每个人心

中都有一个英雄情结。

黄光裕是国美的英雄，更是国美的灵魂。

正是这样一个理想无限扩张的人，让资本市场、国美管理层、员工及粉丝充满期待，寄望这位王者归来后，能重拾“做世界零售业第一”的壮语豪言。

杜鹃——这位与夫共患难的弱女子，也翘首以盼，静待丈夫归来。

历经市场洗练，她已从“相夫教子”的角色蜕变为一个资本运作高手和零售高手，成为国美新的“定海神针”。

她曾慨叹：“如果有一天黄光裕回来，我最欣慰的就是国美交给他时，电商已经做好了！”

但理想与现实仍有差距。

虽然黄光裕一直“遥控”国美，但外界至今都无法触及他的内心最深处，也不知历经多年囹圄洗礼的他，在思想和行事风格上将会发生怎样的变化，更不知未来在他重新掌舵国美后，国美将向何处去。

但不管怎样，他归来的脚步已经愈来愈近。

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国美静候黄光裕归来

在没有谁可以看清未来该怎么走之前，稳健的战略至少没有方向上的错误，且为国美未来的发力屯积了宝贵的现金流。

时代变了，黄光裕也变了。

一位探望过黄光裕的匿名人士曾透露，在狱中黄光裕“心非常静”，他做的最多的就是思考国美的战略问题。

在一个特殊的环境下，掌控千亿资产的家族走向并非易事。不仅需要强大的内心，更需要精准的战略眼光。

事实证明，国美近年在重大战略上并未出现大的失误，遗憾的是曾因内斗错失了发展电商的最好时机，但未来其想象空间很大，如今黄光裕更是有望摆脱囹圄困囿，坊间频传他将在2015年出狱。

消息甫一传出，资本市场中国美系的中关村、三联商社、国美电器三家上市公司股价飚升。显然，资本市场对黄光裕归来充满期待。

不过，国美方面对黄光裕的相关消息讳莫如深，表示不便谈论。

而中国家用电器商业协会副秘书长吴咸建对《中国连锁》记者表示，即便黄光裕出狱，国美也将延续过往战略，以稳为主。

根据国美公开发布的战略可以看出，未来国美要做的是用“互联网”思维进行重塑，其所有变革也都将围绕“O2M全渠道零售商”战略，从采购、物流、IT三大核心价值平台展开，国美要的是打造一个以自己为核心的家电零售生态圈。

但对国美和黄光裕而言，或许最缺少的就是时间。

黄光裕归来后的挑战

虽身在囹圄，黄光裕仍心在市场，通过杜鹃及旧部遥控国美战略，这使其与市场并未脱节。

从这几年国美的战略来看，无论是大力发展电商、还是全渠道零售商战略，国美走的每一步都“慎终如始”。

从2009年1月黄光裕辞去国美电器董事局主席到目前的近6年时间里，尽管中途有职业经理人陈晓闹出的一场股权争夺战内耗，但稳健的运营战略却一直得到了较好地贯彻。

这一战略带给国美的是现金流的充沛和行业环境普遍下滑下利润的逆市增长。国美日前发布的2014年年报披露，2014年国美电器上市公司部分实现核心财务指标连续8个季度同比增长，净利润达到12.8亿元，同比大幅增长43.5%；销售收入603.60亿元，同比增长7.02%。

国美的老对手苏宁2014年全年共实现营收1091.16亿元，同比增长3.63%；实现净利润8.61亿元，同比增长131.53%，但增长的主因并非零售业务的经营性盈利，而是运用了固定资产证券化手段增加收益。

事实上，一般的零售商也很缺乏这么做的胆量。

一位业内人士分析，苏宁把11家店出售后再租回来，通过卖店产生20亿元利润，再把亏损的近12亿元补上去，有8亿多的盈利。按原来的计账方式，20亿元通过40年的折旧，计入物业成本，每年成本5000万元。现在是40亿元返租回来，买的那家投资人要求每年8%的回报，意味着一年要3亿多的成本。这意味着过去5000万元成本，现在变成了3亿多，巨大的成本需要消化，苏宁正在往反方向走。

