进入中国市场的第二十年个年头，沃尔玛开启了打鸡血模式。

2016后半场，沃尔玛一改以往老成持重的形象，在电商领域频频落子：9月20日并购美国电商企业Jet；10月4日增持京东股份至10.8%；10月21又以5000万美元投资新达达共建O2O物流渠道；在10月27日举办的入华二十周年庆典上，沃尔玛更是旗帜鲜明地提出，未来要在电商领域开疆拓土。

如何理解沃尔玛对于电商业务“突然间的冲动”？我们可以从沃尔玛全球CEO董明伦的讲话中找到答案。他不久前在接受媒体采访时表示，沃尔玛要成为一家技术公司。世界500强企业CEO大谈技术革命，这与多年前的一个场景何其相似。

商业进化的轮盘拨回十年前，日渐兴起的数码技术开始渗透和颠覆传统胶片。当时有两家著名的胶片公司。其中一家是柯达，它的结局大家都知道了，这里不再赘述。《第三只眼看零售》想说的是另一家，富士公司——面对数码浪潮，富士选择了壮士断腕，主动迎接。

于是在2012年1月，柯达公司在申请破产保护的当月，富士公司举行了数码相机发布会，此时它的市值已达到120亿美元。富士胶片CEO古森重隆在盘点企业转型时说了同样的话：富士是一家注重技术的公司。

都是世界500强企业的CEO，都在行业巨变时期谈到了类似的观点，这只是简单的巧合吗？《第三只眼看零售》认为，作为一家拥有成熟决策机制和智囊团队辅佐的零售巨头，沃尔玛近期的频密动作并非拍脑袋定下来的，它代表了国际领先的零售商对行业趋势的洞察：或许，我们应该再度审视电商了。

是故，沃尔玛在此刻旗帜鲜明地拥抱电商，反映出其高层对于实体店转型的坚决态度：要做富士，不要做柯达。这与中国连锁经营协会秘书长裴亮的观点不谋而合，他不久前撰文称，零售企业要“敢为人后”，更要警惕“甘为人后”。

沃尔玛困局

规模效应的边界

世界首富比尔盖茨有这样一个观点：微软离破产只有18个月。事实上，这句话放在任何一家巨头身上都是管用的，沃尔玛亦然。

尽管从近些年的财报来看，沃尔玛业绩每年都会有所增长，但沃尔玛的高层都意识到，这种增长已经近乎边际。创办于上世纪六十年代的沃尔玛是在西尔斯、凯马特等传统零售业巨头的夹缝中成长起来的。为了避开与上述巨头的直面竞争，沃尔玛创始人山姆沃尔顿选择在城乡结合部开店，并且制定出“天天平价”的策略，将商品毛利率锁定在22%-30%之间，而当时主流的零售商毛利率高达45%。

沃尔玛的基因决定了它必须要走“平价路线”：对外规模扩张以降低采购成本，对内优化流程、提升效率以降低管理成本，节省下来的利润让给消费者以获取更大市场份额。这是沃尔玛的基本模式，也帮助沃尔玛迅速成为全球最大的零售商。

基于这种商业模式的需求，沃尔玛为了提升效率而大量投入先进技术。比如，沃尔玛是全球第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司，其信息系统是甚至超过了电信巨头美国电话电报公司(AT&T)；再比如，早在1969年沃尔玛就使用计算机跟踪存货，全面实现单品级库存控制；而诸如沃尔玛在数据库管理系统(DBMS)、射频技术（RF）、条形码（BC）、自动补货（AR）、销售时点数据系统（POS）、电子自动订货系统（EOS）、电子数据交换技术（EDI），有效客户反馈技术（ECR）和快速反应技术（QR）等技术上的应用都领先业界很多年。从这个层面上来说，沃尔玛是一家技术公司毫不为过。

不过，沃尔玛“平价路线”的瓶颈也显而易见。首先，当规模扩张遇到经济下滑或者激烈的竞争时，市场开始饱和，规模化的边界逐渐显现；其次，当流程优化、削减成本到一定限度，这一招便不再凑效。

以中国市场为例，在2010年以前，全国的社会消费品零售总额每年的增速动辄接近20%，而今年9月份的数据显示，全国社会消费品零售总额不到11%。伴随着中国经济增速进一步放缓，未来社会消费品零售总额增速可能进一步走低。

