日式便利店在中国再现“水土不服”，随着竞争加剧，业绩下滑，7-11、罗森、全家三巨头接连调整高管团队，能找到突围方向吗？

24小时便利店，在中国市场似乎正在从辉煌走向迷茫。

有人说24小时便利店是衡量一个城市现代化、便捷化和舒适度的标尺；有人说它是一盏永远为都市年轻人点亮的夜灯；还有人发现，便利店的货架已经成为快消品品牌的必争之地。

在一二线城市站稳脚跟后，近年便利店也迅速向三四线城市开疆僻壤。不过最近24小时便利店却频频传来动荡的消息，7-11、罗森、全家三巨头接连调整高管团队，有媒体质疑“日式便利店”在中国市场已经失去了竞争优势。

事实真是如此吗？

日式便利店接连换帅

便利店作为整个零售体系中最接近终端顾客的实体业态，曾被资本及互联网企业寄予了更多的想象力，但随着一家又一家陷入经营困境，日式便利店似乎再也飞不起来了。

日式便利店三巨头7-11、罗森和全家近年都在找“更懂得中国市场的掌舵人”。

据《零售圈》等媒体近期报道，原7-11中国董事长内田慎治不再担任董事长一职，新任董事长由原7-11中国CFO、总经理严茜接任。

这次不小的人事变动，迅速引起了零售行业的聚焦。上述报道也透露，当下处于疫情特殊阶段，7-11的管理层的工作重点都在门店运营和协助事业部发展上，对换帅的原因没有作出更详细的说明。

显而易见的是，7-11今年来业绩下滑，突围也陷入迷茫，在找更懂得中国本土市场的人选，希望能找到转折点。

无独有偶，另外两家日式便利店巨头也在做类似的高管调整——

2021年7月，全家大陆执行长林建宏离职；随后不久有消息传出，罗森执行董事、罗森（中国）投资有限公司董事、副总裁张晟离任罗森株式会社执行董事。

日式便利店一度是中国零售业的学习对象和行业标杆，说它们象征着行业的最高水准也不为过。从24小时的经营方式、强大的供应链管控能力，到能顺应中国人消费升级的高标准品控要求、品牌管理方式，甚至货架的摆放、商品的陈列……“7-11们”的每一个经营细节都曾经被中国便利店和整个零售业仔细钻研。

不过正如那句调侃“前浪容易被后浪拍死在沙滩上”，在中国这个庞大的市场，日式便利店的经营危机也开始浮现。

2019年下半年，7-11母公司宣布了一项大规模调整计划，宣布至2022年裁员4000人、将关闭1000家7-11便利店，令零售业哗然。

与此同时，好邻居、Today、邻几、天福等一众中国本土便利店品牌在资本的加持下飞速发展。

中国本土便利店得以“弯道超车”的秘密，是数据以及数据驱动下的营销打法。

在店面端，消费者行为大数据成为近年来促进成交量上涨的新引擎；便利店背后的供应链端，数字化也是提高利润率和盈利空间、帮助压低库存、提高周转率的法宝。

再加上中国零售业早已经把数字营销、会员体系玩得滚瓜烂熟，稍微“烧点钱”消费者就表现出较大的参与热情——让消费者“薅羊毛”是近年横跨各个行业的营销扩张秘诀，便利店行业复用起来也是屡试不爽。

一组数据显示，从2016年到2020年，中国本土品牌便利店数量从9.4万间激增到19.3万间，平均单店日成交额从4504元增加到5167元，头豹研究院分析认为中国连锁品牌便利店总营收有望从2016年的1540亿元攀升至2022年的3910亿元，近三年复合增长率可能超过15%。

相比来看，7-11和新零售的融合不仅不如中国本土品牌，也不及另外两家日系便利店巨头全家和罗森。一个显而易见的例子是，后两者很早就接入了美团、饿了么等三方平台，而北京的7-11直到2018年8月才宣布接入美团外卖平台。

本土便利店也陷入瓶颈

虽然手握“数据驱动”的法宝，但中国本土便利店也在高速发展后遇到了瓶颈。

最为典型的莫过于全时便利店。继邻家、131便利店因资金问题被卖身后，北京市场上这一本土便利店全时也难逃资金困境，终以转让给山海蓝图和罗森收场。便利店市场一而再再而三出现倒闭现象，且都是因为资金问题，这不是偶然。

2020年，全时便利店北京、天津、成都的门店已全部打包出售给了山海蓝图，而华东、重庆两地的便利店由外资便利巨头罗森接手。这意味着前一年还在大力搞并购扩充门店、向万店计划迈进的全时便利店惨淡落幕，成为又一个失败案例。

其实，早在2019年全时便利店就陷入舆论漩涡中，被媒体曝出资金链断裂，难以支付供应商货款和员工薪资，大量有关全时便利店“停止经营”和“门店缺货”以及”被出售“的报道铺天盖地，与友商邻家、131便利同病相怜。

2020年5月11日，全时便利店停业的消息震惊了整个行业。作为老牌本土便利店品牌，全时便利店曾被称为“最像7-11的本土便利店”，扩张十分迅猛，在中国市场的西南、华南、华中、华东、华北五大区域都有布局。

