12月22日，货拉拉对外宣布完成了5.15亿美元的E轮融资，老股东红杉资本领投，高瓴资本和顺为资本跟投。时隔不到两年，货拉拉再次同时拿到了红杉和高瓴的大额投资，而且是在物流行业受疫情重创的2020年。

同样是在光景不好的今年，为了寻找增量市场，满帮和滴滴前后宣布进军同城货运市场，模式相似的“打车三巨头”（分别对应出行市场、城际货运市场和同城货运市场）短兵相见。货拉拉作为个头最小的一个，不得不在主场迎敌。

货拉拉胜算几何？要回答这个问题，就要搞明白同城货运这个市场的逻辑是怎样的？货拉拉在这个市场构建了怎样的护城河？以及这个护城河是否足以把滴滴和满帮挡在门外？

“从日订单量来看，货拉拉已经在同城货运O2O领域跑在最前面。”经过市场调查，运联研究院执行院长李忠心认为，过去一年同城货运O2O领域的竞争已经有了初步的结果。

提到同城货运O2O很多人可能不太熟悉，但只说O2O相信大部分人都不会陌生。2012年团购创业的千团大战初步教育了市场，加上移动互联网的大趋势，O2O成为了当年最大的一个风口型创业概念。此后几年各类O2O创业赛道风起，同城货运O2O便是其中一支。

有统计显示，2012-2016年累计有200多家货运平台创立，其中有20多家拿到过风险投资。整个赛道最高光的阶段是2014-2015年，两年时间有十几亿元风险资金杀入，顶级投资机构悉数入局。

“当时主流的投资机构几乎都投了1-2个项目。”零一创投创始管理合伙人吴运龙对虎嗅妙投说道。

当时O2O创业的主流打法就是拼命烧钱补贴市场，寄希望于通过这种方式大量培养用户习惯。但事与愿违，除了打车和外卖其它创业尝试都未能取得显著成功。O2O创业飓风戛然止于2015年下半年，一时间竟成了烂大街的伪概念。

同城货运O2O也经历了这样的大起大落。最疯狂时市场上甚至出现过一单补贴百元的疯狂策略，但2016年后当时的第一梯队玩家接连出现经营困难，神盾快运、一号货的等纷纷倒下。但反而是货拉拉这个当时的第二梯队玩家笑到了最后。

光源资本创始人兼CEO郑烜乐最近接受燃财经采访时提到，“我在2014年到2017年之间，聊了几乎所有的同城货运行业里面的公司。当时我一度认为这个行业是一个伪行业，因为所有的模式都是补贴，司机在里面刷单，不能把用户的行为固化到平台上。直到我碰到了周总（货拉拉创始人兼CEO周胜馥）才改变原来的认知。”

究竟货拉拉做对了什么？事后货拉拉的内部总结和虎嗅妙投得到的外部反馈都指向，“最早停止补贴并主张以运营取胜”是帮助货拉拉渡过行业至暗时刻的关键。

2016年对手纷纷倒下，2017年货拉拉迎来了业务快速增长，开城数量从39城激增至108城，一举冲至第一梯队。王兴曾经回忆团购大战中，美团的成功时称，“不是我们赢了，而是对手们纷纷自己把自己绊倒了。”这句话也几乎能套用在货拉拉身上。

2019年2月21日，货拉拉宣布完成3亿美元D轮融资，高瓴资本和红杉资本两家顶级投资机构分别领投了D1轮与D2轮，在对外发布的融资消息中，张磊和沈南鹏不约而同的提到了货拉拉的成功取决于“精细化运营”。

到底是运气还是实力？美团当年的成功兼具了这二者，如今的货拉拉是否也有异曲同工的地方？另外运气为什么唯独降临在货拉拉身上？是被动赶上的还是主动迎上的？以及货拉拉究竟做对了哪些事情？

一、不烧钱也能赢的O2O创业

“不烧钱是因为真的没钱烧。”零一创投是货拉拉最早的投资方之一，吴运龙见证了货拉拉早期的融资困难。

货拉拉的创始团队都是香港人，而且都既没有大互联网公司的工作背景，也没有物流行业的从业经验。可以说对于主要战场在内地的同城货运O2O创业，货拉拉的创始团队毫无一点优势可言。