国美业绩的增长值得肯定，但商业模式在几年里发生了颠覆性的变化。外界担心，因交流不便、不能更直接接触市场，黄光裕要适应外界的巨大变化，仍需要时间。

中投顾问咨询顾问崔瑜在接受《中国连锁》记者采访时也表示，黄光裕面临的最大困难是市场环境已经发生了巨大改变。

这种担心不无道理。

黄光裕在狱中的几年，正逢电商的高速发展期。家电零售领域出现京东这样的电商巨头，天猫也强势崛起，房地产业不景气，传统零售受电商影响很大。阿里和京东的上市，更让国美过去的表现缺少了可圈可点之处。

“虽然国美也进行了互联网化转型，但是市场占有率并不拔尖，黄光裕出狱后欲再次拉动国美高速发展恐非易事。” 崔瑜称。

在财经作家、《黄光裕真相》一书作者李德林看来，即便黄光裕出来，市场的机会已经失去了，要想追上，除非国美有颠覆性的商业模式。但目前看来并不容易。

李德林认为，国美过去的发展模式是轻资产的重资产运营模式，“租店面是轻资产，可国美需要通过不断开店拓展，店面需要大量的人力进行线下运营，相对于现在的线上业务，成本、扩张都会受到很大制约。”

上海菁葵投资合伙人蔡景钟在接受《中国连锁》记者采访时表示，多年来，国美停留在二房东的模式，只是一个全国连锁的家电“百货大楼”，仍是扣点模式，并未建立起真正的竞争力，既没有产品的经营，也没有好的客户体验。

“所以今天他们面临电商模式的竞争，面临资金的租金成本的刚性上扬，压力很大。”蔡景钟称。

不过，《中国连锁》记者从国美年报中发现，其宣称差异化商品销售占比已从2009年的1.2%大幅增长至2014年的33%。这意味着国美近几年来在商品经营能力上确实有所提升。

此外，在差异化商品上，国美实现了初级的“大规模定制”。国美可以根据既有消费数据的追踪分析，判断未来某一品牌或某一规格段的商品受追捧的程度，消费者可接受的预期售价，以及自身的成本控制能力，最终选择是否进行定制化生产。

国美方面提供给《中国连锁》的资料显示，国美现在销售的商品中有33%由国美完全主导其选型、订单和定价，未来，到2017年差异化商品在国美总商品中的占比有望提升到50%以上。

但即便如此，未来的挑战仍无处不在。比如，国美一直在线下推行的渠道下沉，京东也在做，并且作为未来几年的首要市场战略，包括淘宝、亚马逊也在布局线下。

其实，从2008年国美就提出发展电商，但始终没能如当初线下扩张一样硕果累累。除了因内斗错失好的机会外，互联网浪潮来得太过凶猛，对于过去占据传统家电零售优势的国美而言，有些尾大难掉，反应又难以及时。

事实上，国美做了很多线上的尝试，甚至投入大量的人力物力，但与京东、天猫相比，效果却并不明显，显然，国美电商的试错过程时间太长。

全渠道零售商战略

崔瑜认为，黄光裕手里能打的牌其实不多，如今之计需要根据市场的发展趋势进行改革。国美战略将向多元化、电商化倾斜。当前专业的电器卖场发展已经遭遇瓶颈，销售品种局限于电器难以使公司的业绩高速增长，需要在种类上有所突破。而电商是零售商无法回避的转型道路，只有在其中获得突破才能杀出一条“血路”来。

“现在全民电商的时代，国美不能再错过了，应该关掉一些烧钱的门店，保留精品体验店，将更多精力、资金转向线上业务。”李德林称。

但问题是，一直在向线上转型的国美往昔最大的竞争对手苏宁，几年内都因此而亏损，就算截至今天，也没有谁敢说苏宁转型已成功，或者说找到了新的商业模式。

也正是看到了这些，国美在电商业务上一再压缩投资，并在几年里通过大量关掉亏损店铺，围绕全渠道战略的构架下积极布局和升级采购、物流和信息平台，以构建完善的家电零售供应链。

