来源 | 运联智库（ID：tucmedia）

对话 | 周军（大集同运创始人）

谢伟宁（德铁信可大中华区副总裁、合约物流总经理）

林本洋（发货帮联合创始人）

邹忠（厦门聚盟总经理）

刘海燕（安能物流联合创始人、开源增长营创始人）

主持 | 姜伟（君正咨询合伙人、大航海资本合伙人）

整理 | 曹莉

编辑 | 小L

2023年，全国零担市场规模达到1.22万亿元，同比下降9.63％，较2021年降幅更是达到了12.65％。受大经济环境影响，公路货量持续下降，零担市场受到不小的冲击。

然而，即使在当下艰难的大环境中，也衍生出许多新的故事来，零担赛道中不断有新势力涌现。

基于当前环境来看，他们是如何挖掘新机会？发现机会，不等于成功，从机会到成功之间，最重要的成功要素又是什么？在8月10日举办的2024（第十三届）运联峰会现场，展开了以“零担物流新势力”为主题的对话，台上多位“零担新势力”企业对上述问题做了精彩的分享。

以下内容根据现场对话内容整理（有删减）：

姜伟：很高兴参加这次运联峰会。这十年来，不管是中国经济还是零担行业都发生了非常大的变化，各种模式层出不穷，有的企业成功上岸，有的还在坚持，还有的不幸沉沦没落。但值得欣慰的是，仍旧会出现一些“新”企业家和创新企业。

首先，请几位嘉宾简单做个自我介绍。

邹忠：大家好，我叫邹忠，来自厦门聚盟，厦门聚盟是聚盟共建的一个地方性模型。

周军：我叫周军，是大集同运创始人。以前做的是通信行业，2008年跟着百世集团的老板进入物流行业，主要从事零担快运领域。我先后在百世快运、壹米滴答、安能物流供过职，都是高管，特别是在百世快运，也是加盟式零担快运网络的先驱。

林本洋：我是发货帮的林本洋，进入物流行业20多年了。发货帮是一家做大票零担模型和交易探索的企业，聚焦于解决货主与专线之间的交易。

谢伟宁：我是德铁信可大中华区合同物流的负责人。德铁信可是一家外资物流公司，母公司是德国铁路集团。作为其物流业务的子公司，德铁信可在1979年进入中国大陆，并于1981年在广州设立了第一个分公司办公室。

得益于过去40多年的改革开放，我们在进出口业务上有了突飞猛进的发展。2020年和2021年疫情中，德铁信可决定进军国内的零担快运市场，经过三年多的发展，我们觉得势头还可以。

刘海燕：我已经不做具体的物流业务，这次是作为一个新的观察者来分享。台上的嘉宾包括谢总、周总都属于“老人”做“新事”的案例。这么多年零担物流领域依然有很多新的地方让大家憧憬，无论是“老人”还是“新人”都是值得期待的事。

姜伟：几位物流“老法师”，干的都是新事。周总是创立新企业，谢总是尝试新业务，林总是尝试新模式，邹总在尝试新的发展路径。我想各位在做这些新业务尝试的时候，都做过深度思考。我想问三个问题。

（君正咨询合伙人、大航海资本合伙人姜伟）

第一个问题，新业务尝试投入都很大，而且已经有很多人尝试过，这种情况下您对环境、市场、客户是怎么评判的？

第二个问题，基于对环境的评判下，如何挖掘新机会？机会到底来自于哪里？

第三个问题，发现机会不等于成功，距离成功还很远。从机会到成功之间，您认为现在的环境里最重要的成功因素是什么？

下面第一个问题先从邹总开始，能否请用三个词来总结一下。

邹忠：这跟我所处的细分赛道有很大关系。对我来说，专线整体区域性很强，营收规模非常小，就业人数也非常少。当下的形势概括起来就是市场下行、在存量市场找增量，以及降本增效。三个点分开来讲，就是我们正在做的事。

