科技驱动创新！GGV的这21年：投资人们谈出发、航海和未来

2000-2005年，互联网科技初兴，正当PC互联网在中国崛起时，GGV投了阿里巴巴、文思海辉、兆日科技、瑞声科技。2006-2011年的创业潮中，GGV抓住了去哪儿、YY、UC、土豆。进入移动互联网时代，他们又投到了滴滴、Grab、小红书、小鹏汽车、wish、去哪儿、Airbnb、满帮集团、今日头条、哈啰出行、Boss直聘等公司。

如今，硬科技趋势开始崛起，中国加快自主创新的节奏，GGV也抓住了前沿科技、企业服务、消费等领域的大机会，并投入巨大的资金和精力，收获了不菲的成绩。GGV极为关注中国本土新兴科技生态的发展，投资了包括半导体、新能源、AI+医疗、智能制造、智慧城市等硬科技领域里的多家行业内顶级公司，并产生深远影响。

在项目的退出中，GGV也保持着良好的成绩，过往21年在华投资项目IRR（内部收益率）超过50%。过去的1年里，已有十几家被投公司实现了IPO，分别是小鹏汽车、Airbnb、Opendoor、满帮集团、BOSS直聘、Coinbase、Affirm、WISH、Poshmark等等。在全球已投资的500多个项目中，有180多个项目实现退出及部分退出。

对趋势判断的敏感和准确，以及高投资回报，让GGV赢得了LP的信任。2021年初，GGV完成最新一期美元及人民币基金的募集，总规模超过200亿。目前GGV的累计资产管理规模已经达到92亿美元（约合600亿人民币）。

在二十多年的时间里，GGV 是如何抓住科技演变的趋势，始终以科技驱动为逻辑，演变为头部“白马”基金，再到今天成为全球化范围内被业内高度认可的基金？

如果把GGV比作一艘船，所有GGV管理合伙人们最需要考虑的事情，是如何在保证大船本身规模足够大而完整的情况下，让它能够更顺利地获得支持、航行速度更快、航行里程更远。

GGV纪源资本全球管理合伙人符绩勋曾提到：“在大航海时代，每一家基金都像是一位潜在的“哥伦布”， 承载着大家的期待和理想驶入波澜壮阔的大海，去寻找新大陆的出现。LP就像是早期的世界探索者，为我们提供资金，帮助我们造船，而只有我们掌舵的大船在茫茫大海中行得更远、更快，才能找到资源最丰厚、回报更多的新天地。”

在GGV看来，VC通常是一个项目早期的机构投资人，VC所陪伴的项目从一只小小的“猎豹”到庞大的“独角兽”，这里面的周期时间都很长，投资不能不谈到回报，而VC基金的期限往往是十年左右。十年是很漫长的一段时间，投资人们所投资的项目能不能跑出来，能否扛住狂风骤雨成长起来，很多时候都是投资人的判断在起作用。

而商业是有规律的，有它自己的道理和常识，因此，要想成为一只像GGV这样二十多年的常青基金，必须要在它的规则里去找到机会，不能盲目追风口，去烧钱。这也是整个基金在这二十年间能够对抗多个经济周期走到今天的安身立命之本。

本文采访了GGV纪源资本的管理合伙人符绩勋、李宏玮、童士豪、徐炳东，希望帮大家找到GGV这只常青基金的成长秘诀。

多变的市场下

一家硬科技大基金的看法和管理思路

问：如何看待近期的市场？

符绩勋：我们正处在创新的黄金时期，有无数旺盛的市场需求正等待被满足，也有无数创业公司正在蓬勃发展，然而要想在硬科技行业里凭借技术突出重围，并还能在商业化上取得成功，这件事的难度不小。但我们相信，通过我们在硬科技赛道里多年的布局和经验，我们有能力进一步帮助科技创新，加速新兴科技生态的发展，并对行业产生深远的影响。

我们看好的方向包括人工智能AI技术在硬科技及医疗科技上的应用，人工智能技术如果想在各行各业真正创造价值，就离不开底层硬件层面的创新，也离不开软件和应用层面的生态建设，当前，中国科技正处于人工智能发展的黄金时期，智慧医疗、智慧城市、智能家居、智能制造等领域需求非常旺盛，GGV和GGV所投资的创业公司也在为赋能各行各业实现智慧化发展努力做贡献，希望真正实现“AI改变生活”。

李宏玮：近期我们看好多个方向，第一，网络安全在云和线上化时代越来越重要，在保护企业数字资产的安全上发挥了重要作用。GGV纪源资本投资了青藤云等技术和产品上多有创新的公司，长期支持线上化网络安全的发展。

