春节收假第一天，管理专家陈春花老师的一篇文章《2017需要定力来面对不确定性》赢得点赞无数。“2017年，不确定性对每个人都是一种考验”，陈春花表示。

笔者认为，用陈春花总结的“不确定性”来形容当前零售业再恰当不过。在刚刚过去的2016年，的确发生了很多“反常”的事情。比如，实体店的领头羊沃尔玛宣称自己要成为一家电商公司；以大卖场取胜的家乐福开始倡导门店小型化；向来高冷的无印良品宣布降价了；麦当劳和肯德基成功“卖身”了；而对于大多数中小零售企业来说，更是极度迷茫，充满不确定性。

上述状况说明，零售业真正到了“去中心化”的时代，背后是消费环境和生活方式的深刻变革。此前，往往有行业的领头羊以自己的成功经验告诉大家如何做。简单的仿效和照搬成功模式便可以奏效。但在“去中心化时代”，没有标准答案可以抄袭。企业只能各自为战，自谋出路。碎片化是当前零售业的主要特征。

不确定的时代，零售企业如何找到自己的位置？《第三只眼看零售》这篇8000字长文告诉读者，零售业正在发生着哪些变化？为什么会成为今天的样子？当前行业的主旋律是什么？我们希望勾勒一副零售业的全景图，帮助零售企业找到自己的位置，认清自己的方向。

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上篇：看清零售业基本面

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1、净利润平均下滑1.39％，“关店潮”之后迎来“倒闭潮”。此前尽管有不少文章宣称实体店有回暖迹象，《第三只眼看零售》的判断是，多数零售企业日子不好过，2017年将更加艰难。如果说2015、2016年“关店潮”席卷行业的话，今年开始将会迎来“倒闭潮”，关闭的不是某个门店，而是整个企业。

“我们以往每年有十个点左右的销售增长，这两年来业绩不下跌就算进步”。一位三四线零售企业总经理告诉笔者。一些上市公司公布的数据亦可印证这一说法。一项关于零售业上市公司统计显示，2016年零售行业平均净利润增长率为-1.39％。除了如永辉、大润发等基本功较强，且具有独家竞争力的大型零售商之外，大部分零售业上市公司难有亮眼表现。

步步高公告显示，预计2016年净利润1.28亿至1.71亿元，同比下降40.00％至20.00％；联华超市报告显示，2016年度业绩将出现净亏损，亏损幅度约为4.4亿-4.8亿元；华联综超公告显示，去年净利润为-2.5亿元左右；银座股份公告称，预计2016年净利润同比减少80%；新疆友好集团净利润约为-3.65亿元到-3.95亿元。

需要注意的是，还有一些零售业上市公司通过出售资产的方式保持了收入的稳定或者增长，但这是一种透支行为，拆东墙、补西墙，等到资产出售殆尽，企业经营便捉襟见肘。一个生动的案例就是大连友谊集团。

拥有百货、酒店、房地产等多个产业的大连友谊发布业绩预告称，2016年该企业盈利预计为8,500万元-11,200万元，比上年同期增长145.44%-159.88%。但这一转折与主营业务无关。2016年下半年，大连友谊转让富丽华大酒店等12家控股子公司股权，经测算，股权转让交易所产生的处置收益，将增加其2016年度净利润的金额约为4.01亿元。

在消费层面，整个市场增长持续放缓。以北京、上海国内两大消费城市为代表。2016年，上海实现社零额10946.57亿元，增长8％，增速同比回落0.2个百分点；北京实现社零额11005.1亿元，同比增长6.5％，增速同比回落0.7个百分点。

综上所述，如果说前两年是实体零售店迎来“关店潮”，那么在接下来可能会遇见“倒闭潮”。理由如下：其一、此前通过关店止损或者其他一些刺激手段尚可以勉强撑下去，2017年将出现无险可守、无牌可打、体力透支的局面；其二、2016年零售企业间并购整合加速，具有潜力的标的企业已经被收购，2017年则剩余一些“老弱病残”，换言之，即便想卖也卖不掉了，只能坐等倒闭。

2、“外行”涌入，衰退与泡沫并存。春节前，一位河南驻马店的农业企业负责人跟笔者交流，他希望找到专家指导他开出类似生鲜传奇这样的生鲜专卖店。这家企业是做订单农业的，种菜是一把好手，但经营店铺一没经验、二没团队，有的只是一些农产品资源和满腔热忱。