有分析认为，这种退守的战略让国美赢了当下，却会输了未来。但是，在没有谁可以看清未来该怎么走之前，这样的战略至少没有方向上的错误，且为国美未来的发力屯积了宝贵的现金流。

事实上，国美并没有在坐以待毙。比如其“O2M全渠道零售商战略”是以开放式供应链为核心，而开放正是互联网的重要精神之一。国美从采购、物流、IT三大核心价值平台发力，形成“线上+线下+移动终端+其他社会化渠道”的共享终端平台。

2014年，国美实现了连续8个季度的逆势增长。2014年第四季度销售增长更是达到了67%。这一年里，国美改造智能化门店100家，新开店145家，其中78家在二级市场，另外，国美与国内百货超市企业联营，开出了154家联营的店中店。

2015年乃至未来几年，国美都将继续深化全渠道零售商战略。吴咸建称，国美现在聚焦家电主业，过去的一系列改革已经取得初步效果，营收和毛利实现了多个季度的增长。“国美能够延续现在的战略就很好。”

蔡景钟也认为，国美现在主要的任务是守住自己的地盘，维护好自己的客户群，向沃尔玛学习供应链，提升运营效率，向电商学习经营客户，强化大数据应用和客户体验的提升。

未来竞争，不仅是国美与苏宁的竞争，而是国美、苏宁与京东、天猫的竞争。

“在美国，十大电商企业，十有八九还是在传统零售企业。国美现已经有规模优势和供应链优势，要紧的是调整好策略，加强内部的运营能力提升，仍然可以保持竞争优势。”蔡景钟称。

实际上，国美的核心优势供应链正在得到加强，这一点在其线上业务的价格战中频频体现。“在电器商品领域，国美在线有能力做到毛利率与别人一致，但价格比别人低。” 国美在线董事长牟贵先称。

国美强大的物流支撑也是关键的要素。目前，国美在线覆盖了146个城市，远远超过京东的30多个，2015年这一数字覆盖400个城市。国美总裁王俊洲称，国美在428个城市有物流中心，可以当天买当天送，2014年国美的物流成本占营业额的0.8%，京东是5.6%。

2年再造一个国美？

更值得关注的是，国美“互联网式”的重塑改造也已棋至中盘，并显现出一些利好效果。

国美在线静悄悄地增长已不容小视。艾瑞咨询发布的国内B2C电商2014年行业数据显示，国美在线以1.7%的市场份额，从2013年的第十名上升至第五名，成为仅次于天猫、京东、苏宁、唯品会之后的第五大电商平台。

这一业绩尽管距离老对手苏宁易购3.4%的市场份额还有一段距离，但两者的投入也不可同日而语。

国美公布的年报数据也显示，国美在线2014年线上销售同比增长84.4%，其中第四季度单季同比提升了117.3%，全年独立访客量同比增速达85.3%，其中四季度单季同比提升149.5%。

而移动互联的商机也迫使国美有针对性地做出改变。

国美在移动APP上有所突破，2014年移动端新增用户数同比提升97.2%，移动端交易额已占线上交易总额的19.4%，其中2014年四季度占比达35.1%。

国美电器首席财务官方巍表示，预计2015年移动端在整个国美将达到40%，明年达到50%，2017年会达到60%。此外，国美将开10万多家微店。王俊洲表示，国美有近30万员，如果这些人能够通过微店去服务，将是一个很庞大的力量。

国美还计划将线上线下“全渠道体验”升级为线上线下互融互通的“全零售体验”，实现消费者在线上线下移动端及联营渠道间的自由穿行。在前端界面平台以移动微店为纽带连接线上线下，同时在后台以大数据工厂为核心提升供应链价值。

这种全景购物的模式是这样一幅场景：来自不同入口的消费者可享受到海量商品选择，多元化导购、查询、支付、安装、售后等服务方式，国美通过大数据分析，精准地向前端传送消费者的行为画像，促进重复购买。

王俊洲表示，国美将通过大数据挖掘和精准营销，促进线上线下移动端的加速互融互通，全力打造“国美生态圈”，使之成为覆盖全年龄段、全渠道、全市场消费群体的全零售平台，在2017年实现“再造一个国美”。