第二，物流是经济体系的重要基础设施，支撑了中国电商、消费、零售数万亿的规模。GGV长期关注技术驱动的产业升级，也投资了极智嘉Geek+等以智能机器人方案产品为代表的创业公司，希望凭借稳定可靠的硬件和高效的算法大幅提升行业供应链效率，在全球范围内快速规模化落地。

第三，随着劳动力成本的上升，企业服务在两国都变得越来越重要，GGV正在帮助SME（中小企业）适应外包和软件。如今工业自动化正得到政策的大力推动和扶持，我们在这方面很活跃。同时，GGV还关注着社会公益，也在了解传统商业如何通过在线机会变繁荣。

第四，食品健康科技虽然还处于较早的发展阶段，但未来5-10年都有可能看到更多新的独角兽出现。理由很简单，食品科技科技含量很高，从食品提到到自动化处理等各个环节都蕴藏着机会。从耕作方式（如水耕法）、收割方式（如自动化）、制作流程（如中央厨房）到食品替代（如用细胞、植物等替代），食品健康整个产业链都将发生巨大的变化。

另外，在全球范围内，大家的健康意识都在提高，无论是健康监测，还是疾病治疗、复查、健康食品保健都是人们所关注的，我们也会持续关注这一领域并加速投入。健康科技里可以概括出三个方向：第一个方向是利用AI和互联网技术进行远程咨询，与医生进行沟通；第二个方向是用AI与互联网技术进行病情分析与诊断，以及用机器人进行手术等；第三个方向是用AI与算法加速新药物研发，如疫苗研发。

童士豪：过去一年电子商务公司业务、在线医疗以及新能源电动车等行业的业务涨势涨得很快，我们认为近几年会有以下趋势：

第一，数字经济全面爆发：全面性的经济发展，包含to B、to C，不管是企业用户还是终端消费者，尤其在中国以外的领域，在更加全面地接纳移动互联网的技术和服务。（旅游行业、电商和线上业务）

第二，化危机为转机：当市场的基本面优势逐渐出现时，公司模式上的优势就会通过移动互联网这样快速成长的机会凸显，自然而然上涨得更快了。

徐炳东：企业互联网是真正的金矿。在产业互联网领域，GGV洞察到越来越多需求方的下单方式是基于互联网的，他们要求急速确认，快速下单，马上达成合同，尽快交付。企业的交易链路开始逐步电子化、智能化；基础设施雏形正在形成。未来所有的工厂，如果不是在一开始购买了智能化设备，接下来要面临的就是工厂智能化改造。产业互联网是数字化转型的必经之路，也是产业数字化的重要抓手。

问：在您看来，一家基金最重要的能力是什么？GGV成立二十多年，往前走的动力是什么？

符绩勋：详细来讲，在基金前进的过程中，第一，最重要的是方向感。方向感本身涵盖战略、投资理念和价值观。要清楚团队应当往哪个方向行使，而更关键的，是还要说服自己的队员，让大家愿意跟自己一起往那个方向行驶。

第二是领导力，当然不同的人在不同的场景、不同的环境下会需要不同的领导能力。我认为所谓的船长的权利其实是有限的，权利本身是只有大家配合你才会形成的。

第三是整个机制的搭建。我认为一个好的管理合伙人自己必须是一个好的投资人，而且是一个能够持续证明自己实力的投资人，而不只是去做管理，去做裁判。所以GGV的管理职务是分摊到各个管理合伙人身上的，例如面向LP的美元募资由李宏玮Jenny在主导，人民币募资由徐炳东Eric主导，市场营销部分交由童士豪Hans负责等。

问：有什么不同于其他基金的体制？

符绩勋：我们是合伙制，大家共享投资成果。如果只是一个地方做得好，其他地方做得不好，就没办法实现共享。从人的层面，本质上需要共享互赢，合作关系才好维护。

我们几个核心的管理合伙人，之所以一起这么长时间，就是因为大家业绩都不错。你看福布斯全球最佳创投人榜单，100位我们有4位在里面。

GGV的合伙人体制是我们很大的优势。作为基金的船长，在行驶的过程中，我最关心的是几位核心合伙人的认可。

问：所以合伙人表现的均衡是长期稳定合作的前提？

符绩勋：对。一个人能力很重要，但一个相互有信任、相互认可的机制也很重要。投资尤其私募投资，有它的变化和周期性，不是说每年大家的表现都均等，但在一个大时间段应该旗鼓相当。走还是留，取决于合伙人之间的共同目标、价值观，还有建立信任、共享的机制。

