口述：严治庆

编辑：张颖

之所以敢于挑战充满陌生感的风电行业，源于我和团队的基因。我在微软工作了16年时间，从美国总部Windows Kernel研发部的码农开始做起，然后做Windows的产品经理，然后带产品团队，有幸回到中国来带中国的产品团队；再后来我负责了微软云计算在中国落地，并且作为微软大中华区副总裁主攻微软在大中华地区的商务拓展和市场营销；离开微软后又加入亿航，深刻体会到了行业+机器人的发展。创业的火种一直在心里燃烧，很幸运我们的创始团队又是微软的老同事为主，彼此认识了十几年，多年合作把该磨的“棱角”都磨掉了。在这种情形下，大家对彼此的基因十分了解，方向就是在to B的行业客户上挖掘，而且要高效挖掘、快速迭代，迅速找到核心客户并持续服务于他们。

所以我们也经常开玩笑，大家创业的时候年纪已经不小了，我自己更是对抖音一窍不通，不适合做to C产品，尤其to C产品的用户忠诚度通常比较低，要持续用不同的东西来刺激C端用户。反观to B市场，只要我们能做到游刃有余地稳扎稳打、小步快跑，站好每个节点，把点连成线，再展成一个面，除非出现战略的错误，否则我们的地位是很难被撬动的，更容易有客户黏性。

两场demo，闯入陌生市场

加入其他创业公司的经历给了我一个很好的机会，让我去了解创业公司的难处。当初确定扩博智能要做的事情和方向时，我从三个维度去考虑：第一是在to B行业扎下去，第二，一定要尝试软、硬件相结合——对于擅长图像识别的我们来说，硬件是极好的数据入口；第三是寻找到一个可以成为行业龙头的大市场。

在确定以“无人机”为硬件载体之后，我们开始调研市场。那几年无人机的概念非常火爆，理论上，通过无人机上面的摄像头能够赋能很多不同的行业。电缆巡检，桥梁巡检，农业勘探……这些行业我们全都扫了一遍。但是我逐渐发现了一些问题：看上去无人机能打遍所有行业，但如果像剥洋葱一样深挖其中的逻辑，会发现遍地都是“伪需求”，而“伪需求”往往天马行空。换句话说，究竟是否选择某个市场，取决于这个市场是否真正拥有一个痛点，而且是必须不得不用无人机去解决的。

这里面还有个插曲。跟很多图像识别企业相似的是，当我们拥有技术的时候，有些项目会找上来。例如我们曾经研究电信行业的铁塔巡检，第一年其实看到了客户的需求，也收到了订单。但这个市场似乎有一些问题：第一，很多电信的铁塔在城市里，但城市是禁飞区，高空作业的时间非常有限；第二，从国企的搭配来说，三大运营商把资产交给铁塔公司，铁塔公司可以对铁塔来进行维护，但又无权维护塔上的设备，这种合作有一些不确定；第三，即使运营商集团总部同意合作，落地还得靠各地的省公司，意味着每一个省都需要派BD去跟进。

诸如此类问题，让我们意识到，并非所有应用场景都适合作为赛道。适合扩博的市场一定是可复制、能做产品、能做全球化的市场。

那么如何去衡量市场大小呢？在我看来，目光要长远。今天我们看到的市场大小并不等于明年或者若干年后的市场大小。以风电行业为例，在新能源发展的大环境下，风力发电一定是必经之路，而且全球差不多有五十万台的风机，三分之一的风机在中国，它的后运维市场将是一个每年至少两百亿美金的市场。如果单独切“叶片巡检”这一件事情，看上去很单薄，但是只要能进入这个市场，让业内认识刮目相看，智能化的维修叶片、帮助风厂增加发电量都将成为新机会。对扩博来说，不仅能形成自造血机制，把自己养活，还能选择横向或深度扩张，可以说足够让一家to B游刃有余。这其实就是，“小场景，大市场“最好的诠释。

