文/李志刚微信公号：新经济100人

2014年11月，法国蒙比利埃，猎豹移动CEO傅盛第一次用英文公开演讲。当天中午，他在休息室发脾气，整个人快崩溃了，为什么有这么多书面用语？念都念不顺！还有3个小时就要登台，他想打退堂鼓了：要不然我不上了吧？

他内心的恐惧浮现出来了。过了一阵子，又平静下来，对陪同的员工说：别管我了，让我自己练。有些词他的舌头打拌，死活念不顺。员工捏着一把汗，担心老板在台上出糗。半念稿半脱稿地，傅盛顺当坚持下来了。

没有什么可害怕的了，就像滑雪一样，再害怕又能怎样呢？用傅盛的话来说，大不了摔断一条腿，再给接上。2015年年会，傅盛将50多名管理层带到日本北海道开会，要求每人学会滑雪。有人要求泡温泉，他回答，要泡温泉回国泡，立马给我滚蛋。这次年会，很多人是人生第一次滑雪，教练讲得特别复杂，很多人站在滑雪道顶上心里发慌，记不住。傅盛就直接说，你把身体转过去脚就转过去，就这一点，别的不要去想。你学不会滑雪，是因为你内心不相信别人的方法论，不能自我改造，你不能战胜自己的恐惧。所有人都完成了普通道，还有10个人在傅盛带领下，完成了高级道的挑战。

2014年5月猎豹上市，其营收90%来自于国内市场，就是国内经典的三级火箭理论：先做安全产品，再将流量导向浏览器，最后由浏览器的导航获得广告收入。

上市后，公司对收入的关注度空前提高，猎豹移动联合创始人、高级副总裁肖洁感到强烈的压力，以前公司内部没有那么关注收入，现在需要面对三个月一次的财报，资本市场对工具变现是有疑虑的。互联网变现的手段，一是广告，二是游戏，三是电商，万变不离其宗。猎豹开始着手搭建一个基于人的属性分类的广告投放系统，这并不容易，他们缺乏这方面的人才，也没做过商业广告的研究。他们要让产品变得能留住用户停留更长时间，要让产品有广告展示位置，又要注意平衡用户体验。广告本质上是信息的推送，如果他不感兴趣就是干扰，如果感兴趣就是有价值的信息。他们还得从数据库里找到用户的偏好，精准投放。恰好，雅虎关闭北京研发中心，猎豹将雅虎北研的大数据团队给挖过来了。

公司构建商业化能力是非常重要的，产品的价值必须通过商业化来证明，很多公司没有做上去，就是没有迈过商业化这道门槛。一家伟大的公司必然要有伟大的商业化能力。没有强大的商业收入，如何实现伟大的梦想？2015年第三季度，猎豹财报公布排重后的月活跃用户5.6亿人，营收10亿元，60%以上来自于海外收入。猎豹证明了自己在全球获取用户的能力，也证明了自己能够构建商业化能力。

2012年，猎豹全球商务拓展总经理李海富第一次见到傅盛，觉得这家公司根本没有机会做全球化，还没减肥的傅盛很胖，穿着拖鞋，往办公室里一坐，颐指气使，他的想法和产品都不能打动李海富。2013年4月，他们再次见面的时候，傅盛形象有了变化，减肥了，穿着体面，观点也有了变化，李海富对傅盛产生了浓烈的兴趣，当时猎豹产品排名在前，他问傅盛有无花钱推广，傅盛的回答是没有花一分钱。他在国外出差时特别留意了猎豹的产品，的确不一样。李海富有十多年全球化经验，觉得全球化的先决条件是，产品是否足够好到全球化。