一位国美中层管理者向《中国连锁》强调，零售市场的变化比较快，要着重关注国美的现在和未来发展。

然而，2年内再造一个国美的战略，是由王俊洲来完成，还是会将由即将归来的黄光裕亲自操盘？

不论怎样，未来国美的一举一动必然都将因黄光裕的即将出狱而更有看点，我们且拭目以待。

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国美的金融野心

打造金融控股平台亦是未来国美战略的重中之重。

在国美的全渠道零售商战略中，与采购、物流和信息系统相比，金融服务是短板。

国美入股徽商银行已表现出其补齐短板的急切心态，虽然最后因监管未能成行。

国美电器CFO方巍称，目前，国美电器已经成立了一家鹏达保理公司，该公司已经拿到了保理贷牌照。但国美目前没有小贷牌照和消费贷牌照，因此需要联手银行推进，完成国美的金融牌照布局。

李德林认为，国美的金融投资控股平台现在发力还不晚，关键问题在于金融机构对国美的过往可能会更在意，介入金融领域在监管层面可能受到更多制约。

“国美应该抓住金融改革的契机，在银行、保险、基金等领域加快步伐，将互联网电商体系跟金融体系打通，实现一个互联网、金融一体化的株式金融网络生态大平台。”李德林称。

无论是入股徽商银行还是打造金融控股平台，国美的目的都是为了完善和增强其零售生态圈的黏性。

金融数据分析是生态圈数据分析重要一环。方巍表示，作为互联网金融起步较晚的企业，国美电器希望能够从更高的角度拓展。

目前，在国美电器生态圈中，共有1.3亿的消费者资源，以及1.2万家商户。但如何更有效挖掘这些数据为国美所用仍存很大挑战。

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黄光裕何时出狱？

刑期

2008年11月17日~2022年11月16日

有关黄光裕何时出狱，至今都没有明确的消息

起点

2008年11月，

黄光裕被拘。

一审判决

2010年5月18日，北京市第二中级法院一审判决认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪，三罪并罚，决定执行有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。

二审裁定

2010年8月30日，黄光裕案二审开庭，北京市高级人民法院二审裁定：黄光裕判决维持不变。

第一次减刑

2012年10月，黄光裕首次减刑的消息传出。有报道称，黄已获得法院减刑10个月的裁定。

法律规定：判决正式生效后满一年六个月，可申请减刑。

出狱可能

法律规定：实际执行刑期不能少于原判决刑期的一半。

律师分析：

刑期过半后，有两个方法或可实现提前出狱，一个是减刑，一个是假释。

从2008年11月起算，到2015年11月，黄光裕的刑期正好过半。理论上，服刑期过半就可以申请假释。目前看，黄光裕并没有不符合假释的条件，但能否成功，还有很多不确定因素，要靠司法机关根据实际情况判定。
　　

（《中国连锁》杂志记者姜海锋）

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国美基因

正是黄光裕为国美注入狼性扩张基因，让国美在全国一二线城市奠定了基础，这也为此后国美下沉三四线、精细化管理提供了可能。

11年前的2004年，国美电器“独裁者”黄光裕凭借105亿元的身价高居胡润百富榜榜首，一跃成为中国内地首富，当时的张近东也把苏宁电器送入资本市场，身价刚刚超过12亿元，而彼时的刘强东才刚刚创办了京东商城的前身“京东多媒体网”。

后面的事情大家都知道，2008年11月黄光裕在北京被捕，因犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪被判有期徒刑14年。2011年，苏宁在门店数量和销售额上全面超越了国美，刘强东则在2014年5月带领京东商城走向了纳斯达克。

有人说，如果黄光裕没“进去”，国美现在肯定不是现在这样。其实，对于国美而言，最重要的是，黄光裕“进去”之前，给国美留下了哪些生存以及竞争基因？这些基因在后黄光裕时代的生命力如何？