正因为这样的团队背景，即使吴运龙动用各种投资圈的关系帮货拉拉拉投资，但货拉拉融资依然十分艰难。

据货拉拉某市场负责人介绍，2015年由于跟随同行采用补贴策略，货拉拉账上曾经一度只剩一个月的运营资金，但好在最后关头货拉拉拿到了A+轮投资。经过此次绝境后，货拉拉CEO周胜馥决定停止补贴。

据周胜馥回忆，2015年行业竞争正酣时，货拉拉的日订单量只有1000单上下，但跑在前面的几个同行因为补贴已经宣称日订单量破万。

“当时所有的投资机构都在看GMV和日活，停掉补贴的货拉拉在数据上更加不具备优势，想融资可谓难上加难。”吴运龙回忆道。

但突然而至的O2O寒冬帮了货拉拉一把。2015年下半年资本市场开始普遍看衰O2O概念，同行们无法继续维持“融资-补贴-做大GMV-再融资”的打法，再加上城市拓展上同行都比货拉拉激进得多，很快就都纷纷资金链断裂而倒下。

“可以说我们能最终‘剩’出有运气的成分，如果当时O2O不是融资遇冷，而是融资环境大好，我们可能就被挤出局了。”周胜馥解释道。

但除了运气的成分外，在李忠心看来，烧钱打法也确实并不适合同城货运行业。

在形式上同城货运O2O和网约车很像，都是打车，只不过一个是客运，另一个是货运。但正是因为客运与货运的差别，决定了货拉拉不可能复制滴滴同样的成功路径。

首先，客运相对而言更标准，整个服务闭环无非是把人从A点送到B点，用户自己会上下车，而且每个人身高体重方面的个体差异较小，因此客运需求相对统一，平台容易快速聚集运力推动大规模的供需匹配。

货运则不同，货物不仅要从A点到B点，而且还需要两端的搬运及装卸，这些过程都很难由客户独立完成，另外不同货物的体积和重量差别巨大，因此货运需求非常非标，货运平台相比客运平台在实现规模化方面的难度要大得多。

“货运相对非标，也更加低频，因此相较而言更难通过烧钱补贴而迅速起量的。”光源资本董事总经理薛玲总结道。

其次，网约车切的打车出行是高频场景，而且是大部分消费者普遍有的较刚性需求，因此滴滴可以采用饱和式的无差别补贴策略，几百亿资金最终烧出了数亿用户的使用习惯。

但相比客运，货运则要复杂得多。

据李忠心介绍，同城货运粗略地可以分为两个市场：一个是大B企业市场，另一个是小B及C类用户市场。前者以计划性需求为主，高频且刚性；后者则多是非计划性需求（特别是C类用户的需求非常偶发），相对低频但也刚性。

在选择市场时，当时很多平台选择了需求高频的大B企业市场，希望像滴滴一样通过补贴“烧”出用户使用习惯。但李忠心认为，这些补贴都毫无意义，虽能拉新却根本烧不出复购。“大B的货运需求是成本导向的，平台补贴它们就用平台运力，平台停止补贴它们就立马重新用回原来长期合作的车队，完全是谁便宜用谁。”李忠心说道。

而且大B的运费往往有很长的账期，这对创业企业而言更是无法承担的成本。“很多平台就是被账期最终拖死了。”吴运龙说道。

小B与C的需求低频，补贴同样没用。因为用户如果没需求，不会因为平台的几十元钱优惠券而决定发一次货或搬一次家。相反，如果用户需求出现了，由于需求非常刚性，也不会因为没有几十元钱的优惠券而抑制需求。

所以不管烧不烧钱，补不补贴，都无法对货运的需求端产生实质性的影响。

正是因为看到了烧钱补贴无法培养用户习惯，而且容易出现大量刷单，所以周胜馥坚持停掉了烧钱补贴，“即使管理团队都认为停止补贴会导致订单下滑和更难融资，但我们还是坚持了决定，并砍掉辛苦建立的几百人to B地推团队”。