第一，面对市场下行如何获取增量。单线的专线规模都很小，为迅速扩大规模，我们跟聚盟共建成立了一个公司，对区域内的专线进行收购，目前收购了九家专线，已经迅速达到了一定规模。

第二，专线拥有一定规模的时候如何管理，以及整个分拨场内如何降本增效。把专线市场切成六十几个场景来看，一方面，专线规模达不到；另一方面，没有办法横向比较，成本非常大。我们在当地做成一定规模后，就着手降本目前在厦门市场，我们的成本是最优的。

就寻找增量来说，周总用的是加盟的方式；我们是成立线路委员会，集合了很多专线群体、线路合伙人。

（厦门聚盟总经理邹忠）

姜伟：从邹总的角度来看，整个市场环境是下行的，这个对大家来说很严峻，因为下行意味着货量萎缩，竞争加剧。

周军：这是客观事实，改变不了，只能去迎接变化。

对大集同运而言，我们现在希望凝聚更多的优势资源，组建网络来形成破局之道。我认为这种下行会使得合作伙伴更容易接受我们的理念，因为压力之下大家都要寻找破卷之道。

这次会议主题叫“破卷迎新”，无论是对三方物流、专线，还是对快运来说，这都是很大的课题。而这个时候，大集同运所提倡的资源共合，共同协同来组建网络的做法，是更容易被各个优质的伙伴所接纳的。

林本洋：我的三个观点是，第一，行业会加速洗牌；第二，企业会重视工具的使用；第三，大家开始拥抱平台。

首先，“卷”是共识，也只是一个表象，而“卷”的结果就是优胜劣汰，谁也扛不过这个规律。

其次，企业如何在这种竞争加剧的环境下生存下来？我觉得就像两个人打架一样，如果他赤手空拳，你手里拿把刀，你有胜的可能性。这时候不是比拼你有多牛，而是看谁手里有砖头。所以我认为应该使用来武装自己，来解决企业经营和运营的问题。

最后，无论是网络型企业，还是平台型企业，单打独斗肯定不行，大家需要拥抱平台。

（发货帮联合创始人林本洋）

谢伟宁：我用三个词来总结：机会、整合、重生。

第一，机会。行业不管处于上升还是下行的过程中，都有机会。我们看到，比较大的货运公司的增长率都是两位数的。我作为合同物流产品经理，一定会看如何给客户提供不同的价值，达到业务发展的目的。

第二，整合。未来的一到三年内，行业的整合必定加速。整合不一定是强强联合，也有可能东西联手、南北联手。当然，也可能有的企业会遇到经营困境，但同时也会有更多的企业会成长起来。

第三，重生。因为重生之后，公司所拥有的能力、所提供的解决方案和所做的事情，都会升级换代。

刘海燕：分享下我的感受。第一，我十分认同谢总讲的“机会”，因为大家往往会在“卷”的时候陷入思维困境。就像田忌赛马一样，上等马对上等马才会觉得卷，但是稍微转换下思路，用上等马对中等马，中等马对下等马，下等马对上等马，当你有战略优势的时候，这种结构性的变化机会还是很大的。

第二，变革。变革是基于看到了机会采取的行动，是手段、是方式。有人会用平台的变革手段，有人会用资本的手段，还有人会用并购手段，或者技术手段变革。

第三，新的宣传方式。比如，行业中有运联智库这样的平台，每年都会举办一两场行业会议，把大家聚到一起进行思想碰撞，观点交流。

就自身感受来说，我还要加一个词，就是“趋势”。分享两个我的亲身经历：第一个，疫情期间，我投资了一个铁路专线项目，做的是卖箱子，仅仅是做渠道，半年内实现盈亏平衡。第二个，三个月前我投资了一家小型三方物流企业，做的是快消品和服装类业务。对于大多数中小型物流企业来说，能深耕某个领域、某个区域，成为特定领域的专业物流服务商就很不错。