沃尔玛目前在中国市场已经拥有426家门店，而在目前的经济形势和行业竞争格局之下，沃尔玛在中国还能还出多少家商场？或者说，中国未来的市场空间还能容纳多少家沃尔玛这样的大卖场？这其中还不包含大润发、家乐福、永辉、华润万家等竞争对手的抢占市场。

对内压缩成本也是如此。不久前，沃尔玛在中国启动了“综合工时制”改革，其目的就是进一步优化人力资源结构，降低人力成本。不过，到目前为止，这项改革进展缓慢。员工的罢工抗议和劳动仲裁部门的介入使得沃尔玛骑虎难下。可以说，沃尔玛模式的两只拳头都开始乏力。

零售业的未来出路何在？《第三只眼看零售》认为，如果要用三个关键词来总结的话，那就是实惠、便利以及体验三个方向。对于沃尔玛模式而言，它的便利性比不上7-11、全家等便利店业态，客户体验又比不上近两年流行的全食超市或者Eataly超市，因此它只能在“实惠”上做文章。事实上，沃尔玛倡导的“天天平价”也正是迎合消费者的这一诉求点。

当“天天平价”的规模效应遇到扩张边际，沃尔玛需要另一条腿走路。而电商则恰好是其突破物理边际，提升客户体验的有效之道。“沃尔玛将致力于为用户提供线上线下无缝连接的购物体验”，沃尔玛总裁兼首席执行官董明伦表示。

问题是，在前几年实体店拥抱电商热潮中沃尔玛不动声色，为何在国内的实体店“触网潮”减退之后才大张旗鼓发力电商？它是如何把握这个时机的？

重审电商

石头沉下去，水面平静了

裴亮在《零售企业要“敢为人后”，更要警惕“甘为人后”》一文中写了这样一段颇含深意的话：如果把我们的思想比作一汪湖水，当有一粒石子投入其中，水面将泛起很多涟漪，等石子缓缓沉入水下，水面才慢慢归于平静。当一个新鲜事物像石子一样投入思想的湖水时，何尝不待它归于平静，使我们可以更清晰地观察和思考。

如果用石头和水面的比喻来形容电商对实体零售企业家思想的冲击再恰当不过。伴随着一批实体零售企业试水电商投石问路渐入尾声，现在到了“湖面回归平静”的时刻，也是我们该重审电商的时刻。

《第三只眼看零售》判断，电商的格局已经基本明朗，在未来很长一段时间将保持这一态势，直到下一个“新生物种”以颠覆性姿态出现。

从上述几个层面判断，沃尔玛增持京东，无论是在目标的选取还是在时机的把握上，无不显示出沃尔玛老谋深算的一面。

从目标的选取上，京东身上的零售基因，与沃尔玛的零售主张契合度比较高。京东创始人刘强东在给沃尔玛创始人传记《富甲美国》再版写序时用了大道至简，殊途同归这几个字来描述线上线下零售的差异。

京东的零售基因更体现在其花费巨大财力、物力和人力开展自营业务和自建物流上面。京东商城至今依然小心翼翼保持了40%左右的自营商品，有媒体评论，它就像刘强东调节平衡的砝码，在略微盈利和亏损之间寻求平衡。

京东创始人刘强东在一次内部讲话中这样表述：我们做的电商跟纯电商企业思路是不一样的，此前当当、阿里都在做纯互联网模式，所谓轻资产模式，大家都说这种模式最聪明。而京东是重资产的模式，我们超过166个库房，全国2043个区县，连三沙都有京东自营的品牌，有将近10万员工。

从切入的时机来看，此时大规模增持京东正是在“湖面回归平静”的时刻。实体零售企业经过了多年的“触网”试水之后，对电商与实体店有了更加清醒的认识。而京东经历了资本和市场的洗礼之后，到了一个相对稳定的阶段。

“两家公司将在电商领域进行合作，包括进一步加强1号店的品牌和业务，在京东平台上开设沃尔玛山姆会员商店官方旗舰店，在o2o方面沃尔玛实体门店将接入京东到家O2O平台，并在供应链端展开合作。”沃尔玛表示。

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入华20年，沃尔玛突然高举电商大旗，释放出什么信号？