编者按：本文来源创业邦专栏曹升，创业邦经授权转载。

不要挣客户的钱，而要帮客户挣钱。

做到这一点，你将超越85%的2B竞争对手。

这个说起来容易，做起来特别难。

今天，我们要解析3个底层逻辑：

第一，商家与客户是什么关系？

第二，客户决策的难度有多大？

第三，2B企业如何找增量市场？

一、商家与客户是什么关系？

2B企业，我们听到的都是商家在说：我们产品多么好，技术多么先进，市场有需求，所以客户会买。

这里有一个底层逻辑：

商家与客户是什么关系？

挣客户的钱，就是销售关系。

帮客户挣钱，就是合作关系。

再拓展一下：

帮客户挣小钱，就是合作关系；

帮客户挣大钱，就是共生关系。

大部分2B企业都讲不清楚，我们和客户是什么关系？

怎么才叫讲得清楚？我们举个栗子：

智布互联，在纺织互联网领域，做互联网巨头和传统软件厂商想做但没做成的事。

但是，我们看它的官网，大家如果是它的潜在客户，有购买欲望么？

智布互联纺织科技有限公司成立于2015年，是一家基于工业5.0核心理念的纺织工业互联网企业，以自主研发的Saas云平台、ERP系统和MES系统，结合物联网与大数据技术，联盟行业内的纺、织、印、染整全产业链工厂，实现共享纺织产能资源、提升生产效率、降低成本的新行业模式。（摘自官网的公司介绍）