“驻马店本土一家零售企业计划要开出100家生鲜超市，而市场上也有不少类似的业态”。上述企业负责人表示看好这种模式。

1月14日，位于北京十里河的EATOWN怡食家超市超市开业。这家面积8000平方米左右、主打“美食+超市”的跨界物种是居然之家开出的第二家超市业态。与此前开设在南三环的第一家门店相比，新开业的门店邀请了国外设计师操刀，从视觉上更加潮流，商品上也突出美食和健康的理念，体验成为吸引消费者的有力抓手。

上述两个案例反映出当前零售业的一个怪现状：仿佛一座围城，里面的人想出来，而外面的人则削尖脑袋想往里钻。《第三只眼看零售》梳理归纳下来，近两年“外行”涉足的实体店模式主要集中在以下几个业态：

传统的零售从业者感到行业越来越冷，而一些外来者却觉得市场火爆？一冷一热之间，说明什么问题？《第三只眼看零售》认为，所谓秦失其鹿，天下共逐之。当传统零售企业已经无法满足消费者不断变化的需求时，一些“外行”则跃跃欲试，试图切分新的蛋糕，这使得原本过剩的商业竞争更加激烈，实体零售在步入衰退的同时泡沫也在不断放大。当然，这也是一个重新洗牌的过程，新入行者试错成本会很高，但其中也不乏未来的独角兽。

3、审视业态创新的机会与陷阱。业态创新从来没有像过去的一年如此花样繁多，不同企业根据自身特点进行创造，可谓百家争鸣。就在过去的2016年，物美先后试水会员制大卖场和GEC全球进口商品直营中心；中百集团开出了邻里生鲜、foodmart食品超市；永辉开创出自己的“超级物种”；新华都创办邻聚生活超市等。

你会发现，在过去的一年，只要是有一些规模并且不断尝试转型的零售企业要么抄袭、要么原创，都会折腾出这么一两个新业态来试水。《第三只眼看零售》认为，这种变革是值得肯定的，“找死”总比“等死”强。但在业态创新背后的风险与陷阱不可忽视。

“一间300-400平方米的店，一个月就要亏十万。一年开出三十家，你还能亏多久？”春节前，一位尝试社区门店的二线零售企业老总告诉《第三只眼看零售》。据笔者了解到，去年创新的很多业态，虽然从模式上可圈可点，但未来到底能够经得住市场考验，还得仔细掂量一下。

物美的创新业态尚佳会员店就是生动的案例。去年11月，物美旗下第一家高端会员店尚佳关闭，门头悄然更换为另一家主攻跨境全球购的高端业态——GEC。作为模仿沃尔玛山姆会员店的试水之作，尚佳被物美集团寄予厚望。开业之初，物美商业董事长蒙进暹曾表示，对尚佳在盈利、销售等方面没有苛求。但坚持十六个月之后，尚佳因为业绩不佳而被迫关店。

为什么说业态创新是一招险棋。这是因为，任何一个成熟业态，都是经过反复试错，交了足够的学费、在市场上摸爬滚打之后才形成的，这个过程要复出巨大成本和代价。另外，别人可以尝试的业态是否符合自己企业特质和当地市场环境，还需要斟酌。

《第三只眼看零售》去年走访了香江百货。香江百货总经理夏志秋讲了这样一个事情：受到一些行业先行者的影响，香江百货也开创了社区商业品牌，取名为精彩生活超市。但经营效果并不如预期，反倒是香江百货所改造的面积在1000平方米左右的标超业态成绩斐然。于是他反思，社区商业虽然是未来大势所趋，但对于三四线城市而言，市场还不够成熟。

另外，业界对于业态创新的理解往往忽视门店背后的后台。生鲜传奇创始人王卫告诉笔者，生鲜传奇是乐城管理团队100多人研究半年时间打磨而成。虽然只有两百平米的小店，但背后却是上百人在运作。为了这家小店，乐城超市还专门建立了一万多平方米的仓储。

“小业态真正的竞争力在与后台的系统，比如信息系统、财务系统、供应链系统、营运体系、管理体系等。这些往往都是很难被复制的。一些业内同行觉得我们小业态经营的很好，回去模仿却很难成功。原因就在于他们忽视了后台的建设”。王卫表示。