全时便利店成立于2011年，截至2020年，全国门店数接近1000家。全时便利店停业前不久还公布了“五年万店、年内千店”的计划。此前，全时便利店还透露，在2020年第四季度将尝试一些新的业务模式如前置仓，将发力商品和电商业务。

新零售行业研究员李金指出，全时便利店快速扩张过程中并没有实现稳定的经营，一直在砸钱，却没有实现效益产出，最终被收购的结果是可以预见的。

李金同时认为，因为店铺都开在繁华地段，便利店模式本身就存在租金和人工成本高企的问题，非常难实现盈利。像日系便利店龙头7-11和罗森入华至今已有20多年，仍没有实现整体性盈利。如果只靠资本维持还要疯狂扩张，一旦资金链断裂就如多米诺骨牌，各种致命问题就会接踵而至。

李金分析指出，资本助推的便利店运作模式，一年可以开几百家店面，问题核心在于可不可以持续经营下去。门店如果没有打造出自己的核心竞争力实现“以店养店”，那结局可想而知。

下沉和鏖战

随着中国消费升级持续推进，日式便利店的“战场”也从一线城市开始下沉到二三线城市。

还是先来看日式便利店，2019年7-11与唐山金匙集团、北京庄典集团设立7-11（唐山）有限公司，当时被市场视为其进军三线城市市场的标志。

罗森也采取了联合国内品牌共同开疆僻壤的策略，曾经联手中百集团合作打造“中百罗森”，近年在湖北湖南市场（包括武汉、长沙、黄石、荆门等城市）飞速发展，保持每年新增150家以上门店的节奏，据2019年底数据，中百罗森门店数量达到450家、年销售规模破10亿元。2020年中百罗森也被报道完成单独融资，金额达到数千万元。

但是下沉市场本身也有一些本土便利店连锁品牌，比如同样是在华中和华南市场稳步增长的美宜佳便利店，于2021年3月完成了湖南产业园搬迁投产，可以满足华南地区5000家门店同时配货；2020年10月其湖北数字化产业园也正式奠基，意欲打造全省的生产、采销和配送中心。数据显示，美宜佳的市场份额从2019年的8.9%提升至2020年的9.4%，发展速度不容小觑。

从目前的排兵布阵来看，便利店的市场争夺战可能才刚刚开始。

数字化和精细化才是方向？

便利店竞争焦灼，中国市场和消费者存在特殊性，在这样的大背景下，数据驱动和精细化运营是玩家两手都要抓、两手都要硬的必然要求。

这有点类似于中国功夫，既要以快制胜，又要修炼内功。

数据驱动就是帮助便利店的运营效率越来越“快”，说得具体一点，沟通提效、用户运营提效和物流配送提效是其中的三个最重要的内核。

比如消费者和店铺之间的“沟通提效”，就是通过收集消费者的购物行为，动态掌握消费者需求，从而达到精准铺货；再或者细分到不同消费的的购物行为和偏好，完成精准营销。

用户运营提效则是开发完善的用户会员体系，提高消费者粘性和消费频率。

物流配送提效是通过与美团和饿了么等第三方合作，甚至搭建自己的物流配送体系，扩大门店的覆盖范围；另外还需要数字化升级供应链和配货效率，满足中国市场独特的对配送速度的高要求。

精细化运营则是企业需要提升内力的漫漫修行路，在这个方面，最显而易见的就是中国本土便利店企业距离日资企业的品牌仍有不小的距离要追赶。

以全家为例，它曾经被一些媒体誉为“上海滩商圈隐形冠军”，几乎覆盖了这一座城市的每一个街道和地铁站，还用“十年九城”的速度在华东地区稳扎稳打、部署阵营。

“无论是便利店还是新零售的其他阵营，比如超市或生鲜，几乎没有不把全家视为竞争对象、想把它拉下马的”——有业内人士这样评价。在便利店纷纷卖起咖啡的时候，全家旗下的“湃客咖啡”也是第一个出圈的品牌。

前全家便利店大陆执行长林建宏曾经在接受采访时表示，便利店的行业讲究标准化和一致性，而他则关注“弹性”——全家想要贴近消费者，不管是在办公楼还是小区，全家应该是跟着生活形态，跟中国人的生活一起脉动起伏。

这就是站在数据对面的、以人为本的精细化运营精神内核。当然，这需要长年累月的精耕细作、从无数个细节点滴浸润到消费者的心中，从饭团的温度、咖啡的价格，到服务的态度，甚至产品包装如何撕开这样微乎其微的事情。

不过近年，即便是全家这样的老牌日式便利店也被曝出服务差、产品质量问题、双标严重等负面消息，可以说在精细化运营的这条路上，品牌必然是需要小心驶得万年船，稍不留神就会“跌下神坛”。

一边是数据驱动，一边是精细化深耕，就像是理性和感性的对立面，二者看似对立、却又并非不可兼得。而摆在日式便利店面前的，一定是两条路都需要走好，才能吃下中国市场这块诱人的大蛋糕。

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