2013年11月，李海富加入猎豹时，仅有美国设置办公室，仅有一名负责设计UI的员工。2014年3月，筹建台湾办公室。2015年1月日本年会上傅盛提出，给李海富两个月时间成立10个海外办公室，要在印度、印尼、俄罗斯、巴西、墨西哥、日本、美国、英国、法国等国家建立落脚点。整个2015年，李海富有50%时间在国外，他说自己“是在飞机上办公”。建立分公司不是一个部门的事情，法务、设计、财务、行政、总裁办等等都要囊括进去，李海富认为猎豹能在全球化走得快的原因，是公司内部齐心协力，不怕试错。

有巴基斯坦员工来了之后非常痛苦，任何海外合作都没有相应的合同模板，连公司的英文介绍都没做好。很多员工英语不好，他在那里讲，对方听不懂，气得他拍桌子。他很强势，执行力很强，是IBD（全球商务拓展）部门的第一名员工。

李海富负责的IBD团队在全球有70人，来自十几个国家，前段时间猎豹在北京举办IBD全球会议，仅仅是饮食一项就五花八门，有西餐，有清真食品，有中餐，也有人全素，需要根据不同人的喜好来提供不同的服务。

猎豹在印尼有6个员工，分布在三个城市。北京团队的人去印尼，发现哪怕是同一个国家不同城市的团队也会有冲突，他们有不同的文化、宗教信仰。2016年猎豹的主题是Connect（连接），其中一点就是要连接这些不同国籍的员工们，将不同肤色、不同文化、不同语言的人捏合在猎豹的企业文化里。

放假都是这家公司需要操心的事，12月圣诞节欧美本地团队放假，1月俄罗斯东正教节日放假，3月日本放假，穆斯林国家遇到开斋节也要放假，李海富需要协调。猎豹的工作时间成为“日不落”，一项任务可以在全球接力，轮班倒。美国那边干完，去睡觉了，中国这边就接着开工。“为什么我们全球化的动作很快？因为大家心态开放，为了任务，没有什么叽叽歪歪的。”

现在外籍员工占比超过猎豹人数的10%。全球化战略必须有全球化的人才，必须包容、尊重各种文化才能够让不同国籍的人在这个平台上愉快工作。让他们有上升通道，让更多不同国籍的人在中层、高层起到更重要的作用，这是猎豹未来需要解决的问题。

在西班牙的一个活动上，猎豹和三星建立起联系。这家韩国公司，比较封闭，对技术要求高，用李海富的话来说“没有硬东西征服不了它”，而且它担心中国公司窃取隐私，连带着让它的品牌受损。若和三星合作，必须按照三星要求进行定制化，改动还特别大。当时李海富他们跟研发部门沟通时，对方觉得怎么可能这么改呢？

有些全球化项目，可能一开始你看不到直接利益，但若要全球化必须跟这些国际巨头合作。很多公司的管理层会打官腔，阳奉阴违，在猎豹李海富的感觉是，如果这件事是真正对公司有价值的，大家愿意通力合作，不是看不到评估结果，看不到收入就不能做，而是愿意小步快跑，快速试错。当时，李海富在公司内部也不认识什么人，他说谁能来支持我？立马有几位核心总监站了出来。

从2014年3月到10月，仅仅PPT就改版了上百次，产品总监、技术总监以及运营总监，只要事儿来了就能立马召集在一开。从三星VP、到三星负责商务的SVP、再到三星技术、产品高管，李海富他们一层一层地打通。当时三星认为是中低端手机才需要清理工具，看到猎豹提供的数据之后发现高端机型更需要清理工具，因为用户认为手机空间足够，没有清理的习惯，结果垃圾越积越多。

猎豹是参与竞标的唯一中国公司。在这个项目上傅盛给了很大支持，当时有人也想打退堂鼓了，三星这家公司要求特别严苛、复杂。要不要继续坚持呢？干脆别做了。傅盛说，你要看得更远，看到更大的布局，今天能跟三星合作，未来全球会有更多的公司和我们合作。2015年3月，三星发布旗舰店GalaxyS6，猎豹产品也放进去了。至此，三星全线产品安装猎豹的清理工具，最高一天能给猎豹带来150万新增激活。