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中篇：剖析实体店的疑难杂症

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我们在检讨自己战略得失的时候容易犯下“以偏概全”或者“以表象代替根本”的错误，用辩证法的观点就是没有分清楚主要矛盾和次要矛盾。我们往往会将自己的失败归结为对手的强大。在沃尔玛、家乐福外资巨头横扫中国市场的时候，我们会将外资卖场的强大来作为业绩下滑的借口，而现在，这一“替罪羊”就是电商。“电商冲击”成为实体零售企业在总结业绩下滑原因时的口头禅。

诚然，电商是不断渗透、切分实体店的蛋糕，但这并非实体店当前境况的根本原因。《第三只眼看零售》认为，当前实体零售业是患上了多种病因叠加起来的“疑难杂症”。

1、对于消费者需求变化响应不及时是主因。百货、大卖场、便利店三大传统业态中，百货和大卖场业态下滑严重，而便利店在近两年指数高涨。这说明并非业态自身出现了问题，而是它已经无法满足消费者不断提升的需求。大卖场一站式购齐和天天平价的卖点无法满足消费者对于品质生活和高端商品的需求；百货店因其体量小，餐饮和体验性项目不足无法吸引新时代的消费者；而便利店方便、快捷的特征恰恰符合当前都市群体的快节奏生活。

正是传统业态对消费者需求变化响应不够及时，这也给了外来者入侵的机会，其中包括电商以及一些如良品铺子、周黑鸭等单一品类的专业店（曾经有人称之为“品类杀手”）。譬如淘宝的诞生，很多人以为淘宝的杀手锏是便宜，但忽视了一点，那就是它能够提供海量商品，各种新奇特的商品，而这些功能是传统业态无法满足的。淘宝曾经在地铁打的一副广告深入人心，大意就是，只有你想不到的，没有你在淘宝上找不到的。再比如京东，它高效的物流满足了消费者对于便利性的需求。消费者甚至可以指定时间段来送货，今年春节京东也没有停止配送。从这个层面，电商的出现是必然的，因为它的确满足了消费者的新需求。

事实上，传统零售企业很早就意识到了要不断跟上消费者的需求。“以消费者为中心”的口号喊了很多年，但为什么实际操作过程中行动迟缓？《第三只眼看零售》认为，这是一个知易行难的事情。

笔者曾经考察过一家百货店。这家位于三线市场的百货企业为了让消费者有更好体验，提出了“无条件退货”的政策。但就是这条简单的政策在执行层面遇到很大难题，难度在与基层。因为退货就会影响到基层业务人员的提成，因此一些业务人员对此政策阳奉阴违，人为设置障碍，就是为了阻止消费者退货。这么一个能够直接改善消费体验的小政策在落地上困难重重，且不论让整个企业进行转型去适应消费者。这需要企业家有足够的决心和魄力。

2、电商的冲击和经济增速放缓是直接影响。在检讨实体店当前困境时，电商的冲击是一个绕不开的话题。第一财经商业数据中心发布的《2016中国互联网消费生态大数据报告》称，中国已成为世界主要国家中电子商务渗透率最高的国家。电子商务市场规模是排名第二的北美市场的两倍多。从实体店的直观感受来看，电商从最开始的图书、服饰、化妆品、包装食品等标准商品入手不断蚕食实体店的份额，到一些生鲜电商的和外卖服务的崛起，实体店基本上被逼到了墙角。

但最新的数据显示，电商的增长开始放缓。《第三只眼看零售》的判断是，电商的格局基本上定下来了，或者可以这样说，电商对于实体店的冲击和渗透接近触底。用步步高董事长王填的观点，“线上与线下再平衡的时刻到来”。

去年马云提出了的新零售概念引发广泛讨论。马云第一次将线上线下结合起来，统一用新零售概念冠之。这释放出了一个信号：未来实体店与电商将更加结合紧密，实体店也积极使用互联网工具和新技术手段来扩大业务。电商对实体店冲击也将到此为止。

经济低位运行并由此带来的消费疲软也给实体店带来直接影响，我们所说的行业“寒冬”，指的是大气候，其实说的就是经济大势。按照官方经济学家的表态，刚刚过去的2016年，中国经济用数据走出了一条“缓中趋稳”之路径——前三季度GDP均为6.7%，姚景源称这意味着中国经济增速5年来持续下行的趋势开始趋于平稳。步入2017，中国经济的主基调则是“稳中求进”。