智布互联销售的实际情况呢，正好相反，它的业绩很好，增速非常快。

智布互联，对服装品牌商，有两大帮助赚钱的指标：

一是帮助客户节省10-15%面料成本；

二是帮助客户压缩30%交付时间。

这一下，三言两语，就从销售关系转化成合作关系。客户价值的编码效率极高，导致销售转化率大幅提升。

2B也是可以流量运营的。

是做内容营销？还是论坛发声？还是办会展？发出去什么信息？流量回到哪里收集？收集来有没有营销漏斗？漏斗最终有没有转化率？

营销是客户主动找商家，销售是商家主动找客户。

如果大多数人都不知道智布互联，那它的营销效率是非常差的。

如果潜在客户知道智布互联，但不知道它能帮我赚钱，那营销效率也是比较差的。

如果潜在客户主动搜索到智布互联，但看半天不知道客户价值，或者不知道它和竞争对手（比如全布相比），它强在哪？那营销效率也是比较差的。

Salesforce公司好像出过一个观点：

到2022年，80%以上的2B企业，在拜访这家供应商之前，就已经在网上获取很多信息，甚至决策都做完，到现场只是谈交易条件和验证品质。

流量来了，每一个落地页，都是虚拟销售。尽管不是决定性因素，但还是重要的。

文案即终端，场景即门店。这个2B和2C是一样的。

二、客户决策的难度有多大？

在我们看来，站在客户决策角度，其实没有2C与2B的区分，只有两种分类：

一是轻度决策；

二是重度决策。

2C里面，大多属于轻度决策，但是也有重度决策的，比如卖得贵的、不是刚需的、竞争激烈的。

为什么2C竞争激烈就是重度决策呢？

餐饮业是死亡率非常高的一个行业，有一个数据，据说1.2年，餐饮业死亡企业数和行业总量就差不多了。

这里就是因为：

吃饭是每个人的刚需高频，但是到你家去吃饭，既不是刚需，也不是高频。

因为，有大量的竞争对手在分流潜在客户，导致客户要决策去你的饭店，就成了重度决策。

2B通常我们都认为是重度决策的。有没有把重度决策转化成轻度决策的方法呢？有。

方法很多，这里我们简要介绍2种方法：

一是单一决策点；

二是行为诱导。

第一，单一决策点。

对于服装品牌商来说，选择一个什么样的布料供应商决策是非常复杂的，有很多个维度。比如说：

质量好不好？

工期能不能按时交付？

面料是否符合要求？

价格贵不贵？

……

有非常多复杂的决策点。

整个服装行业现在进入一个动荡期。

动荡的原因就在于快时尚销售窗口期特别短，导致它们要抓住窗口期必须小批量，反应快。

如果错过窗口期，就会形成很多库存。不管前面销售多好，后面的产品积压的库存就可能导致亏损。

因此“小单快返”就成为行业痛点的解决方案，也成为整个行业客户决策重要性、优先级排序最高的这么一个客户决策点。

在这个点上面，智布互联打出核心价值：“我可以压缩交付周期30%”。

这个单一决策点，是符合整个行业客户决策的重要性优先级排序的，从这个点上来说转化率就高。

我们再介绍另一个行业案例：办公家具也是2B的，那就意味着它的决策点也非常多。比如说：

有没有售后服务？

办公家具对整体风格的影响？

是否环保，是否有甲醛？

是否能满足公司的要求？

交货周期多长？

……

赫曼米勒做一个B2C2B，这叫决策者营销，就是B2B也是可以做个人营销的。B2B面向决策者去做营销。

他们生产出一把人体工程学座椅Aeron。这还是功能，属于自己说的卖点，那客户怎么看呢？

赫曼米勒就拿去给一些比较顶尖的程序员使用。他们用一段时间之后感觉跟以前坐的体验不一样，于是在顶尖程序员中间就形成口碑。于是赫曼米勒就把人体工程学座椅Aeron定义成：顶尖程序员的专用座椅。

这就会形成一个比附效应：有的程序员使用体验好，就会炫耀说这椅子很贵的，1000多美元一把，这是顶尖程序员专用座椅。

其他人就会想，凭什么你是顶尖程序员，我就不是呢？于是倒逼着早期的Facebook、谷歌等互联网企业都要给优秀程序员配备这款椅子，人手一把。

所以你可以看到，智布互联和赫曼米勒是两个不同的单一决策点。

智布互联是能看得见摸得着一个数据性指标，我帮你压缩交付周期30%，服装品牌商看到之后很容易做决策的这么一个点，所以它转化率高。

赫曼米勒是程序员坐的椅子体验好不好，其实老板是感觉不到的，决策者是无感的。

它是属于营造一个氛围，我这款椅子是顶尖程序员标配，哪个公司想聘请顶尖程序员，必须得配备一把。

这就反过来就影响这个公司，所以把老板本来对这个椅子无感的，也因为吸纳人才的需求变成对它有感。

所以，前面属于销售动能大，后面属于销售势能大。

智布互联是销售动能大，赫曼米勒是属于销售势能大。

这是是典型2B企业从重度决策转化成轻度决策的一种方法：叫单一决策点。

第二，行为诱导。

酷家乐是做互联网家装设计的。家装行业也是典型的重度决策，决策点特别多，而且客户很难看到背后究竟又获得什么。

于是它就做一个比较前端的流量型产品3D渲染，直观地展现虚拟场景。

以前是单机版，计算能力不足，可能要花10个小时才能把3D渲染好，然后你在里面才能看到场景。

现在酷家乐用云计算的方式，可能10秒钟就能做好。

从10小时变成10秒钟，当然就卖点而言，这个卖点是特别足。可是客户买点又是什么呢？

客户不会因为你把一个东西从10秒钟就来买你的产品，可能程序员或者运营人员或者底层设计师会有兴趣。可是他的老板，2B公司的老板在这方面有个感觉吗？他可能无感，也决策不了。

于是，酷家乐就找一些家装设计的门店，给他们展示场景：

现在有一对年轻的夫妇到家装门店里来问：

我是2室1厅的，我想这儿放个沙发，那儿放个床，这边放一个桌子。我想看看效果。

这个时候如果你对她说：

我们帮你简单的拉几张图，麻烦你10个小时之后再来。

第二天再来看，转化率非常低。

如果你跟她说：

我给你来个示意图，来个简单的沙发，来个简单的床，来个简单的地板，一分钟之后就让你看见一个3D效果图。

会不会帮助门店提升转化率？很明显门店就会把它当成一个获客和转化的工具。

这些销售门店决策起来就变得非常轻，这就叫行为诱导。

本身我整个软件功能是很重的，但我拿一个单一的功能出来让你用，你用完之后就对我形成依赖。以后在我这平台上进行设计，你可以把你以前家居的一些3D模型放到我的库里面来。