李海富的西装领口别着一枚徽章，那是纽交所上市的纪念，“人这一辈子能进入纽交所，参与一家公司的上市，我觉得真是一辈子的荣幸。”

傅盛不是一个好脾气的人，若是员工花了老半天时间给他解释一件事，他会讽刺对方是老母鸡带小鸡儿，咯咯咯。“他逼着你成长，把你踢到国外去，开眼界。到陌生环境里，谁没有恐惧呢？他让你去克服恐惧，而不是挖一个现成的人来，让以前的员工靠边站，他拿自己的时间成本等待你成长。”猎豹副总裁金磊说。2011年，傅盛尚是全力聚焦在产品本身，相信靠打磨产品是有机会在国内出头的，在周会上打开金山毒霸的界面后，他向大家解释，为什么要把这个按钮放在这里；这样放之后，数据有什么变化。2012年，他告诉大家“选择比努力更重要”，金磊一下子觉得这人不一样了。

2008年傅盛离开360，和猎豹总裁徐鸣一块创业，在竞业禁止期限后做可牛杀毒，结果遭到360的拦截。另一方面，金山也在对抗360，雷军认为金山的基因里没有互联网思维，向傅盛伸出橄榄枝，可牛与金山合并，由傅盛负责金山网络（猎豹移动的前身）。公司合并于2010年11月，又遇上360和腾讯爆发激烈冲突，金山网络抓住时机与腾讯结盟，获得腾讯2000万美元投资。2011年是猎豹最难熬的一年，傅盛整天琢磨着如何度过生死线。金山团队和可牛团队的融合很难，金山团队不认可新管理层，我凭什么相信你？也觉得自己做了这么多年，怎么集团就把我们给卖了？傅盛需要稳定军心，业务却在下滑，每个月单量都往下跌，收入也在下跌。

外忧内困，傅盛需要一场胜利来统一人心。光谈文化没有意义的，所有人都在看着，你能不能让公司起死回生。

2011年，傅盛收缩战线主力做金山毒霸，将收费产品改为免费产品，每周快速迭代，界面交互也做得浅显易懂，到金山毒霸用户8000万时，公司内部松了一口气，觉得这家公司没那么容易死了。那时候，肖洁他们经常晚上到公司开会，因为时时刻刻都处于可能崩盘的状态，若是产品死了，公司就崩盘了。

“集结号”、“马前卒”、“炮灰”等等嘲讽的声音不绝于耳，肖洁说：“我们在噪音中成长，当年什么难听话没有听过？完全不在乎这个了，不能使你灭亡的，就会使你强大。”

2012年，傅盛做了两件事，在PC端做猎豹浏览器，做导航，用金山毒霸导流量，就有了收入，能养新业务了。第二件事，他们全力转向移动端，结果发现自己又晚了一步。腾讯和360在移动端更早布局，大公司产品做得复杂，不符合移动端用户使用习惯，猎豹就做电池医生，用户达到几千万。但是猎豹做得再好，也只能是第三名，大公司有先发优势，有资源优势。小公司什么都没有的时候，最重要的是，做第一个抓住机会的人。

再怎么夹缝求生，腾挪跌宕，逼仄的空间也只能让市场上的老三吃点残渣。2012年初，焦灼的傅盛第一次去美国，看到美国路上跑着日本车，领悟到没有文化壁垒的产品容易全球化。

当年6月，傅盛又带着6名高管去美国。为了省钱，就住在离黑人聚集区域很近的小旅馆，一天100美元，电梯是老式的铁笼子。在国内，肖洁觉得自己整天在泥地里扑腾，这次出来参加Google的活动很受震撼。他们白天参加活动，晚上就在酒店里喝红酒聊天，傅盛突然说，为什么我们不做全球化？这是他第一次提出来。高管们面面相觑，这些人不怎么会讲英语，除了CMO刘新华英语好一点以外。