但不烧钱不补贴只能保证货拉拉不掉坑，却不能保证货拉拉最终胜出。除了运气外，货拉拉究竟还做对了哪些事情？

二、两个重要的选择

周胜馥曾经是香港新界区第一个高考“十优状元”，从斯坦福大学毕业后做了7年的职业德州扑克手。多年打交道下来，吴运龙发现周胜馥对数字非常敏感，在企业经营上其风格和移动互联网时代的同辈创业者不同，倒和2008年以前的PC互联网创业者们很像，“极度看重每一块钱花出去能带回多少倍的收益。”

日后来看谨慎的周胜馥当初的两个方向选择，对货拉拉闯过2014年-2016年的行业混战，以及能发展至今至关重要。第一个选择是选了小B及C类用户市场；第二个是在城市拓展上选择了保守而非激进的策略。

首先是市场选择。上文提到同城货运大体可以分为大B企业市场，和小B及C类用户市场。经过权衡对比，周胜馥选择了后者。

虽然大B的需求高频，但是多是计划性需求，其一般要么自建车队要么有长期合作的外包车队，互联网能改造的空间有限，而且平台型的企业也很难满足大B的长账期以及复杂的交接流程等需求。更要命的是，大B市场的各行业甚至各企业客户需求不统一，平台需要针对不同行业甚至不同企业提供针对性的解决方案。

相较而言，小B及C端市场，用户的需求虽然低频，但多是非计划性需求，针对它们的同城货运市场长期处于松散的状态，互联网有很大的改造空间。并且小B与C的需求更加标准，平台在做供需匹配时不用考虑太多个性化场景，容易起量。

现实情况是，专注小B和C端市场的货拉拉杀了出来，而针对大B市场提供服务的玩家们当前依然在摸黑前行。

但小B和C类用户需求当中仍然有大量个性化的场景，而针对这些个性化的部分，据吴运龙介绍货拉拉早期采取了选择性忽视的策略。

在早期资源有限的情况下，货拉拉选择只针对运输这一段提供供需匹配服务，至于两端的各种装卸和搬运的个性化需求则交给司机和客户自己协商解决。

针对运输环节货物的不标准问题，货拉拉则通过扩大运力池的车型范围来应对，通过招募从面包车到9.6米货车不同运载量的车型，来满足所有公斤段的货运需求。

除此之外，据货拉拉CTO张浩介绍，货拉拉也在通过大数据等技术提升匹配效率，“精准匹配的关键在于实现这些环节的数字化，通过大数据技术，我们可以知道司机更擅长做什么样的订单，在什么区域做单，以及获取车辆的数据、不同路线、地点的可通行性、可进入性以及最难解决的货的信息。”

但随着已经在供需两端构建起一定规模的用户量（司机端月活36万，用户端月活500万），货拉拉开始把一些需求规模较大的个性化场景纳入服务体系，2018年推出的搬家业务便是把原来司机和用户自行商议的搬家服务场景给规则明确化。

其次是城市拓展策略选择。在行业竞争最疯狂的阶段，货拉拉不仅是最早停止补贴的，也是在城市拓展上最谨慎的。当同行在疯狂拓展市场的2014-2016年，货拉拉一直固守华南市场，特别是其中的深圳、广州、东莞、佛山四城。

相比而言，华南的中小制造及商贸产业是最发达的，有大量的货运需求，因此在华南最容易把模式跑通。而且在一个区域市场集中投放资源，也更容易实现局部的规模优势，从而打造一个稳固的根基市场。这一点和零售业的逻辑也极其相似。

因此在同行盲目扩张加疯狂补贴导致血流成河的时候，货拉拉却率先在华南市场站稳了脚跟并在一些城市实现了盈利，有了自造血的能力。

“货拉拉决定开拓一个城市之前必须充分验证可行性，如果不满足开城条件就绝不轻易落地。”货拉拉某内部人士告诉虎嗅妙投，在开城之前货拉拉会先进行“飘城”测试——开放用户下单和司机入驻的入口，但不派驻运营团队，先看看市场自发交易的情况，以此判断一个城市是否有需求存在。据周胜馥介绍，目前货拉拉已经开的286城，其中156座是“飘城”状态。