当我们接触到风电企业，并且提到可以通过无人机去做叶片巡检的时候，这些企业并不觉得意外。对无人机概念，他们并不陌生，有些甚至反馈，曾经被“忽悠”过几次。确实，在当时他们没有看到谁能将这件事做成，大家都是玩玩新奇东西，玩玩概念而已，遇到困难就打了退堂鼓。

所以，在单方面“看上”风电行业之后，我们决定去证明这件事的可操作性。我们招聘到远景的早期员工加入扩博，并且从外面买到一件废弃风机叶片，之后，我们开始琢磨风机。一个风机有三个叶片，我们从每一个叶片的每一个轨道去构建路径。在自认为技术能跑通之后，我们在天津进行了一场demo演示。

那场演示中，潜在客户是天津津能，但到场的可不止有它，龙源、双瑞、远景、华能、华电等这些电力企业里做后运维的专家都在场。扩博的这次demo很成功，我认为也算是给整个行业吃了一颗定心丸。

从看上风电行业到获取到天津能源作为客户，扩博花了1年时间。接着，我们在这个行业继续突进，不仅如此，我们还准备进入海外市场。同样，打开市场的第一步又是一场demo。

对于自己的产品能否在国外落地这个事情，前期我一直是有点提心吊胆，所幸后来结果不错，一步步也给了我们更多信心。2019年的年初，我带工程师来到丹麦，这家客户实老牌欧洲企业——西门子歌美飒，它给我们一台3.8MW的一个风机去试飞。这是我们那时候服务过的最大的风机，叶片特别长，大家心里都没底，客户很nice，说可以让我们先试飞一天，第二天再来正式demo。第一天测试，飞得还不错，第二天现场天气更好，我们产品表现的也更出色。客户立刻表现出认可，还提出了一些建设性意见。

能够拿下国内、国外风电企业客户，这件事对扩博很重要。实际上，无人机的叶片巡检需要很高的技术含量，要考虑到不同气候、光线、环境等边边角角的问题，最后要交付给客户清晰完整的照片，并且要告诉他们叶片的裂缝具体在什么地方才算真正地服务好客户。甚至可以说，客户对于用无人机还是其它的方式去解决这个问题本身并不是非常在乎，他们需要的是结果。

这也验证了我们在to B战场的经验：用最朴素的打法打动客户，与行业人士碰撞，做产品，一次次测试，让客户放心、安心地选择我们。

to B创业的痛与快

创业之后，基于商业的思考，我希望扩博拥有自造血能力。我甚至认为所有to B企业都应当自造血，因为中国的to B市场还在等待真正爆发；也因为to B生意中不赚钱的业务都是“耍流氓”、炒概念，创始人内心一定要明白，自己在哪个时间点要赚钱、要盈利。也正因此，扩博创业之初，我就算过一笔账，针对头部、腰部甚至长尾客户的服务如何定价，而其中产生的定价跟预期的利润是否对得上。

能够活下来的中国的草根创业者，通常不仅能把一个市场做好做深做扎实，而且对最终的目标的画像描述非常清晰。

在to B这条路上，我的下一个建议是，创业公司最好不要以项目为单位展开合作。这其中有一些比较微妙的平衡点，如果把握不好，会被客户牵着鼻子走。其实项目定制是非常耗创业公司的资源和能力的，而且这当中的复制性很差。我们通常会看到，虽然很多看起来规模化的公司账上的数字非常大，但是人均效益、利润点以及产品的可复制性甚至比不上一家小而美的公司。

扩博很幸运的是刚开始创业就获得了资本的支持，而对于后期一些资本的追捧，我其实是拒绝的。这当中最大的重点是，to B的公司不是靠资本催长出来的，我们不需要过多资本去推动，我们需要的是靠自己的产品和自己的市场人员去把产品和服务做扎实。