傅盛也不是借着酒劲脑门发热，全球化自他2012年初去美国之后，就在脑袋里酝酿，隔了半年才第一次提出。Google Play的分发渠道占了80%市场份额，这意味着一款产品能快速在几十个国家上线。他觉得中国的人才积累和用户体验的认知不输给美国互联网公司。

安卓的核心问题是，因为是开放平台，导致很多开发者开发是做得不规范，手机会卡、会慢、会有安全问题，这不是能靠Google就能搞定的，这需要强大的运营团队，跟着全球上百万开发者的更新，随着这些人的节奏走。美国人喜欢做高大上的事情，猎豹做的事就是相当于移动互联网中的民工。

傅盛说：“相对成熟的行业里，中国公司和美国公司较量，中国公司会占上风。中国公司的执行力来自于中国市场的激烈竞争，也来自于中国庞大的人口红利，能聚集更多的人和更大的本土市场做更好的产品。而美国公司会想你想不到的地方，现在硅谷做火箭发射、生物工程、人工智能。原来我觉得work hard是人生准则，觉得work hard就能获得回报，结果发现自己还是很穷。而美国人选择更聪明的工作，哪怕有些是异想天开的疯狂。”

猎豹全球化的第一款产品是清理大师。清理大师最初做的是PC版，反馈一般，装机量很小——如果在很多公司，会根据数据判断这块业务不值得做。他们没有放弃，又尝试移动端，结果在没有宣传和推广的情况下第一天的安装量达到2万，这时候猎豹的人觉得的确是个机会。公司所有核心高管都投入到这里面来，傅盛盯产品、徐鸣盯技术、肖洁盯推广。

傅盛觉得“不带大家去看世界，大家就不知道世界是什么样的”，又带着猎豹50多名中层到美国参观Facebook、Google等公司，他告诉在场的人，他决定全球化，这不是一个部门的事，是全公司的事。在硅谷，他们见了很多人，所有人都说中国互联网公司做海外市场，还是你们这种体量的公司？没机会。“我怎么去描述那时候大家的迷茫呢？我不知道该怎么用文字去描述，得到的信息都是负面的。”金磊说。虽然外界不看好他们，但猎豹还是坚定认为工具能全球化，第一天2万的装机量也是一剂强心剂。

傅盛决定把所有成熟班子的骨干拆分出来，并到清理大师的团队里，很多人不能接受，毒霸的人觉得安全是金山网络的根本，已经做了十几年了，也有很深的情感。金山电池医生团队则觉得自己的产品月活跃用户有四五千万，量这么大了，你非要做一个小产品，就算一天下载有几万又怎么样呢？拆分遭到了他们的抵制。包括肖洁也不同意，公司总共六七百人，抽调两百人来做清理大师，停掉电池医生，太可惜了。傅盛后来总是拿肖洁做反面典型来批评。所以傅盛把所有中层拉到庐山开会——猎豹自称是“庐山会议”。

2013年5月，猎豹公开宣布清理大师海外用户破亿。之前他们一直藏着掖着，怕公开早了，自己就失去了先发优势。“你只有半年的领先期，在半年时间内构建起足够的壁垒，不然大公司一冲击，有先发优势也没用，他们资源比你多，人比你多，决心比你大。”肖洁说。

随即，有竞争对手跟进。竞争对手全球化优先选择了近海发展，台湾是第一个突破口。猎豹从台湾招募人才到大陆工作，当地用户份额已经挺大了，但没有正儿八经想过从品牌角度巩固这块市场，看到对方有动作之后，金磊意识到要巩固台湾市场，可对方行动比他快。金磊第一次飞到台北，当天晚上在酒店看到电视上是竞争对手的广告，网络上是竞争对手的产品发布会信息。对方是选择当地合作伙伴来做，这种方式从逻辑上看不到破绽。

