2017年11月，《资管新规》的发布引起行业地震。至此，投资机构进入了漫长的资本极夜，跟风的热钱退去，理性的长钱随之开始进入，个人LP在高认知门槛的市场中逐渐退出，机构LP开始活跃，属于母基金的时代正式到来。

彼时，陈能杰正投身于一个项目基金的募资，因为遇到银行自查，最终以失败告终。风起于青萍之末，一些细微的“声响”都在暗示着这个行业将迎来变革。

也就是《资管新规》发布的“前夜”，陈能杰和张予豪相遇在一个小院子，一拍即合，决定创立《母基金周刊》。

“就像是当行业开始变天的时候，你发现了一把雨伞。”《母基金周刊》创始合伙人陈能杰说，我们创业背后的天时还是以政府引导基金、母基金为代表的机构化LP的发展大趋势，“春江水冷鸭先知，新规的出台，加速了创业的进程。”

《母基金周刊》的出现，对当时行业来说，可谓是恰逢其时。彼时，LP和GP之前存在着严重的信息鸿沟，急需第三方资本服务机构来进行对接。

公司成立背后，也基于两个现象：一是，2014年到2015年，政府引导基金井喷式发展，“新玩家”的出现意味着会出现需求增加，但供给不足的局面；二是，2017年10月，母基金这三个字在百度指数里面的热度达到了高点。

如今陈能杰总结起来，认为创业的时间要踩在风口之前。扎根在母基金这样一个“一米宽、十米深”的细分赛道，如何做深、做专，是他和团队接下来需要思考的问题。

“局外人”突破行业痛点

创业初期，由于陈能杰和其他三个合伙人都没有在母基金行业工作的经历，有时会受到外界误解。

但陈能杰觉得，有时候，去服务和改变一个行业的人，往往可能就是一个外行人或者说是一个野蛮人，他们更可能打破一些固有的思维和认知，去突破这个行业一些事情。“更何况，我们四个其实都曾在投资行业产业链的上下游，有过工作的经验和经历。”

从自媒体先切入，是一个成本低、反馈快的测试验证创业的方法，也是人才汇聚和资源连接的有效入口。对母基金感兴趣的人主动找到他们进行对接，有的成为公司团队成员，有的成为特约作者发表内容，有的进行业务合作，用陈能杰的话说，市场开始推着公司往前走，也极大降低了创业成本。

媒体、社群和服务围成一个“篱笆”，让《母基金周刊》把这个细分赛道牢牢占据住。

作为母基金preA轮投资方，雄厚资本合伙人王周辉也是通过一篇文章，与陈能杰结识，并进行投资。

2017年，资管新规出台之后，王周辉十分关心行业动态，便去搜索一些行业相关文章了解，恰好看到一篇公众号转载的文章来源是《母基金周刊》。通过公众号留言的方式，王周辉与之取得联系，那篇文章是《母基金周刊》的第三篇文章，是由陈能杰主笔。

从股权回报上来看，媒体并非是回报特别大的一类项目，王周辉说，之所以选择投资，结缘于其内容，最重要的是认同其创业方向，“周刊所做的事情是连接GP、LP，它最早成立的时候，作为一个专业媒体呈现，在研究能力和选择的细分方向上，我们很感兴趣。”

切对赛道，也确实让这家企业在融资之路上相对顺利。

去年6月，《母基金周刊》宣布完成A轮融资，截止目前，《母基金周刊》共获得以太资本、清科创投、五岳资本、梅花创投、华映资本、德同资本、雄厚资本、初心资本、清泉石资本、云启资本、老鹰资本、险峰、翔谷投资、凯思博、建发新兴、国都创投、征和惠通以及某国内顶级母基金共18家机构投资。

梅花创投创始合伙人吴世春的“三分钟投资决策”，也给陈能杰留下深刻印象。“（吴世春）就问你们想干什么事情，大概就交流几分钟之后，就决定投我们了，真的是很传奇那种。”

不过，陈能杰也坦言，早期投资还是看人，本身吴世春对创始团队成员有一定了解，其次与他本身所在行业接近度较高，“他可能会觉得说，多一个像我们这样的机构，对行业的生态有帮助。”

对管理团队的思考

《母基金周刊》从媒体开始创业，历经三年，逐步成长为投资行业服务平台，其中历程并非线性，充满了曲折。陈能杰认为，无论是快速发展或者是业务受阻，背后隐藏的都是人的问题。

在这个行业里，没有工厂、没有重资产，从融资、业务拓展到线下活动，所有的一切，全部是跟人打交道。而人既是推动发展非常重要的主观能动性因素，也是最不可测量的要素。

“我所有的快乐和痛苦都是跟人相关。”陈能杰如此感慨道，“快乐地方在于，团队成员从各个角落里面来到你的身边，进入这个团队里面，跟你并肩作战。但在早期业务开疆拓土时，也经常出现团队彼此不对付、骨干离开，项目发展受阻的情况。”