最好的时代碰到最坏的时代

黄光裕时代的国美电器一直处于高速扩张的时代。2004年至2008年底的4年间，国美的门店数量从200家蹿升至1300家。这期间的2006年10月，国美与永乐完成合并；2007年底，国美收购大中电器。

此时，苏宁在市场竞争中陷入被动“挨打”的局面——苏宁在北京、上海等主要市场其门店数量甚至没有对手的一半，其整体销售规模也比对手低30%左右。

黄光裕一直奉行等规模大到完全压制竞争对手时，再提升经营效率。因为国美、苏宁等专业的连锁渠道的全国市场占有率仅15%左右，市场还处在跑马圈地的阶段，国美在二、三线城市的店并不多，地方上还有那么多的区域性连锁和代理商在负隅顽抗，上游厂家也在支持苏宁和其他连锁对抗国美，防止一家独大。如果这个时候把精力放在店面的经营效率提升上而疏于开店，等国美回过头想要杀入二、三线城市，可能就没那么容易了。

当时对于国美而言，只要有充沛的现金流就可以。而其现金流入，一是来自销售，二是来自占压供应商资金，三是借贷市场，四是资本市场。门店销售不好，只会影响第一个现金流入源，只要后三个资金来源顺畅，企业就能屹立不倒。按照黄光裕当时的做法，门店不断扩张，才是真正的王道，坪效是可以被暂时牺牲的。这与后来陈晓主政国美后以单店利润提升为目标的做法完全不同。

后来的事实也证明，正是黄光裕为国美注入狼性扩张基因，让国美在全国一二线城市奠定了基础，这也为此后国美下沉三四线、精细化管理提供了可能。

在疯狂扩张的同时，国美还利用手中充裕的现金流涉足了房地产——鹏润地产，并且“拿出100个亿砸向地产，让鹏润地产成为第二个国美电器”。

尽管在黄光裕入狱后，鹏润地产因盲目扩张不得不变卖土地和项目，国美商都的出售甚至还成了鹏润地产的最大败笔。但这些地产项目也为其后来辅助国美建立物流体系，向仓储物流地产转型提供了免费的土地。

陈晓终究是个错误？

陈晓在国美发展历史上始终是个有争议的人物，虽然黄陈之争让国美经历了近一年的低潮，并被对手苏宁超越，但陈晓在黄光裕入狱后，作为职业经理人的表现，外界给其打分并不低。

从时间点上看，陈晓在经营门店的细腻风格更加适合经历过2008年金融危机的国美。

其实，在收购永乐后，黄光裕便把国美的日常管理工作抛给了以陈晓为首的7人决策小组。在此之前，国美还引进了华平等战略投资者。这也保证了黄光裕出事后国美不会出现权力真空。

2006年底出任国美电器总裁的陈晓，一直是家电卖场精细化运作政策的倡导者。此前，其就多次公开表态，北京家电卖场的容量已经饱和。而国美在2008年中期业绩财报中，也明确表示，提高单店绩效和服务水平是重点工作。

2009年1月，陈晓接替黄光裕出任国美董事局主席，并宣布国美将不再进行扩张，2009年打算关闭约100家店面。在经历了数年高歌猛进的并购扩张之后，突然公开宣布关店，这在国美电器的发展历史上，还是第一次。

黄光裕出事后国美危机重重，手握7%国美股权的陈晓将个人资产和股权进行质押换取银行授信的恢复，与供应商进行谈判并得到供应商的支持，最关键的是与王俊洲、魏秋立等高管联手启动引入战略投资者的谈判，在短短半年时间内与贝恩投资签署了条件还算公平的投资协议，这让国美电器避免了2010年5月要面临的2014年可转股债提前赎回的危机。

从这个角度讲，陈晓确实是拯救国美危机的功臣，此后陈晓和贝恩在没有得到大股东完全认可的情况推出了国美第一个管理层激励方案，并和大股东公开交恶，那时陈晓的底气来自于“董事局目前空前统一，我们完全可以采取措施让大股东出局，只不过碍于昔日的情面不到万不得已不会使用”。

