五一假期期间，杭州西湖银泰百货内，一家名为“拾㧚耍·SCHWASUA”的面包店悄然开业。店内，黑麦蔓越莓标价5.8元、白芝麻海盐卷6.8元、小熊面包8.8元，即便是大包法棍也不过20余元——这些贴着“海底捞旗下烘焙品牌”标签的高性价比产品，迅速吸引了消费者和业界的目光。

这并非海底捞首次跨界尝试。从启动“红石榴计划”至今，这家火锅巨头已孵化了包括焰请烤肉铺子、小嗨火锅、小嗨爱炸等在内的13个子品牌，覆盖烤肉、炸鸡、麻辣烫等多个品类，累计开设门店74家。但市场仍危机潜伏，火锅市场增速腰斩、主品牌翻台率低迷。红石榴计划被视作海底捞应对增长瓶颈的“自救”方案——通过内部裂变、师徒制、跨品牌管理维持人才活力，以供应链优势切入高频低价赛道。然而，烘焙行业年关店率高企，新品牌间协同性薄弱，这场“广撒网”式的扩张能否在面包店的烟火气里占居一隅，市场拭目以待。

高端设计，亲民价格

“拾㧚耍·SCHWASUA”首店颇具视觉冲击，选址讲究，坐落在杭州西湖银泰百货一楼黄金地段，紧邻西湖景区，人流量密集且消费力强劲。设计以“新中式赛博风”为核心，黑金主色调搭配3米巨型牛角包模型、2000根镀金麦穗艺术装置等元素，既营造出高端精致的视觉体验，又通过“现烤倒计时”跑马灯、抽奖互动屏等趣味装置强化消费者参与感。这种“网红打卡+高性价比”的模式，精准切中年轻消费者对“颜值经济”与实惠需求的结合。

在价格策略上，依托海底捞强大的供应链支撑，“拾㧚耍”以极致性价比为卖点，60%以上产品定价低于10元，如5.8元的黑麦蔓越莓、6.8元的白芝麻海盐卷等，最贵单品不超过30元，显著低于同类网红品牌。蜀海供应链带来的，一方面是成本压缩，集中采购原料、中央厨房标准化生产，成本较传统烘焙店低25%以上；另一方面是未来的规模效应：依托海底捞全国冷链网络，实现原料高效配送与损耗控制，支撑低价策略可持续性。

细究海底捞跨界烘焙的逻辑，《零售圈》认为主要有以下几方面考量。

烘焙行业自带吸引力。2023年中国烘焙市场规模达5614亿元，预计2029年将突破8500亿元，年均增速超9%。烘焙食品兼具高频消费（早餐、零食场景）与高毛利（50%-75%）特点，且现制品类仍存在标准化与规模化空间。

此外，烘焙意为红石榴计划战略延伸的一部分。海底捞火锅2024年翻台率4.1次/天，客单价连续三年下滑至95.7元，主业面临增长瓶颈，需通过多品牌布局触达更广泛客群。烘焙作为高频、低客单赛道，可补充火锅低频消费的短板，并通过已有的会员体系实现流量转化。

与中小烘焙品牌相比，海底捞的核心优势在于：供应链强整合能力：从原料采购到中央厨房加工，再到冷链配送，形成全链条成本优化，，确保低价不低质。延续海底捞的服务创新基因，在烘焙行业体验上多一些创新玩法，增强用户粘性。

红石榴计划结果了吗？

回溯海底捞的“红石榴计划”，自2024年8月启动以来，已孵化11个子品牌，开设74家门店，涵盖烤肉、火锅、炸鸡、烘焙等品类，累计贡献收入4.83亿元。然而，我们并不能简单用“成功”或“失败”概述成果，于海底捞而言，局面呈现出阶段性突破与深层挑战并存。

以“焰请烤肉铺子”为代表的子品牌已初具市场声量。焰请凭借“烤肉+夜店”模式，单店年营收约1000万元，净利润率12%-14%，并通过免费洗头、DJ互动等服务延续海底捞的“体验基因”。此外，“小嗨火锅”以9.9元锅底切入低价市场，“火焰官”融合烤串与酒饮，均试图通过差异化定位抢占细分赛道。

通过“管多店”模式，海底捞已培养超100位多管店店长，管理200余家跨品牌门店。店长可同时管理主品牌与子品牌门店，并通过“师徒制”分润机制（徒子徒孙门店收益抽成），实现年薪百万的晋升可能。这一模式既缓解了主品牌扩张放缓后的人才晋升瓶颈，又降低了新品牌的人力成本。

依托蜀海供应链的集中采购、中央厨房标准化生产和全国冷链网络，子品牌成本较传统餐饮企业低25%以上。例如，焰请烤肉铺子通过整牛采购优化成本，与火锅主业的肉类供应链形成互补。