所以酷家乐成为目前建筑行业里面第一个独角兽，拥有全国最大的建筑3D模型素材库。

这就叫行为诱导。没想到2B企业，也可以用行为诱导。

三、2B企业如何找增量市场？

什么叫增量市场？

就是需求大于供给的窗口期。它不是静态的一个市场，而是很多分散细分市场中，不断地涌现动态不平衡的市场机会。

为什么2B企业要找增量市场？

第一，客户决策轻。在增量市场，因为增长需求大于供给，所以客户决策一定由重变轻。

第二，如果客户需求还持续放大，供给在短时间之内依然跟不上，就很可能形成一个我们常说的大风口，对整个行业来说就是一个历史性的机遇。

战略的第一要点就是抓机遇。对2B企业来说，找增量市场是一个非常好的竞争战略。

反过来说，我们通常来看 2B企业它们是不是就在找增量市场？

很可惜，我们看到很多2B企业往往打的是阵地战，以销售为主的一城一池的攻城战。

很多2B企业的客户都会跟我们说，2B其实是没有流量运营的，我们靠都是一单一单转化的。

那么这就回到我们前面来讲的，营销是客户主动来找商家，销售是商家主动去找客户。很多2B企业没有营销，只有销售，太可惜了。

所以，增量市场其实本质上来说，我们想在一个真实的需求大于供给市场机会出现的时候抓住它，然后会形成一些客户主动找上门来这么一种营销效果。

增量市场怎么找呢？还是要到客户需求中去找。

现在很多2B的企业都说我的产品功能好，我的产品目标客户是谁，所以我就一个一个去打，这都属于显性客户的显性需求。

我们还要看显性客户有没有隐性需求，还有没有隐性客户？那些从来不是我们行业的客户，但他这个需求其实用我们的行业解决方案是可以解决的，这叫隐性客户的显性需求。

如果我们创新能力更强的，还能不能跳开我们这种固化思维，能不能做隐性客户的隐性需求？这个难度就是最大的。

讲一个扫地机器人的例子。

什么叫显性客户的显性需求？

我买扫地机器人回家，把地扫干净，这就是显性客户的显性需求。

有没有显性客户的隐性需求？

在家里面使用场景中，还会不会有些更复杂的使用场景。

比如说家里养宠物之后会带来两个问题：

第一个问题，有宠物会导致家庭地面清洁难度增大。同样还是扫地器人，能否把清洁难度与使用频率放大，这是属于显性客户的隐性需求。

第二个问题更难，宠物身上会不会带细菌？

如果宠物带细菌，扫地机器人能不能杀菌？甚至于能不能帮宠物去洗澡（杀菌、卫生）？

这条线显然属于显性客户的隐性需求，我们沿这个方向可以找到很多机会而不只是简单地扫地功能。

那么还有没有隐性客户的显性需求？

比如说可扫地机器人可以扫地，能不能扫墙面呢？

大家会说，那不一样，墙面是墙面，你扫地是地面，地面很多是平整的，墙面不平整。

如果去搜一搜，你会发现以色列就发明了扫墙机器人。扫墙的难度肯定比扫地面的难度增大，但它很多原理肯定是一样的。这就叫隐性客户的显性需求。

有没有隐性客户的隐性需求？我们再去观察。

扫地机器人有很多功能，其中一个核心功能是吸尘，我们把这个功能抽离出来，研究一下，有没有隐性客户的隐性需求？

我们就会发现快剪行业有这个需求。

去年快剪发展得特别快，今年受疫情影响，行业增速有所放缓。

它日常会用到一个吸尘器，头发这个东西是特别特殊的，假设有1000根碎头发，吸走998根，只剩2根在身上也是100%不好的体验。所以它只能是万无一失的，要把想办法把剩下的2根也吸走。

快剪本身在中国是一个增量市场，蓬勃发展。

快剪所使用的吸尘装置是白牌的，有没有为他们生产的品牌商？好像没有。

所以从这个角度上来讲，快剪行业里面的头部企业，每个零部件都需要一些品牌商的支持。我们认为这是客观存在的一个市场需求，这就属于隐性客户的隐性需求。

好了，我们来小结一下：

我们常说销售有三大痛点：

一是目标客户是谁？

二是为什么买？

三是买的是什么？

那么，这里我们给出2B销售的三个底层逻辑：

一是改变客户对立关系。

二是降低客户决策难度。

三是全力开发增量市场。

不要挣客户的钱，而要帮客户挣钱。

做到这一点，你将超越85%的2B竞争对手。

显然，这里是典型的改变客户关系了（从销售关系转为合作关系，从对立转为竞合）。

然而，这样还不够，因为改变客户关系+管理客户认知，是相辅相成、缺一不可的。

我们很多人对2B有误解，以为抢占心智战略只对2C有效，对2B是无效的。

那么，这里，我们再给出一个对2B和2C都有效的心智战略框架：

第一，改变客户关系；

第二，管理客户认知；

第三，引导客户行为；

第四，加深客户体验。

所谓心智战略，就是把重度决策转化为轻度决策，把重度竞争转化为轻度竞争的增长战略。

不要挣客户的钱，而要帮客户挣钱 ｜2B销售的3个底层逻辑

不要挣客户的钱，而要帮客户挣钱｜2B销售的3个底层逻辑