问：GGV每位管理合伙人都分别肩负着不同的管理压力，又坚持一线看项目。为什么必须平衡投资和管理的两重身份？

符绩勋：一个好的基金管理者也应该是一个好的投资人，尤其创投市场，必须要在一线感受变化。如果只是通过同事们"翻译"的二手信息，不一定是最精准的。在做判断时，战略性的思考跟布局需要深层次的认知，这个挺重要的。

问：如何实现理想的互相协作？

童士豪：我们彼此都很信对方。比如当初哈啰单车的团队要转型做哈啰出行，符绩勋邀请Jenny（李宏玮）和我一起听。听完后，我们三个判断是一样的。在同样的信息下，我们三个人的判断差别不会太大。第二是分工，绩勋负责基金的整体管理，也包括人事、财务等等，在我们人事架构、绩效分配方面做出了巨大的贡献，战略方向也是他拍板。Jenny负责募资：包括融资规模，让哪一个LP进来，她的话语权最大；至于哪些新的领域应该进入，不同的部门合作，我花的时间会多一点。

李宏玮：我认为作为合伙人，一定要认清自己的爱好，自己的长处。我更倾向于去做一个0到1，或者说0到10的过程。这是最能让我激动的事情。我对自己的长板很了解。我喜欢的热情是放在办公室以外的。还记得当时分配各自角色时，我们几位管理合伙人在讨论，募资这件事谁来扛？我们合伙人也还没有人做过，我说，我来做吧。我也不知道自己能不能去做募资。确实我也从来没募资过，但我愿意尝试去做。

徐炳东：在GGV，我接到的不是一个权利，而是一份责任。在很多事情上，团队的融合速度比我想象得快。我们很少会为了一个项目有特别大的争议。我们有两个原则，第一是合伙人主导，因为合伙人都是有自己的判断能力的；第二是我们不相信一致判断是对的。在GGV，合伙人做的更多的是互相鼓励，要勇于承担该冒的风险。

VC投资是一场马拉松

投资目标的实现仍然靠机制

问：GGV如今管理着92亿美金，如此庞大的一只基金，怎么实现投资目标？

符绩勋：还是机制。每个高层都背报表，对决策负责，这是最有效的。当然，主基金有投委会，但投委会更多是强化讨论，让观点、问题、挑战、风险得到充分表达，但决策主要在合伙人，他们要为决策买单。

我不希望“管人”这件事成为背负的责任。人多不一定投得更好。人多会有更多噪音和争论，选择更难。你去交几个极聪明的朋友，帮你挖掘、争取项目就可以了。随着体量增加，下注比例也会加大，同一个项目最多可以投到比如2-3亿美金。

问：基金的管理能力从哪些方面得以体现？如何平衡内部管理和投资产出？

符绩勋：从德丰杰到GGV，我也观察了很多基金，包括跟同行的朋友交流基金的管理。

我认为人效是最重要的衡量标准。选择做减法的时候我就把大家的报表拿出来看，后续也设置了GGV自有的激励机制，不管是合伙人还是投资经理，每人的成绩都能够形成一个报表来体现。这个报表能够体现你的投资能力，而且不是说你在几年前投资了百度，获得了多少倍回报，你的合伙人位置就屹立不倒。不管你在四期基金的表现有多好，六期、七期基金中如果表现很差，那就需要去质疑。

我们这个行业不断有新东西出现，它需要大家有持续创新的能力。那么一家基金理应在人事上的配置也拥有持续创新的能力。换句话说，如果没有这个持续创新的能力，很可能就会错失机会，使过往的成功形成自己的包袱。

我们的机制希望新同事也有同样出彩的机会，希望我们这个平台不会随着时间的推移而变得老化，它本身能够保证自有的新陈代谢。

问：人才往往是企业的重中之重。作为行业老兵，您觉得什么样的人才是优秀的投资人？

符绩勋：VC机构的人才选拔标准是不太一样的。我每次面试的时候都会问投资人，你是否有真正的耐心？VC是一个马拉松，不要把它当作几秒钟的百米赛跑，而要看作长跑，你有可能要跑40公里几个小时才能拿回一块奖牌。

VC阶段投资的时间周期太长了，你今天投了一个不错的项目，不代表就一定能成功退出。我认为一家不到5亿美金估值的公司很难说自己渡过了安全边界，即便超过10亿美金的公司也可能会因为一些因素被淘汰。

互联网科技变化太快了，这里面有太多的因素，政策的因素，宏观的因素，科技的因素，会导致一些项目估值上去又下来。所以，因为自己所投资的企业估值上涨了两三倍就得意，其实是没有太大意义的，只有看到、陪伴着一家公司走过完整的成长过程，建立出完整的链条才算是真正的VC。