金磊本来自信满满，觉得同根同源，怎么可能拿不下来台湾市场呢？但是到了台北，他发现很多用语是和大陆不一样的，自己也得依靠本地人，对手抢先了一步，他开始感到恐惧。他和搭档本来找了国际广告公司给做了提案，一看就是大陆风格。构建品牌需要重金投入、时间积累，他们没有时间。金磊他们选择了公关先行，跟当地媒体人聊天，发现一些媒体人对台湾经济也有很多困惑，对大陆也心存向往。他们聘请了一位资深媒体人到公司负责台湾本土的公关活动，开始搭建本土班子。

对手的声音慢慢少了，后来金磊琢磨，有可能是台湾合作伙伴前身是做游戏的，希望对方给他们带来流量，双方诉求点不是真正统一的，到最后还是同床异梦。虽然猎豹慢了一两个月，花了三个月搭建起自己的本土班子，花了半年时间猎豹在台湾的声势就起来了。

两年前，猎豹第一次进入美国市场，找当地公关公司合作，针对对方的提案金磊提出一些要求，老板直接送客：我以为你是来签合同的，还提那么多一件，不谈了，你们走。金磊就这样直接被赶走：“人家觉得你中国公司送钱签合约，听我的就好了，你还有那么多意见。”他们选择了和台湾一样的做法，找到美国负责品牌的当地人，台湾团队很多人有在国际大公司工作的经验，由美国的关键人物加上台湾团队，他们开始攻克美国市场。

全球化需要抢时间，必须认清哪些是猎豹自己能做的，2014年上半年猎豹在欧美市场销售很难有质的飞跃，一直思考如何突破，发现必须有本地的销售人员，他们考虑之后决定收购巴黎一家已经和猎豹有过合作的移动营销公司MobPartner。

说英语磕磕巴巴的傅盛开始拼命学英语，金磊和他出差，在苏州办完事后，坐车前往上海，傅盛问金磊有没有要说的，金磊回答没有，傅盛就戴上耳机背单词。2015年，猎豹在全球参加了十几个会议，傅盛四处用英语演讲。在这些会议上，他们和Facebook、雅虎、Google、三星建立起合作关系。

肖洁真正觉得全球化有起色的时候，是跟几十家厂商和运营商达成合作。Facebook负责商务合作的总监告诉肖洁，我们也在讨论你们。雅虎也找上门来，她感觉到猎豹在行业里的影响力开始有了，自己不再只是一个工业产品，没人搭理你。

“全球化的浪潮刚刚开始，猎豹并未占到多么大的先机。中国公司能不能全球化取决于创始人自己内心的想法。文化壁垒在移动互联网时代越来越弱了。印度有14亿人，非洲有17亿人，全球绝大多部分移动互联网市场是中国三五年前的水平。如果退回到中国三五年前，你会发现移动互联网遍地是机会。”傅盛说。

中国公司的全球化，首先是视野的问题，以前中国公司没有全球化，是因为没有想过这件事，中国市场太大了，把中国做好就了。我问肖洁，如果你们当年在国内做到市场第一，你们还会全球化么？她沉思了一下，回答：“这个没法假设。”其次是要有敏锐、灵活的市场洞察力。

猎豹的月活跃用户已超过6亿，并且是排除了重复计算，如果一个手机上装了猎豹的好几个APP，只算一个用户。在全球范围内，用户基数仅次于Facebook和Google。但是，与前面两家市值数千亿美元的互联网巨头相比，猎豹目前的市值是20多亿美元，资本市场对工具型公司估值比较低，对这家工具型公司能否转向平台型公司也有疑虑。肖洁说：“我们接下来要构建的有两件事，一是全球化团队的本地化。二是增强内容版块，增强用户的使用时间，最终在手机上消耗时长最长的是内容。猎豹研发的游戏钢琴块2，日活几千万用户。”

猎豹现有中层100多人，在上市后可以套现，但这些中层基本没有走，“因为他们能在未来看到更美丽的风景。”

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猎豹全球化：如何从0到6亿用户？