姜伟：大家总体对环境的判断还是很激进的。第二个问题，先问一下谢总，从您的角度来看您认为中国零担市场未来的机会是怎样的？

（德铁信可大中华区副总裁、合约物流总经理谢伟宁）

谢伟宁：我觉得，机会来自于消费习惯的变化。

拿区域网举例。区域网最大的业务是从省区向下沉，运到乡镇，他们最大的业务来源于批发市场。但我去了好多批发市场发现，经营都比较惨淡，但这不代表业务不见了，只是从线下改到了线上了。这些批发市场都有个APP，每个东西都可以给你总结出产品数量、店铺位置等信息。这样一来，从销售到获客渠道，都在发生变化。

第二，不得不承认消费者更加注重性价比，与此同时，企业必定会更加注重成本运营。

德铁信可跟很多企业的区别就是，我们的供应链做的不单是降低单价，还讲的是资金回报率，用同样的钱服务更多客户。这个才是一家企业最关心的一件事。但这不单是需要科技的赋能，还有如何替客户管理库存，管理端到端的供应链，用更少的资金满足客户需求。

姜伟：问一下周总，现在市面上已经有一些成熟的平台了，早年也有一些先驱的平台模式，现在您还在大票零担领域试图做一些资源整合。您做的大集同运跟现有平台的区别是什么？您认为自己作为“后来者”的机会在哪？

周军：做大集同运商业模式设计的时候，我确实做过很多思考。跟谢总交流的时候，他说专线伙伴们做成网络模式用的是以线聚网，把线路聚集起来，聚的多就是网。但我认为，以线聚网模式，通道式的结构并没有被打通。这造成的结果就是，无论哪个平台，都是组建方花了很大的精力做三方运营，但他们所找到的网点和线路之间并没有形成真正的粘性。

无论是快运、快递还是大集同运，我们都依靠网络汇聚资源，以网聚点、以网聚线，构建共同利益体。中国加盟式网络的发展是全球奇迹，关键在于网点、分拨和线路能形成真正的利益共同体。如果专线和网点不能形成利益共同体，平台仅成为比价工具，缺乏业务粘性。

真正的粘性来自于网络聚集的模式，大集体系中网点和专线最终要形成利益共同体。

加盟商的全向揽收依靠的是专线提供的优势价格，实现货量的增加和园区派送效率的提升，形成良性循环。而过去平台的问题在于缺乏真正的网络构建，无法建立稳固的利益链条，仅限于比价。

（大集同运创始人周军）

姜伟：邹总，您站在专线的角度，您怎么看大集同运的模式？

邹忠：我和周总都是大票零担领域的实践者，但实施策略有所不同。周总侧重于快递、快运加盟商的客户渠道，而我们是专线细分赛道，是有明显区别的。

首先，快递和快运的分拨成本至少2毛钱，这与专线的卖价相当。通过加盟商的模式把分拨成本分摊出去很难。盟商模式适用于小公斤段货物，如一吨左右的货；而2—3吨的大宗货物超出了加盟商的操作能力。

其次，厦门聚盟的核心策略是以客户为中心，通过内部结构调整实现降本增效。统一分拨也好、统一提送和提派流程也好，揽货和派送都要融合为一，核心是在专线场景中寻找差异化。未来的专线服务将更多面向B端客户，需要更强的客制化服务能力。

周军：我也想强调一下，虽然在区域加盟上我们选择更多的是区域盟商，但网络设计里的核心是节点的功能，在一个地方有一个组织能够形成揽收、派送、交件和接件的功能。

目前来说，快运网点最适合承担此类工作，他们通常作为三方公司的下游，能在当地提供服务。三方公司在大城市设立网点可行，但在区县则不现实。当区县出现零担业务需求时，需要当地有人负责揽收和交件。

大集网络一旦建成，将为三方公司提供一个专业的大件快运服务选项。目前三方公司已习惯将小件货物交给快运处理，未来同样有可能将大件货物交给大集网络。货物的实际运输过程并无不同，关键在于三方公司更擅长整车和仓储服务。但在零担业务中，三方公司可以将不适合自身操作的部分委托给专业的大票零担网络。