除了风电行业之外，扩博也在深挖零售行业。那时我们已经能看出来风电行业的这条路如何一步步往下走，刚好碰到了一个机会：

一位零售行业当中很大的客户找到我们，他听说扩博主攻图像识别并且已经得到了风电行业的认可，问我们是否有兴趣研究一下零售。

但刚开始我们担心这又是一次潜在的项目制合作。我跟那家大公司说，sorry，我们不做这样的项目。

三个月后，对方又来找我，并且明确提出，这次合作不只是一个项目，而是希望图像识别和软硬结合的能力帮它们在这个行业中真正的降本增效，而且还帮忙组了一个局，把其他几家大的品牌商都聚在一起探讨这件事。

那次饭局之后，我自己做了一些功课，认为零售这个市场真的很大。不仅如此，与风电行业相似的是，几乎没有企业将图像识别与这个行业结合得足够好。当然，最吸引我的一点事，如果能够把中国的零售市场做好，到国外更是轻车熟路，符合我们“国外亮剑”的条件。

在这种情况下，扩博才开始钻研零售市场。董事会对这样“两点开花”的决策很乐观，我自己倒是有些担心，怕团队无法完成这两个相距甚远的领域的切换。幸好我们找到一些技术上复用的开发逻辑，并且招募到来自零售行业的资深同事。

谈到这里，我认为to B公司的团队配置非常重要。如果说扩博切入新市场的速度比较快，那么一部分原因是我自己此前从事的领域很多，从技术到产品、市场、全球化、政府BD的能力都有一些。我认为to B公司创始人并不需要某个非常的亮点，关键是绝对不能有短板，一旦拥有明显短板的话，竞争对手就会在这个点上往死里打。

如果确实拥有短板，那么to B公司创始人需要组建一个互补搭配的创始团队。我有三位联合创始人，COO 陈丽苹人称“扩博老母亲”，帮大家把后院打理好；CTO柯严是科学家型的人才，在做产品的时候不带任何情绪，对技术十分热衷和痴迷；CRO李炤跟我合作多年，当年我做产品他卖产品，对于彼此的打法非常清楚。所以扩博才会走得比较稳。

我还有一个建议，to B要敢于利用资本来为自己买时间、买机会。今年扩博连续收购了两家丹麦风电企业。作为创业公司，去收购海外企业的案例并不多。敢于做出这个决定，因为我在微软担任过很多角色，有一年去了八次以色列，收获了三家公司，收购之后我们缩短了研发时间，使得那几年微软云平台在技术的某些点上超越了亚马逊。所以我深知资本带来的杠杆效益。所以在丹麦demo day之后，我就开始物色当地的风电运营公司。丹麦是整个风电市场的发家之地，能够辐射欧洲与北美的，收购一家丹麦公司意味着贴上了更可信的标签，其中的客户资源和客户黏度也非常有价值。

刚开始找到那家后来被收购的企业时，对方有些拒绝，并且不信任扩博的技术能实现整个风机叶片的巡检。随后我就跟这位CEO打赌，请对方来中国看我们现场飞行，如果不愿合作，我就当做自己出钱请他来旅游。在感受到扩博的全自动飞行后的当天晚上，他们就约我们坐下来谈收购的条款。

其实一家中国公司从零开始在海外去搭建自己在那边的销售市场、运营团队，甚至是技术团队，并非是做不到的事情，只是会耗费大量时间。而时间成本对to B公司又是非常重要的。如果要算这笔账，时间成本加上招聘成本，以及其中招聘失败所带来的潜在成本，远不如用收购的方式将另一家当地小公司变成自己的一部分，绑定在一起推动市场更划算。

我最后的建议是，to B行业创业者可以创业得晚一点。如果我在毕业以后一两年去做一个to B创业者，一定会“死”得很惨。大家不妨进入一些大企业历练，大的平台会给你一个支撑点，让你站在巨人的肩膀上面，能从不同的维度，不同的角度去看to B这个生意。

从一片废弃风机叶片开始的to B创业