因为选对了市场和发展节奏，货拉拉“剩”到了最后，但什么又是支撑货拉拉能持续生存下去的护城河？

三、什么是同城货运O2O的护城河

所谓的护城河其实就是企业最核心的能力和资源，这些不仅要是同行里最优的，而且要能达到竞争对手无法超越甚至无法模仿的地步。

具体到这类供需两端进行匹配的平台创业，虽然所有的平台都讲供需两端要并重，但终归有一端是更重要的，抓住这一端另一端则自然跑不了。以常规化的补贴手段为例，其实也是要讲策略的，其中很重要的一条原则就是：优先补贴不容易“变心”的那一端用户。

做个对比：即时配送市场，需求端（包括消费者和商家）不太容易变心，但骑手是比较容易变心的，有业内人士称即时配送的骑手半年流失率几乎能达到90%，差不多一年能换两次血，因此即时配送平台主要是补贴需求端；网约车市场也是相似逻辑，在行业初期大部分司机往往会同时用几部手机登陆多款打车APP接单，用户虽然也会来回比较但惰性明显要高于司机，因此应该优先补贴需求端（可是扛不住滴滴融钱多，一上来就双向补贴，直接用资本的现实扭曲力场改变了游戏规则，而这也是所有O2O创业者烧钱逻辑的源头）；但同城货运O2O正好反了过来。

在同城货源O2O创业早期，大部分的平台都认为运力是冗余的（根据物流协会的数据统计，同城货运市场共有1000万社会化运力，这些司机过去的揽货方式主要就是街边趴活），消费端是稀缺的，因此拼命补贴消费端用户，并想方设法压低运费讨好消费端。“这种压榨司机讨好消费者的方式，最终导致很多平台最后两头都没抓住。”李忠心对虎嗅妙投说道。

这里面的逻辑在于，货运的低频决定了消费端用户更容易“变心”，因为其下一次有货运需求不一定是什么时候，而且因为没有使用习惯其下次不一定还会选择同一个平台。但也正因为需求低频，所以用户对价格不会很敏感，拼命压低价格对刺激需求作用不大。

因此在李忠心看来，货拉拉早期做对的最重要一件事就是选择了优先保障司机的利益，此举帮助货拉拉建成了最重要的一道护城河。

但在周胜馥看来，同城货运O2O领域并没有什么终极商业壁垒，货拉拉想要能持续生存下去需要首先保证司机端能稳定留存，而想要司机稳定留存就需要能保证司机可以稳定地通过货拉拉接到订单，进一步想要有持续订单则需要两个抓手：

第一是不断提升服务水平，具体而言就是要能实现“快（低频需求也能及时应答）、好（服务环节要专业化）、准（用户叫的车型要能正好匹配其货量）”；

第二就是不断扩品类，以实现任何需求出现时货拉拉都能“有”相应服务来承接。可以总结为“有快好准”。

针对“快好准”的服务抓手，上文已经一一阐述过，这也是过去5年货拉拉主要在做的事情。而针对扩品类这个抓手，则是货拉拉2018年后主要尝试的方向。据周胜馥介绍，货拉拉目前正在尝试拓展的新品类有3个：

曾经战略性放弃的大B企业市场
城市群内相近城市间的跨城货运市场
还未覆盖到的下沉市场

货拉拉E轮融资5.15亿美元，按投资行业单轮出让10-20%股份的惯常做法估算，其估值必定超过了10亿美元，已经是独角兽企业。如果要继续增长并跨过百亿美金估值门槛，必须开拓更大的市场。眼下看货拉拉能突围的方向主要就是上面提到的3个市场：大B企业市场、下沉市场、跨城货运市场。

目前货拉拉的扩张逻辑是，依托已经在运力端建立起的规模优势（而且这些司机还处于“吃不饱”状态），不断在需求端开拓更多的场景，努力把自己的供给能力兑换为更多的交易。

但在货拉拉的发展过程中始终存在一个隐忧，那就是缺乏自然流量。周胜馥也承认，“货拉拉确实没什么流量优势，唯一能做的就是不断提升流量获取的效率并降低流量获取的成本。”