黄陈之争就此开始，但期待早日套现的贝恩资本并不希望双方交恶，对于小股东和职业经理人陈晓来说，能在多大程度上获得主要股东的支持，是他立足国美的关键。当他被大股东黄光裕家族与二股东贝恩视为共同的敌人时，他被迫离开的命运，就已经无可避免。

2011年3月，陈晓正式离职。国美董事会当时发表的声明更像“补刀”：陈晓先生以私人理由辞去董事局主席一职是一种理智的行为，也是国美股东的共同选择，只可惜走得太晚了。”并称“陈晓在任期间使企业、股东和社会等方面蒙受了不可挽回的损失”。

在2008年底黄光裕被带走时，国美拥有门店超过1300家，年营业收入1200亿元，品牌价值超过400亿元；苏宁门店数量约为750家，年营业收入800亿元，品牌价值也没有国美高。苏宁综合实力在国美之下不少。

2009年，国美面临着严重的资金困境，导致门店不增反减，净关店300家，其门店数量总数从1450家减少到1170家。而同时，苏宁的门店数量却从740家增长到941家。

根据中国连锁经营协会的数据，在2009年中国连锁百强中，苏宁以年销售额1170亿的规模首次超过年销售额1068亿的国美。

更强烈的对比是：2012年，国美销售仅478.67亿，亏损却高达5.97亿。这一年，苏宁的财报全线飘红，营收983亿，盈利26.82亿。

黄光裕“从未离开”

在经历了“既生瑜何生亮”的时代被苏宁赶超、长期内耗，国美慢了下来，也稳了下来，试图通过改善供应链、多渠道零售的方式、保守的电子商务战略来逐步恢复国美昔日的辉煌。

采购模式以及供应链的改造在后来国美线上线下融合时起了关键作用。

2012年底以来，国美开始告别过去收取厂家的进场费快速跑马圈地的发展模式，向掌握定价权的“商品经营”模式转型。按照现任国美电器总裁王俊洲的说法，“只有能主导产品价格的时候，才能保持低价优势”。

早在2007年，国美就开始调整其对制造商的策略，当年4月，国美与海尔签定战略合作协议，定单总额高达100亿，国美首次免除海尔的进场费，并且双方的战略合作已由单纯的采销关系延伸至市场调研、产品研发与制造、供应链价值提升、信息化建设和物流管理等多个系统领域。这在当时完全是新模式，也是国美调整与制造商之间关系的开始。

如今，通过OEM、ODM、包销买断、反向定制等采销模式，国美不断提升自有商品的占比，目前该比例已达30%，国美的目标是未来两年达到50%。这也就意味着大量商品的销售、库存风险等以前由供应商承担的风险转移到国美，倒逼国美花心思研究消费者，搭建强大的采购、物流等供应链平台。

而大改革背后，黄光裕始终是战略规划者，其灵魂一直在国美。

2012年3月，国美内部组织大调整，成立了通讯、数码、彩电、白电等十多个事业部，并将高级副总裁、副总裁增至十人。这次调整是为了推动企业的战略转型，并且“国美2013-2015年战略已得到了董事会和黄光裕的同意和认可”。

2013年，此前负责物流和信息化两大板块的国美集团高级副总裁牟贵先全权接管国美电商业务，从幕后走向台前。据说，牟贵先对国美电商的掌控力加强，背后是仍在狱中的黄光裕的战略意图。一名国美内部人士称，事实上，早在2012年年中，国美对库巴的进一步收购，以及将库巴与国美网上商城整合为国美在线，都是黄光裕在背后的操刀。

去年4月，有国美集团内部高管指出，未来几年鹏润地产将以物流仓储地产、商业地产开发为核心业务，辅以住宅地产开发业务。发展城市主要为北京、重庆、上海、郑州、哈尔滨、天津。这个发展方向也是黄光裕本人在狱中亲自确定。

黄光裕狱中坐阵，外加王俊洲等团队执行，国美逐步走出泥潭。2013年，国美销售收入564.01亿，增10.38%，净利8.92亿，剧增222.53%。而苏宁总收入1053.4亿，微增7.19%，净利3.66亿，猛跌86.32%。

