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编者按：本文来自GGV纪源资本，创业邦经授权转载。

你也许还记得这样一个数据。在2019微信公开课上，微信创始人张小龙曾透露，现在，每天打开朋友圈的人数是7.5亿人，每天打开朋友圈的总次数是100亿次。

是的，朋友圈正在成为最大的媒体平台，人们在这里分享生活、联络感情、表达自我，以及，做生意。

早在2016年，中国青年报就做过一个2000人的调查，69.9%的受访者称有过在微信朋友圈购物的经历。而微信发布的《2018微信年度数据报告》透露，2018年每个月使用微信零售消费买家比去年增加1.5倍。"卖家们也逐渐从碰运气式找卖家，发展成主动出击、捕获顾客。"

越过野蛮生长阶段，朋友圈卖家们，也在寻求更省时省力的方式来留住客户，“爱库存”应运而生，并且主动做起品控，建设好中间物流和售后服务整个体系，只把流量交给了分散在微信里的各个分销商，成功做到了在中国建立起一个虚拟的、无形的销售平台，一个商户一年卖一个亿。

来，听听全球领先的众包分销平台爱库存的联合创始人冷静和GGV纪源资本管理合伙人 Eric徐炳东，一起分析分析传说中的“爱库存模式”吧。

Lily:

请冷总先介绍下您自己和爱库存这家公司吧。

冷静：

大家好，我是冷静。爱库存的商业模式概括来说就是S2b2C，上游链接品牌方，目前我们的供应链端相当于是全品类输出。和传统B2C不一样的地方在于，我们和C端之间还有一个小b，我们称之为店主。经过两年多的积累，我们现在有超过180万个店主在服务消费者。这是一个非常特殊也非常有价值的群体。

Lily:

店主，可以理解为传统意义上的微商吗？

冷静：

两者概念不一样，他和线下的店主是一样的，只是（拥有的）不是实体店铺，而是开在虚拟世界的线上店铺。核心解决的问题在于，首先，我们提供了一个SaaS店铺，有了这个店铺，店主就可以在线上开店做生意。第二，我们提供供应链方面的服务，这个店铺不是一个空架子或者工具，这个店铺里每天有超过数百个极具性价比的品牌在上新，汇集起来有几万个SKC（品类），店主只要转发出去就特别容易成交。第三，我们提供运营方面的赋能，包括培训、合规等等。第四我们还有数据方面的赋能。原来想要成为一个店主，不管是线下还是线上，门槛都挺高的。第一，他要有钱；第二，他要有货源；第三，他要有经营能力。有了这些才可能变成一个真正的生意人。我们在做的事情就是大大降低了这个门槛，只要你有流量，而且你想做生意，那平台就给你赋能，你就可以在线上迅速开始这门生意。

Lily:

比如我想开一家店，爱库存可以提供包括图片、供应链等等准备工作，我只需要一键点击就可以开店了吗？

冷静：

对，你可以一键生成自己的店铺，你只需要给它重新命名。这是一家完全属于你的店铺，店内的商品或者品牌你也可以自由选择，但大部分人会选择一键同步，因为我们的商品和品牌都是精挑细选过的。

Lily:

为什么取名叫爱库存？

冷静：

我们最早是从库存切入，而且这个品类是有刚需的。比如品牌方过去的销售通路分线下和线上，线下主要是实体店铺，包括直营店或者加盟店，尾货可能会放在奥特莱斯；线上就是主流的B2C电商平台。

这种销售方式有一个共性，消费者通过这种方式购物可以直接看到价格，经销商、代理商也完全能看到价格。因此，品牌方势必就要控价。比如2020年的新款商品，线上线下要同价，早期货品不能低于五折，再早期不能低于三折，类似这样的控价过程能让品牌的渠道体系和价格体系避免混乱。

这是品牌方原来的痛点所在，这类问题会给品牌方带来大量的货品滞销。以服装行业为例，每年能够销售出去的货品可能平均只有40%左右，剩下的都是没法在当年销售出去的。所以，品牌也需要有这样的平台和渠道去快速出新，或者说快速地回笼资金。而且服装市场很大，一年有超过三万亿的市场，更别说其它品类，所以仅这一个品类，库存就是刚需。

我们的解决方案非常简单。第一，我们帮品牌方卖货。假设他剩下一百万件货，那我们可能有十万个店主同时在帮他卖，每个人卖出十件，加起来也有一百万件。到去年年底，我们卖了超过一亿件衣服，目前我们应该已经销售超过两亿件商品了。

第二，商品的销售是通过店主，店主的转发是个体行为，不是品牌方官方做倾销。所以首先，商品的价格可以更低；其次，这种方法不会影响品牌本身的渠道体系和价格体系；再加上我们做的是限时特卖，活动一般不超过48个小时，卖货的主要方式是通过微信群和其它一些私密群，这样的话，搜索引擎也不会收入价格进行公开比价。所以对于品牌方来说，这是一个非常好的私密渠道和平台。

第三，这种方式回款很快。只要出货，正常来说七天就可以回笼80%的货款，剩下20%也会在一个月之内到账。所以回款的确定性和时效性非常高。

第四，我们的平台不需要品牌方自己组建运营团队，品牌只需要给我一个清单和定价，我们的运营团队会跟进沟通，快速评估货品和价格。如果可以，我们就快速推进，之后品牌只需要出货，整个流程和操作非常简便。