从企业的微观感知来看，有相当一部分人对2017年的经济感到悲观。但不管怎么样，中国消费品零售总额的增长还是保持在10%左右。消费市场的盘子很大，未来依然有潜力可以挖掘。

3、基本功不扎实，自身体魄不强健。虽然在行业冬天，日子都不好过，但为何有的企业能够应对自如，有的企业却濒临倒闭。2016年有一些中小零售商因资金链断裂而被并购，还有一些频频传来资不抵债的消息。《第三只眼看零售》认为，实体零售企业当前困境的一个很大原因就是企业自身管理能力不强、盈利水平低下、基本功不扎实、体魄不够强健。因此面对寒冬，显得更加艰难。

互联网有句很流行的话，今天流的泪都是昨天脑子进的水。《第三只眼看零售》认为，这句话用在当前的实体零售店身上亦非常恰当。退潮时才知道谁在裸泳，实体零售商频频关店，正为当年盲目扩张以及粗放管理付出代价。因此一些企业因自身抵抗力不强而导致的经营困境，这笔账不能算在电商或者大环境的头上。

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下篇：实体店如何突围？

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麦肯锡在《2016年中国消费者调查报告》总结了未来消费者三大趋势：

一：越来越多的人开始有意识地寻找新的赚钱门路，时间、空间、智慧、闲置物品等也可以拿出来分享，并且从中获利。“共享经济”已逐渐深入人心，并且培养着人们新的消费习惯。

二：追求健康生活，成为越来越多人的共识。消费者越发注重健康饮食，有意识地定期体检，并且更愿意运动。人们更加看重形体美，男性要减肥增肌、女性要减肥塑形。“马甲线”“人鱼线”等健身热词频上热搜榜，普通民众的健美意识越来越强，人们更加注重个人形象的塑造。

三：规划未来、家庭投资越来越受到重视。中国消费者更加重视对未来的家庭规划，比如，父母会重点投资跟孩子相关的领域。麦肯锡的调查报告指出，有超过三分之二的消费者认为，逛街、吃饭、购物是与家人共度时光的最好方式，去既能购物又能吃饭还能娱乐的购物中心，可以满足全家人的休闲需求。

《第三只眼看零售》认为，消费者需求虽然不断变化，但最终离不开这三个因素：实惠、便利和体验。

实惠，零售企业存在的根本意义就是要降低商品流通成本，帮助消费者得到优质低价的商品；便利，未来消费者在刚需商品和标准化商品上投入的购物时间和经历越来越少，帮助消费者节省时间就是帮助他们省钱；体验，消费升级时代，商品物理层面的品质升级已经没有潜力，而附加其上的文化、社交、品味等属性则给消费者带来更好体验。

在过去的2016年，一些实体店围绕上述三个方面进行创新，笔者认为，它们或许为未来实体店转型提供指引：

1、门店区块化。最早流行的概念叫做大卖场的购物中心化。伴随着电商对非食品类的不断渗透，一些大卖场压缩相关品类，于是空闲出大量面积进行分割招租，比如引进儿童游乐场、餐饮、生活服务等项目。但在去年的时候，我们发现了一个新的趋势，就是门店在设计规划之初就刻意进行区块化设计，以增强顾客体验为目的，根据不同功能设计出不同的区域，做到一区一景。

典型的案例就是永辉旗下的精标店。去年12月永辉在南京开出了第二家精标店。这家店引入鲑鱼工坊、盒牛工坊等餐饮业态，强化店中店的概念，设立咖啡、红酒、有机食品、甜品等专卖区域，提升体验。主题化的布局使得整个门店更加紧凑，颠覆了传统大卖场“千店一面”的形象。

冠超市福州市区首家店—奥体阳光店也呈现这一特征。沿着动线深入卖场，几乎每个分区间都有隔断遮挡，一个分区即是一个“场景”。消费者在其中，每走出10米就是一个完全不同的场景。

需要注意的是，我们认为的门店区块化设计与此前大卖场购物中心有着本质上的不同。前者目的是为了增加客户粘性、提升客户体验，而后者更多是出于经营和租金收益上的考量。

2、超市餐饮化。“超市+餐饮”的玩法在2016年大行其道。不仅Eataly超市这样的国外同行提供了生动的样板，在国内，盒马鲜生、永辉旗下的“超级物种”都是这种模式。我们认为，在接下来，超市与餐饮的结合将更加密切。