2014年上半年，国美收入291.2亿，增7.4%，利润6.9亿，增长115.2%，线上交易额同比提升53.7%，而苏宁总收入为511.6亿，降7.9%，亏损7.49亿，线上收入下降22%。

不过这种略保守的打法，始终让国美缺失了黄光裕时代的狼性，尤其是线上业务的“拖”字诀，似乎只是静静等待黄光裕出来。
　　

（《中国连锁》杂志记者陈之奥）

03
国美在线：从边缘到中心？

国美要在2015年朝着更加开放性的全渠道发展O2O。这也果断地把牟贵先和他的电商团队推上了更加重要的角色。

尽管在业界看来，国美、苏宁两家电零售业寡头在向互联网转型的过程中，国美显然落后了。但国美却用2014年净利润增长逾40%，电商业务总交易额(含平台交易金额)同比增长逾80%，电商平台从第十到第五给了外界一个很好地回应。

或许正是基础提高了，2015年对于国美在线董事长牟贵先来说压力格外的大：不仅要挤进电商前三，至少要完成300亿元的销售额。“我们下面团队都领了军令状。”

全国消费电子渠道商联盟秘书长吴咸建对国美在线给了更多正面的期许，“多点开花的国美电商未来还有不错的潜力，国美在线或许在2015年有着不错的表现。”

从犹豫到果断

2014年国美年会，杜鹃的亮相似乎给了外界一个信号，曾在2008年因黄光裕入狱而转入“低调做人”阶段的国美，在2015年即将高调重回消费者和业界的视野。杜鹃指出，国美要在2015年朝着更加开放性的全渠道发展O2O。这也果断地把牟贵先和他的电商团队推上了更加重要的角色。

然而，国美在对待电商上并不是一开始就如此果断，在2012年之前，似乎总是在犹豫中徘徊。2003年，国美成立了电子商务部，但一直没有做出明显动作。到了2010年9月，国美的5年发展战略(至2015年)，还是将实体门店作为战略中扩张的主要方向。

显然计划没有变化来得快，来势汹汹的京东以及虎视眈眈的苏宁让国美不得不开始重视电商。当年11月，国美4800万元收购了库巴网80%股权，随后就开始库巴网和国美在线双品牌的电商计划。

2012年底，国美修改了2010年制定的5年战略，将电商业务提升到与实体门店一样的发展高度，并作为未来发展的战略方向。

2013年初，库巴网推出天猫，国美在线进驻，二者开始整合，到了2013年底，“国美在线”将与“库巴网”融合，库巴网及库巴品牌不再使用。现在看来，似乎库巴网更多地是为了国美在线引流服务。

伴随着国美在线与库巴整合完成和战略的重新修整，此时的国美在线似乎才算正式踏入江湖。但此次的环境对国美在线并不有利，甚至还非常恶劣。

从2012年开始，国美、苏宁和京东的价格战就从未停止，而国美2012年遭遇了上市近十年来的首次亏损，亏损额达5.97亿元，其中电商亏损占了80%，竞争对手苏宁收获了26.82亿元的净利润。在电商方面，2012年“国美在线+库巴”实现网上销售44.10亿元，仅为苏宁易购183.36亿元的1/4。

不同于苏宁在电商的不惜一切，此时的国美选择了另一条路，专注于门店和供应链，终于在2013年打了个漂亮翻身仗，实现净利润8.92亿元

即便如此，当时的外界依然质疑国美电商，认为重新聚焦线下门店，以盈利为核心的战略，没有未来。

或许正是因为基础打牢了，或许是在O2O盛行的当下，国美看到了电商与实体店的无限可能，2014年国美在电商上“死磕”京东，高喊出“比京东贵就陪300”的口号。

彼时的国美在线有了国美电器当初的狼性。

马拉松中的追逐战

2015年伊始，牟贵先抛出国美在线“坐五望三”即2015年营收目标要比2014年要再翻一番，市场排名正式进入前三的计划，让人们对今年的国美在线有了很多期待与担忧，但正如吴咸建所言，“前进的道路肯定充满艰辛。”