但这并非是货拉拉一家的困扰，而是所有低频刚需生意的困扰。

4、低频刚需市场的商业逻辑

在互联网的商业故事里，人们习惯了高频刚需的设定，因为只有这样的生意才能迅速做大规模从而摊薄边际成本，因此互联网模式貌似注定只能生长于高频刚需的市场。BAT与TMD等头部互联网企业，都占住了一个规模足够大且高频刚需的市场。

但在互联网主流之外也确实存在很多虽然刚需但是低频的市场，比如货拉拉所在的同城货运行业，再比如房产、汽车、招聘、教育、家电维修等领域。

这些行业的需求因为太过低频，所以平台很难有自然流量，用户甚至不会下载一个常备的APP，往往都是用完即走，甚至是用完即卸。但又因为这些需求非常刚性，需求一旦出现用户必须寻找解决方案，因此商业逻辑又是成立的。

对于这样特性的市场，包括优先保证需求端用户利益、烧钱补贴培养用户习惯、先冲大规模再想办法变现等做法都变得不再适用。

针对低频刚需的市场，互联网也渐渐形成了两种模式；

一种是横向归集各类供给信息，做流量的汇聚和分发，典型的就是信息分类网站，代表平台就是58同城；
另一种是纵向深度改造某个行业，切入交易环节，代表平台有货拉拉、贝壳找房等。

58的逻辑在于通过汇集供给提升用户常备APP的意愿，因为虽然每一个需求都很低频，但平台提供的场景多，用户一旦出现某类需求总能在平台上找到供应商，用户用完即卸的冲动就会大大降低，因此58成为了很多低频行业的流量入口。

但58并没有对各个行业做改造，而是把流量或者交易线索卖给相应的服务商，具体的交易闭环由服务商完成。这样做在前期更符合58的定位，因为其资源要主要投向品牌曝光，这样才能获得更多的流量；同时综合平台的定位决定了58也无法在各个行业深耕，不然服务商会因为对平台既当裁判又当运动员的做法感到担忧而离开平台。

货拉拉和贝壳的打法正好相反，它们是定位做垂直平台，目标是用互联网把所在行业的产业链重新梳理，制定规则，通过供需匹配的交易本身盈利。但缺点是货拉拉和贝壳会比较缺流量，用户如果没有需求不会下载APP，而且会用完即卸。

以互联网过往的发展经验来看，往往是综合型的平台会一个个取代垂直型的平台，但这依然是高频刚需市场得出的经验，在低频市场再次失去效力。

近年来的情况是，货拉拉相比58到家旗下的快狗打车发展更好，贝壳也正在挑战58旗下的房产平台安居客的市场地位。这是因为高频培养的用户使用习惯会驱动用户把交易聚拢到一个平台，因此综合的平台总是取代垂直的平台；但低频市场用户没有使用习惯，每次产生需求都需要重新寻找解决方案。

而货拉拉和贝壳多年来建立的行业品牌影响力已经出圈（以货拉拉为例，消费端月活500万，如果都靠买流量的方式获客，以当前APP新客近百元的获取成本计算，货拉拉每个月需要付出5亿元的流量成本，这个生意就不可能成立，因此货拉拉一定有自然流量），了解到的用户可能就会直接下载使用，这一交易链条就绕过了58和百度等信息搜索工具，用户决策闭环中的信息搜索环节直接在需求出现前就被解决了。

但这个逻辑要想起效，行业本身必须有龙头杀出，其需要把用户的需求认知聚拢到少数的几个品牌上。比如家电行业，想到买空调大部分用户不需要搜索，会自然锁定格力、美的或海尔。

完成了行业整合的龙头企业，因为把持了大部分的自然流量，后来者就很难对其发起挑战。同时龙头企业还会把利润通过规模优势维持在一个适当的水平，这个水平让不具规模的潜在竞争者无利可图，而这就是所谓的规模优势带来的边际成本优势。

目前来看货拉拉想要建立终极商业壁垒，则需要能成为这样的龙头企业，不然流量缺失会始终是个制约。

第二梯队逆袭！货拉拉的精细化运营方法论