林本洋：我觉得邹总和周总，无论目前链接的是快运网点还是专线，还是点发全国的模式，都是在大票零担赛道上的一种实践。

告诉大家一个相对贴切的数据。专线物流市场里能够实现端到端的，始发有站点、末端派送也有站点直达的专线公司，全国也就十几万条；有专线的城市，全国共有279个。这些数据是我们一脚一脚走出来的，去到每一个地方开车跑出来的。

大票零担交易中，价格、交付和交易成本是关键敏感因素。我觉得可能专线企业目前面临的问题都是要不要降价，不降价等死，降价找死。但降价并非唯一策略，优质的产品与服务依然会脱颖而出。大票零担未来的竞争，将是基于能否在保持价格合理的同时，提供高质量的服务和履行承诺。

专线整合是一个漫长过程。优胜劣汰中，大家需要找一个东西去呈现自己的能力。发货帮解决的就是把专线公司能给货主提供的服务在线上展示出来，让货主看到你是否能满足其需求。我相信，最后剩下的专线公司肯定是有履约能力的、有性价比的、有时效的、有服务的。

姜伟：海燕总怎么看待四位大咖的想法？

刘海燕：我没有从事具体的物流业务，有两个问题想请教一下谢总。第一，外企未来可能有很多并购机会，请问外资企业看重专线企业的哪些能力？

第二，您现在自己也做专线物流，您是觉得他们做的不好你来做，还是因为你就想做这件事，跟他们同场竞争，觉得你会比他们做的更好、成本更低？您是怎么想的？

谢伟宁：回答下你两个问题。第一，我们看重的是履约能力，这不单是网络覆盖，还有管理者的能力。

第二，我不是觉得自己做的会比别人好，因为我们很早就有这样一个梦想。2018年的时候，我们就觉得以后中国物流的未来不在进出口，而是国内经济内循环。我们看全球每一个发达国家的物流企业最主要的营收，其实都来自于国内业务。所以我们加大投入，开始自己建业务类型，自己做零担也是个业务尝试。

姜伟：最后一个问题，请大家分享一下，在当下市场环境里，你们认为最重要的成功因素是什么？

邹忠：我们还在实践路上，离成功还很远。作为区域性非常强的零担物流企业来说，还是要有增量，这里面有很多方式。2023年，我们实现了倍数增长，于整合的过程中找到了方法。

周军：在我看来，大票零担网络，或者说是零担货运网络，已经是中国陆运体系最后一张网了。这张网如果能够形成，可能是中国最大的，可能也是最难的一张网。这张网面向的是巨大的市场，能让这张网形成的唯一方式是聚合，让更多的优质资源把它聚合起来。

林本洋：大票零担未来到底是什么样，我觉得这个话题非常有魅力，可能会持续讨论下去。最终怎么解决，大家都在探索。做好这个事，一定要保持本真、初心。在这个过程中，要快速迭代，先解决怎么活下来，再解决怎么实现最大价值。

谢伟宁：我觉得还是站在客户的角度，通过创新满足客户的需求。有时候创新不一定是做出新东西，而只是大家没看到的东西。今天在新的变革、新的习惯、新的技术革新的时候，消费者一定会有新的需求，谁能看到这个新需求，谁就会有成功的希望。

刘海燕：面对竞争，关键在于能否洞察并把握行业未来的发展趋势。许多人在面对挑战时难以坚持，往往是因为他们只关注眼前，缺乏对未来的远见。我认为技术以及能源变革，是未来物流行业大的变量。

姜伟：我非常认同！今天中国处在大的新能源化时代，包括新的信息技术、AI，快速的行业也在尝试应用。作为物流传统行业，还是要关注到变化和趋势，我们要看到十年之后那些大的宏观变化，来指导我们现在的战略重点。今天的圆桌对话就到这里，谢谢大家！

大集同运、德铁信可、厦门聚盟……如何看零担物流未来机会？