如此看来，国美在线想要迎头赶上，只能加快脚步。对此，牟贵先直言，“如果这是场马拉松比赛，全程42公里，别人早已开始比赛了，我们迟了一个小时，要想到达目标就需要跑得快，要奋力去追，还要有耐力。”

国美2014年年报显示，公司线上交易额同比增长84.4%，其中第四季度单季同比提升117.3%。Alex排名显示，国美在线网站的人均PV为1086.3万，人均页面浏览为4.11，两项数据均高于苏宁易购的594.4万和3.55。

同时，牟贵先直言，国美在线2014年发生了很大变化，重点梳理了用户体验的全部流程，大的环节一共17个，包括售前宣传、首页登录、物流环节再到服务环节等。每一个都量化了指标，与行业也进行了明确的对比。

据了解，在售后及安装方面，国美在线将用户体验细分到了23个大环节63个细节，各项数据2014年基本已经达到行业一流水平。还在售后推出“30天价格保护、30天无理由退货、180天只换不修”的政策。

另外，与苏宁线上线下同价的策略不同，国美更加强调差异化，采取较为灵活的定价策略，二者并不是完全融合，而是配合优势互补的关系。线上家电主打中低端产品，针对价格比较敏感的消费者。线下产品例如电视，每一个型号中高端产品更多一些。但也会补全产品线，实现产品线的无空白点。

王俊洲表示，两条线作战的方式至少可以保证线下销售的毛利。

补足短板

京东有奶茶妹妹之恋，苏宁有“跑男邓超”，国美在线似乎始终没有给消费者留下深刻的印象，即使在去年6·18对战京东时，史上最低价产品明显多于京东，也未能在舆论界激起火花。

这似乎与国美在线的负责人有关。吴咸建告诉《中国连锁》记者，早年主管市场和物流牟贵先并不是一个“很具有互联网思维”的人，他的嘴里很少出现特别“潮”的词语，更多的是务实。

牟贵先自己也承认：“对于用户的认知的问题，我并不倾向于使用过多营销的方式，而是要更有耐力地去做一些事。”他强调，国美在线要把后台的东西做扎实，将用户体验做到极致。“这些方式我不是不懂，只是不愿意这样去做。”

但在吴咸建看来，这样的做法还是有所欠缺，“当下是粉丝经济，好的营销推广非常重要，在这方面，国美在线还需提高转变速度，跟上节奏”。除了最初的“被信任是一种快乐”，为国美在线植入白领时尚理念成为当务之急。

另外，不同于苏宁，国美在线在2013年进驻了天猫。数据显示，国美天猫旗舰店的单店月成交量约为3000件。业内人士预测，国美2014年天猫电器城的销售额在国美电商整个占比不会低，甚至超过50%。国美在2015年将面临自己垂直平台和公共平台之间的平衡。

值得注意的是，牟贵先在移动电商方面比较有信心，“如果将移动电商也比作一场马拉松，我们不是晚了一个小时而是只晚了半个小时，这就比较好追。2014年，我们移动端占比达到了30%。”

据了解，国美在线今年提出了“1+5战略”，即2015年将围绕提升用户体验这个核心，从物流家庭、社交加店面、渠道下沉和互联网金融5大战略方向施展。以家庭为中心的“国美家”引人关注。据了解，国美家是国美在线打造的首家在线上利用3D技术提供整家装修服务及家庭用品的电商平台，为用户提供设计、选材、装修、购物一站式解决方案。

另外，物流、社交加店面、渠道下沉和互联网金融四条路上国美在线也在全力奔跑。然而，对于国美在线来说，能跑多快，关键在于人，无论是工作人员还是合作伙伴。

吴咸建透露，国美的大多数供应商对于国美以及国美在线的评价还是偏向正面，给与的支持力度也很大。同时，牟贵先也强调，国美“人人都是CEO”的组织文化决定了这个职业经理团队在市场竞争面前能够保持狼性。

至于能不能实现300亿的目标，吴咸建说：“那不是重点，重点是消费者的认可。口号终归是口号。”
　　

（来源：《中国连锁》杂志记者：凌晨）

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