对创业者来说，所踩过的坑或者挫折，到最后都会转变成一种“财富”。从精益创业角度讲，陈能杰觉得，这也并不完全是坏事，团队摩擦等负反馈，也让公司在短时间内验证一些业务拓展上是有问题的，未来的战略规划更加清晰和坚定。这比短时间内带来营收更有价值。“就像是离过一次婚，你就更知道自己想要什么样的婚姻一样。”

剥离掉创业者这个身份，陈能杰更像是一个文人的状态，平常喜欢阅读，写点书评，翻译诗歌，拥有一个属于自己的精神世界，内心感性、丰富，也喜欢宅的状态。“喜欢诗歌，读诗写诗在七八十年代，是一个非常流行的事情，但是现在这样的爱好也许显得有些另类。”谈到此处，他也忍不住自我调侃道。

“创业者也可以是人文气息的，对吧？”随后，他又补充道，对这个话题也突然感起兴趣。

不过作为公司的CEO，在管理团队成员上，显然需要他更多地去“走”出去。团队成员难免认知不统一，有效沟通是一门必修课。过去，更专注于做事，比较理性的陈能杰也坦言，由于经常在公司“唱黑脸”，说话也比较直，不够感性，团队管理不够有温度和技巧，团队成员可能也对自己存在一些误解。

现在，在管理上，他腾出更多的精力放在团队沟通上面。每季度，《母基金周刊》合伙人都会举行一次“打脸会”，彼此展开批评与自我批评。“每次都挺狠的，大家发自内心的相互提意见，希望对方成长。”此外，陈能杰认为，认知的转变需要时间，因此也要多一些耐心。

“团队的摩擦与冲突，外部都觉得我们好像就要崩那种感觉，但其实我们内部都知道，通过不断沟通、磨合，大家的默契度是越来越高。”陈能杰说。

有趣的是，陈能杰介绍，公司还专门设立了诸如「郁闷假」、「亲子假」等，员工每个季度有一次申请机会。“比如你心情不好，那就可以请假不来上班，不然来了也会影响别人。”在他看来，好的管理是不需要管理的，最好是不要有那种条条框框制度，只要约束好红线、底线。

日语里有个词“ikigai（生き甲斐）”，译成中文就是「活着的意义」或「生存的价值」。在管理上，《母基金周刊》在注重团队成员的业务能力之外，也去挖掘他们的内在动力。

在他看来，人由共识而凝结成组织，从而朝着共同的方向发力。中国的整个私募股权市场在拐点、在转型期，在已经拥有天时、地利两个因素之外，需要把“人和”做好。

“头部策略”与打破边界

随着整个机构LP越来越专业、越来越多，对市场来讲，会逐渐进入到一个良币驱逐劣币的过程。但整个私募股权市场其实是非常分散的，没有头部、没有老大，未来机构努力的竞争方向就要成为行业某个领域或者特征的头部，成为产业的组织者。

陈能杰认为，“头部策略”是很重要的竞争思维，要聚焦、要找准赛道，然后提前布局，组织行业的资源，形成组合拳的打法。同时迅速找到锚点，形成头部，成为这个行业的组织者、掌握话语权。“未来只有那些具备全球视野、能够跨越双边市场、能够超过行业认知的头部机构LP与GP才能生存。”

“当寒冬来临的时候，小船相对容易调头。线下业务受影响之下，也加快《母基金周刊》的转型的进程。”同时，他也认为，往往寒冬或者危机过后，也是行业开始整合的一个起点。

未来，《母基金周刊》主要从三个方面发力：一是专业化。作为一个三方服务机构，去提供更加专业的见解、资讯和服务，而不仅仅是浅层次的对接、传播。比如，基金份额转让是很复杂的交易，更加有技术含量；二是头部化。能不能服务头部机构，服务他们的门槛很高，要求也高，具备给头部机构创造价值，并被认可。三是国际化，公司的使命是“助力卓越投资机构全球化发展”，从一开始就希望站在全球的视野里面服务行业，所以坚持双语内容，计划在全球做活动，提供双币的募资服务等。

此外，陈能杰认为，过去的二十年中国投资机构最关注的都是退出怎么快、某个投资项目怎么牛、规模有多大。而未来二十年则会不一样，从求数量、求速度向求质量、求精细化耕耘演变。结合哈佛大学国际关系学院的教授提出的“软实力”，来展开我们要助力投资机构做的事情。未来，《母基金周刊》的业务地图，也是提升投资机构软实力。

“孵化的小鸟刚开始用嘴巴把壳啄出来一个小孔，再把这个小孔变大，足够大的时候，才能破壳而出，才能跳出生存的边界，走到新的天地里面去。”在母基金周刊2020新年致信中，陈能杰以「临界生长的力量」为主题发表文章，“生长一定会有阻力，但要聚集力量，形成压强，打破边界，然后才能看到新天地。”

在投资行业“拐点”创业的“局外人”