从海底捞内部创业逻辑而言，红石榴计划延续了“连住利益、锁住管理”的核心理念。创始人需承担项目失败的部分损失，与股权激励比例挂钩，但享有薪酬保障和分红权。例如，若项目亏损，前三个月由海底捞兜底，第四个月起创始人按持股比例分担风险。创业委员会以“可复制性”为核心标准，评估项目能否跨区域扩张、是否具备高质价比属性，并定期复盘经营数据。若数据持续恶化，项目可能被主动关停。2024年已有部分子品牌因未达预期而终止运营。

“多点尝试，主动出击”的打法也符合海底捞一直以来对创新的诉求。在“2025中国餐饮产业节”上，海底捞国际控股有限公司董事会副主席周兆呈提到。在海底捞内部，从门店经理到基层员工，只要符合“与众不同”或“与己不同”标准，能够提升顾客体验的创新点子，都予以认可。创新提案如果被采纳，员工将获得相应奖励，从而形成自下而上的创新提案机制。焰请创始人杨华就是从基层员工成长为品牌操盘手。

然而，不可否认“撒芝麻”式的多品牌战略是一把“双刃剑”。

子品牌覆盖烤肉、烘焙、炸鸡等多元赛道，但彼此间缺乏供应链或客群协同。例如，烘焙品牌“拾㧚耍”与火锅主业的协同性有限，现制面临较高的人工成本。部分子品牌盈利水平远低于主品牌，快速扩张可能导致管理资源稀释，原计划三年拓店500家的焰请，但目前仅完成25家。

大环境的变化也不容忽视。从“消费升级”到“精明性价比”，市场的转变并未给品牌过长的转身时间。随着餐饮行业越来越卷，烘焙、烤肉等赛道不断陷入同质化竞争。低价子品牌虽填补价格带缺口，但如何脱离“海底捞”的品牌标签，在市场垂直赛道里“独立行走”路还很长。

餐饮集团多品牌战略的转身

在餐饮行业高度内卷的背景下，多品牌战略已成为头部企业突破增长瓶颈的核心路径。海底捞的“红石榴计划”、呷哺呷哺的品类扩张、王品的“醒狮计划”、百胜中国的生态矩阵、九毛九的年轻化布局，共同勾勒出餐饮集团从单一品牌向多品牌帝国转型的图景。然而，这场战役既需要战略定力，也需直面资源分散、品类协同、盈利压力等深层挑战。

被海底捞掌门人张勇在公开报道中表示：“在餐饮行业中，只有两家企业配得上一流，一家是麦当劳，另一家就是王品。”的王品，围绕核心品类牛排、日料延伸价格带，例如推出年轻化品牌AMIGO，满足Z世代需求。旗下29个品牌（如THE WANG、西提牛排）覆盖西餐、日料等品类，子品牌存活率超80%。

其副总经理李光磊曾言，“王品集团3年疫情期间只干了三件事，一、持续做好市场和消费者洞察，发展新品牌，深耕老品牌；二、持续学习，开发新能力，比如外卖，新零售等。三、人才发展和组织力。”

百胜中国依托肯德基（快餐场景）、必胜客（家庭聚餐），通过并购与资本运作，收购整合小肥羊、黄记煌等品牌，覆盖火锅、中式快餐等赛道，形成多品类矩阵，并通过供应链协同降低成本，用会员体系赋能咖啡品牌Lavazza、火

锅品牌小肥羊，实现跨品类流量转化。

转型并非总是顺利。以“太二酸菜鱼”为核心的九毛九，孵化怂火锅、赖美丽烤鱼等品牌，但部分子品牌因定位模糊被出售。呷哺集团曾尝试通过湊湊（高端火锅）、趁烧（烤肉+酒饮）等子品牌突围，但2024年的市场并未买单，财报显示亏损2.73亿元，关闭73家门店。主品牌呷哺呷哺降价10%后人均消费不降反升，子品牌湊湊翻台率跌至1.5次/天，高端定位与消费降级趋势背离。凸显多品牌管理的复杂性。

餐饮巨头的多品牌战略已从“试水期”进入“精筛期”。未来，餐饮帝国的竞争将不仅是门店数量之争，更是供应链韧性、组织活力与战略定力的综合较量。

红石榴计划初步验证了海底捞通过内部裂变激活组织活力的可行性，但其本质是一场“以时间换空间”的试验。未来，海底捞需在“规模扩张”与“精细化运营”间找到平衡，而市场终将筛选出真正具备生命力的“石榴籽”。

海底捞再跨界：全国首家面包店开业