被盒马回收。

淘鲜达与大润发的合作比较成功，大润发线上订单已经占总销售10%，年销售额超过百亿，且整体盈利，证明传统超市做到家是可行的。大润发在到家零售方面比较低调，实际上已经是传统超市到家零售TOP1。永辉超市对到家零售积极投入，先后尝试了超市门店基础上的到家零售，永辉生活小店到家零售，超级物种，盒马模式（易鲜生活），卫星仓模式（永辉买菜），今年，因为看到大润发的成功，又把做到家零售的重点转移到传统门店履约。

盒马自营门店开店速度很快，一方面是盒马模式在上海的成功，另一方面是来自竞对的压力。

18年初，京东7fresh首店开业，并且宣布要开1000家门店，此时盒马刚刚进入北京，门店数量并不多。同时，美团章鱼生鲜超市也开业，还有步步高鲜食演绎，永辉易鲜生活，食物说，超级物种，百联集团等都在跟进，拼开门店数量的竞争格局已经形成。

零售行业都在学习盒马鲜生，盒马感受到竞争压力，更快速的进入新城市，在18年末，已经进入西安、成都、武汉、江苏等十几个城市。

进入非一线城市后，发现经营挑战比在上海高很多，主要原因是非一线城市消费力弱，对便利上门的需求也比较弱。盒马最大的价值是到家零售，到家零售的最大价值是节省用户时间，但是不同用户的时间成本不同，有的用户一小时赚20元，也有用户一小时赚200元，一线城市消费力强，时间成本高的用户显然更多，盒马如果不能解决在非一线城市经营问题，就很难扩张规模，这显然不符合阿里的目标。

盒马在19年推出盒马菜市，就是希望解决非一线城市经营问题，到20年，盒马找到更好的解决方法，推出盒马mini，盒马mini创立的目的是到一些消费力不足的地方开店。

盒马除了推出盒马鲜生、盒马菜市、盒马mini，还推出了盒马里、F2、盒马小站、pick’n go业态。盒马里是社区购物中心，快送商品范围扩展到整个购物中心。F2是餐饮便利店，有些类似超级物种，盒马小站是前置仓模式，目前盒马已经放弃这个模式，pick’n go是预订自取，笔者感觉pick’n go一个重要目的是提升盒马APP装机量。

阿里巴巴在到家业务上主要布局了盒马鲜生，盒马鲜生外，在后来，把淘鲜达划归天猫超市，天猫超市也全力落地同城快送业务。另外收购的饿了么也升级成送外卖到送万物，口碑快消、饿了么、本地生活合并在一起，升级生鲜、快消到家心智。

目前，阿里已经形成了本地生活+饿了么+同城零售事业群+盒马鲜生+大润发到家零售矩阵，阿里在到家零售方面布局比较强大。

美团到家零售路径

美团经历千团大战，外卖大战中，已经有了一套方法论，在生鲜到家战场上，也能看到这套方法论打法，笔者先介绍这套方法论。

1）后发制人

美团在千团大战中，在烧钱方面是比较克制的，成本管控一直做得比较好，在品牌广告投入方面比主要竞争对手少很多。美团把主要资金投向地推，投向消费者体验，在主要竞争对手资金告急时，加大投入，推出没有消费可以退款等新制度，获得了大量市场。

2）果断投入

美团在成本控制和现金流管控方面做得比较好，但在需要果断扩张时，美团又会变得大胆，在外卖大战中，美团本来弱与饿了么，改变战局的关键动作，是美团培养了1000个城市经理，去大量三四线城市做外卖，从农村包围城市，改变了市场份额占比。

3）消费者体验

在千团大战和外卖大战中，美团都通过改善消费者体验赢得大量市场。

在千团大战中，美团一直坚持低毛利政策，提供给消费者更低价格。并且第一个推出不消费就退款的服务。

在外卖大战中，当百度外卖春节放假时，美团外卖在春节留住配送员，大量投入，利用春节档期，占领大量市场份额。

美团这些年尝试过很多新业务，大部分业务只尝试，并不对外宣传，下文梳理下美团在生鲜到家方面的尝试，读者可以看看那些行动符合上文总结的3个特征。

2017年7月，美团“掌鱼生鲜”开业，掌鱼生鲜类似盒马鲜生，这个开业时间比京东的7fresh早了半年，据此推测，大概2017年1月，美团就决定开掌鱼生鲜。

从开业时间看，美团比京东更快跟进盒马鲜生，盒马第一家门店16年开业，试跑了一年，据说美团在17年有十几个人到上海金桥店调研，数外送单量，最后算出模式可行，所以快速跟进。

掌鱼生鲜首店在美团总部附近望京博泰商业广场，大概2000平米，由于开业时间比较急，没有拿到餐饮资质，所以掌鱼生鲜首店并没有餐饮区，整个面积也比盒马小。

到18年5月，掌鱼生鲜改名为小象生鲜，美团成立小象事业部，后来小象生鲜门店达到7家，其中北京2家，江苏5家。

小象生鲜与盒马鲜生基本一样，有了大海鲜，有了餐饮堂食区，还推出了象大厨快手菜，象大厨中餐等品牌。小象生鲜有自己的专送快递员，在忙时接入了美团外卖的配送资源。

小象生鲜经营结果不如预期，据北京商报报道，在18年6月，小象生鲜方庄店每天线上6百单左右，而北京的盒马鲜生小营店线上已经超过3000单了。

到19年4月，小象生鲜关闭了江苏的5家门店，仅保留了北京的2家门店，美团表示，对小象生鲜没有开店目标，只迭代提升运营效率。

19年1月，今日资本徐新在大会上宣布，已经投资了叮咚到家，前置仓为特点的生鲜新零售春天来临，至此，前置仓成为关注重点，美团也开始测试前置仓模式。

19年3月，美团在北京测试美团买菜，美团买菜是类似叮咚买菜的前置仓生鲜到家解决方案。相对于小象生鲜，美团买菜拓展速度更快，到19年11月，美团买菜已经进入北京，上海，武汉，深圳四个城市，有70个站点了。

到20年7月，美团基本放弃了小象生鲜，小象事业部改名为买菜事业部。还同步成立了优选事业部，用社区团购方式做生鲜电商。

从美团的做事风格和行动路径上看，可以得出以下两点结论：

1）对于创新项目的投入度，美团优选大于美团买菜，美团买菜大于小象生鲜，说明对美团而言，三个项目面临的挑战和难度不同；

2）美团一直强调用户体验，但在美团买菜和小象生鲜上没有做出杀手级的用户体验改变，说明美团面临的竞争对手很强，等待竞争对手犯错比较难；

不管是小象生鲜还是美团买菜，美团与竞争对手对手相比，投入都比较少，规模也比较小，美团主要靠在外卖领域的优势位置，依靠外卖平台做生鲜到家，占领较大市场份额。但实际经营结果表明，外卖平台并不适合经营生鲜到家，目前前置仓和新零售超市仍然是生鲜到家的更佳解决方案。

美团在生鲜到家方向，可能有2个结果，一是由于规模和行动慢，未来丢失生鲜到家市场，生鲜到家市场被前置仓和新零售超市头部玩家获取。二是前置仓与新零售超市整体规模也比较小，要等技术成熟和模式创新，看谁能抓住下一个机会点，才能真正占据生鲜到家市场。

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