首先，餐饮是高毛利品类，可直接改善超市的盈利结构。笔者了解到，普通的快餐店毛利率在30%以上；而像7-11这样有完善的供应链体系，能够获得规模优势的连锁便利，其快餐的利润高达60%。

其次，餐饮能够增加消费者到店消费的次数和滞留时间，增加客户粘合度。正如一位零售企业老总所讲，餐饮品类解决了白领一日三餐的需求，增加周边商品的关联销售，并增强了客户体验品牌知名度。

“零售+餐饮”的玩法，最初是零售企业以店中店的形式对餐饮企业进行招租，以联营扣点的方式来弥补实体店体验性的不足，这是一种比较初级的模式。

另一种模式则是选择与成熟的餐饮品牌互相持股，按照投资占比获得利润分成，或是将中央厨房“外包”，选择合适的餐饮企业为门店做鲜食的半成品配送。这对零售企业在餐饮业态的把控力上，无疑提出了更高的要求，也就是说，这是双方融合的“第二阶段”。

对于零售商来说，自建中央厨房意味着庞大的运营成本，并且需要具备足够的食材供应链、料理食材、把控食品安全等一系列能力。但如果与餐饮品牌合作，在门店中设立该品牌专柜，即可由餐饮品牌负责上述环节。

3、采购纵深化。不断延伸供应链，在商品上获得更多利润空间是一些实体店经营者的共识。零售企业通常有两种策略。首先是整合供应链，加强直采。这是目前大部分零售商正在做的，也是比较容易入手的办法，具体的做法就是推动供应链扁平化、发展买手体系以及进行联合采购等。

其次是开发自有品牌。中国企业在自有品牌方面还有很大的空间有待挖掘。在欧洲，零售商的自有品牌商品占比30%是很正常的；在英国，自有品牌商品占比达43%；而在全球三大零售巨头中，Tesco的自有品牌占比高达50%。一些本土零售企业的实践表明，自有品牌不仅可以成为吸引消费者进店消费的“爆款”商品，甚至还有巨大的利润空间。

4、组织架构互联网化。2017年伊始，沃尔玛启动了近年来规模最大的一次组织架构变革。1月13日，沃尔玛总部以备忘录的形式公布了若干人事任免。沃尔玛线上线下市场部合并，原沃尔玛美国首席市场官Tony Rogers担任一把手；美国区域的线上线下信息部门合并，由电商部门的首席技术官Jeremy King负责；另外，Jet.com首席营收官Scott Hilton被任命为沃尔玛自有品牌高级副总裁，兼顾线上与线下。

伴随着企业转型，传统零售企业的组织架构正在向互联网企业靠拢，最终的导向是合伙人制度和小团队架构。比如永辉超市将合伙人制度进一步发扬光大，其最新创建的精标店和超级物种都采取了这种模式。嘉荣SPAR启动了生活超市合伙人计划。在不同的合伙模式下，该公司提供品牌、店铺、资产、商品等资源，为员工个人保留职业生涯的前提下提供学习做生意的机会。

在数年前，海尔就开启了基于用户的组织架构变革。一家8万人的企业裁掉6万人，形成三个人一组的经营单元。我们认为，在未来，传统零售企业的组织机构也将超这一方向发展，其目的是激励更加科学、响应更加高效。

5、技术引进常态化。去年底，亚马逊未来商店Amazon Go的视频引发热议。亚马逊结合了计算机视觉、深度学习算法以及传感器融合于一体实现“拿上就走”技术（Just Walk Out）。但殊不知，沃尔玛却已经将区块链技术成功应用于商品追踪以解决食品安全问题。

沃尔玛负责食品安全的副总裁弗兰克·雅尼斯(Frank Yiannas)表示：以前要是有菠菜出现问题，可能要把几百家店的所有菠菜都下架，但现在只需要清理几家店里部分受污染的产品即可。

尽管一些实体店老总对马云提出的新零售概念并不感冒，但实体店在新技术的引入上面从未滞后，比如目前流行的移动支付、电子价签等都已经被大部分实体零售店所采用。《第三只眼看零售》认为，在未来新技术的引入将会呈现常态化。【完】

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