问：GGV对于选择人才的标准是什么？

符绩勋：前面提到，这些年我一直在试图设立出更贴近市场变化的管理机制。在这套机制的影响下，我们希望寻找有耐心的年轻人才加入，我们非常愿意悉心培养这些愿意坚持的年轻人，毕竟VC投资好比马拉松长跑，要有5到10年才拿得到投资结果的“奖牌”。

我们同样也很看中年轻人的“影响力”，也就是一位投资人能否对创业者形成影响力。创业者为什么相信你？为什么愿意跟你合作？投资人的财富不在于自己金库中有多少钱，而应当在于周边的这些朋友和合作伙伴。

问：GGV在前、中、后台的人员分布中，中台人数和前台投资相比不相上下，为什么如此在意中台？

符绩勋：这要从2014年说起，那时候我们基金的行驶节奏、速度都开始稳定下来，也是在那个时间点，我们邀请了Hans童士豪加入，担任GGV纪源资本管理合伙人，并且开始搭建整个中台。在当时的创投行业，很多基金的组成都是前台与后台，前面是驾驶船的水手，后面是后勤人员。但是我更希望能够用精炼的资源去赋能前线投手，让他们的航行更顺利，人员效率更高。

如果我没记错的话，大部分机构在2015年之前，对中台、后台的重视程度都不高。其实对中台、后台的重视基于很简单的逻辑：作为管理合伙人，我们即便是每天工作十几个小时，时间也有限。每年我们几位管理合伙人能看到的新项目的数量，负责投后管理的老项目的数量，我们在多少个公司加入了董事席位，这些都是可以用公式计算出来的。

基金带头人这个角色应该思考的是如何把时间效率提高，把精力花在自己更擅长的事情上。基金和创业公司的关系，既是财务上的股东，又是背后的支持者，从为创业公司、创业者赋能的角度上来看，一家基金需要提供的不仅仅是资本：进入项目初期的选择、过滤、投资，投资后的与创业者强沟通，适当帮公司提供战略上的建议，并且提供适时的资源匹配、媒体公关、招聘、BD平台合作、等等。这些为创业公司赋能的工作不可能全部都由前台的投资团队来负责，而即使负责，效果也未必最好。

那时候我的理念就是，想要做大做强，首先就是想办法提高自己胜算。“投后赋能”其实就是增加投前的赢率，毕竟好项目大家会抢，一家基金只有形成滚动式的闭环才能形成优势，所以对搭建中台与后台方面我们不遗余力。

投资必须在一线感受变化

问：投资很讲路径依赖。你之前提过，看懂Uber之后投出了滴滴、哈啰、Grab，但也因为投过百度所以注重资本效率，错过了资本密集型的京东。该怎么避免投资中的路径依赖？

符绩勋：好问题。这都是比较深刻的错过和误判，我会不断提醒自己，如何判断新趋势？就是在前线感受市场变化。

我为什么会“忽悠”何小鹏创业？也是因为我人在一线，观察到了变化，我特别相信造车新势力的机会，也觉得造车这个事不会一家独大。

一来保持人在一线，二来通过系统布局避免错过。要不断推演未来的变化，去设想未来长啥样。VC投资不仅仅是一个财务行为，而是要投一个未来，拼的是想象力。

问：投资人一般不爱自揭其短，宣传胜利更重要，但GGV似乎不忌讳，还很喜欢复盘失误。

符绩勋：对。我们合伙人之间经常说，我们有一种不满足。要保持饥饿感。我们的合伙人每年都会做360度评价，相互之间也给反馈。希望可以做得更好，而不是一种批评。

如果掌舵一只92亿的基金？

问：GGV年初募了两百亿规模的基金，基金规模越来越大，管理的信心从何而来？

符绩勋：船确实更大了，如今细细数来，近百人的团队，前台投资大概四十人，全球五地办公室。中国是最主要的市场，超过50%的资金投在中国，基金体量放大，市场空间也很大，我还是有信心。

不过规模上去，背后就有个问题——怎么创造同等的回报率、同等的价值上升给到LP。这也是我们一直在努力的方向，而过去我们的成绩也在验证，我们做到了想做的事情。

GGV的第四期基金是2012年募集的，第五期基金的募集大约是在2014年，一直到2017-2018年，我们开始募集第六期基金，单期基金体量开始过了10亿美金，从5-6亿美金直接向上迈了一个台阶，再到如今的总共92亿美金规模。

所以如果在大航海时代，每一家基金都像是一位潜在的“哥伦布”，而我们的LP就像是早期的世界探索者，为我们提供资金，帮助我们造船，而我们就承载着大家的期待和理想驶入波澜壮阔的大海，去寻找新大陆的出现。而只有我们掌舵的大船在茫茫大海中行得更远、更快，才能找到资源最丰厚、回报更多的新天地。我们有信心。