第五，最重要的是，我们这个渠道带来的全是增量。之前和我们合作的很多大品牌，他们把销售出去的这部分客户，和历史客户资料库去重对比，正常来说，很多品牌有60%~80%以上都是新增的客户，这对品牌方来说非常有价值。所以，这五个都是品牌方特别感兴趣，也是特别想要的关键点。

Lily:

您刚才提到渠道方希望价格能有所控制、不要太低，那渠道方知道这个渠道之后会不会不开心？

冷静：

不影响，这完全是两套体系。

Eric徐炳东：

这个渠道是不透明的，价格也没有办法查询，所以对传统渠道的影响非常小。这也是为什么我们会看到线下有很多特卖场，之所以是特卖，就是因为你没有办法查询价格，所以在特定的环境下，它是可以以远低于市场零售价的价格来销售。但是如果用互联网方式，明码标价来促销，那么所有用户都可以看到价格，这就成了一个问题。所以爱库存这个渠道之所以受到品牌的欢迎，就是因为它私密。

Lily:

您怎么发现这个机会的？

冷静：

有很多前置原因。第一，和创始人王敏以及我自己都有关系。王敏之前在复旦读MBA的时候，某次上课老师开玩笑说，中国服装类的工厂停产三年，服装依然三年都穿不完。他非常好奇原因，我跟他说，情况可能比这个还要严重，老师说的可能仅仅是现货库存（生产出来但没有销售出去的货品），还有非常多过剩产能，剩余原料等等，这个市场非常大。

他觉得中国没有一家公司在解决这个问题，这是很奇怪的事情。所以他就顺着中国服装去库存这个方向开始调研。当时也调研了美国市场，发现美国有很多这样的公司，有三家上市公司，还有很多没有上市的公司。三家上市公司的市值加起来超过1000亿美金，最大的一家是T.J. Maxx，市值大概在700亿美金左右，线下有4000多家门店，但线上占比不到1%。如果在美国可以做成这样，中国市场为什么不行，所以我们觉得这可能是一个比较大的机会。这个项目最开始是在线下做了一年多，后来才开始做线上。

另外，从我自己的从业经历来说，在某些时候很无奈。作为电商人，当时有很多品牌来找我，希望我能够帮他们清货，但那时候我非常无能为力。和大家分享几个印象深刻的例子，一次是一个美妆类品牌，当时品牌方需要找渠道出掉大概150万只货品，保质期大概还剩一年，但我问了一大圈，最终没有办法。第二次是一个国外巧克力品牌，需要出货，最终也是没有办法。

中国市场是一个很大的市场，应该有一些人批量去做这样的事情，可以通过模式的创新、供应链的改善，或者效率的提升，让真正有需求的消费者用最少的钱买到最高性价比的货。所以这也是我们做这件事情的情怀和初心。

Lily:

Eric，您怎么发现这个投资机会的？

Eric徐炳东：

每次去美国，我都会发现在一些大城市非常繁华的地段，有类似T.J.Maxx这样的店铺，门面很小，但里面的面积很大，基本是300~1000平米的空间，里面很多轻奢品牌都以极低的价格在销售，比如Michael Kors等等美国品牌。

很难想象你在曼哈顿能找到这样的店，首先，它的店租极其高昂；第二，在我们找到爱库存之前，我们当时关注了一波新的流量和新的业态，刚刚冷总说的那个现象非常普遍。电商这几年的发展导致了独立的App形态，或者说基于大平台的销售渠道，它获客的成本非常高，五年前购买一个用户要50块钱，但是到现在，不同行业，一个用户获客成本可能高达1000、2000、3000甚至5000元。

所以出现了冷总刚提到的问题，一方面，很多的渠道想卖货，但可能卖货挣的钱还不够买用户；另一方面，用户想买便宜的货品，但找不到线下便宜的渠道。以前有句话，我们中国渠道为王，即使出现了互联网以后，这其中的渠道成分还没有被完全拉直，或者说完全端到端。所以当时顺着这两个方向，我们一边看尾货市场，另外也看新型流量业态，最终找到了爱库存。

Lily:

二位还记得你们一开始见面时候的场景吗？

Eric徐炳东：

第一次见面是在上海世博园区的意大利馆，当时就觉得创始人应该非常文艺。进入办公室之后，我发现办公室的格局非常特别，不像一个初期创业公司。当时公司融资已经到一个阶段了，王总和冷总对见新的投资人这件事情已经不是很热衷了。

冷总和王总在当时那个时点上，能够想到这个点子创业，并且在一年左右的时间内把公司业务流水量从零做到小几个亿，我们认为这非常不容易，可以说公司的业务线是发展得顺风顺水，在商业模式上也完全符合我们当时对这个市场的预期。我们认为流量已经到了一个相对的高点，用户对性价比高的产品趋之若鹜，但是品牌方或者渠道方又苦于找不到好渠道，所以那个节点上，我们就觉得这家公司有机会能做出来。

当然，在后来的沟通过程中，冷总和王总很专业、很热情，最后也接纳了GGV。在这点上，双方找到了一个契合点，因为GGV对这个细分领域的认知，和创始人冷总和王总的看法是高度契合的。事后也证明双方的合作、支撑和理解都非常好。

Lily:

我相信找您谈的机构应该非常多，为什么您最后选择了GGV？

冷静：

第一，GGV是行业里大家都熟知的非常好的机构，在那个时间节点，我们也很有需求。第二，团队对于行业是有理解的，这非常重要。因为一个投资人进来，后续双方还有很长的时间需要打交道，我们对团队也很关注，通过后续的沟通，我们都觉得GGV团队对行业、对互联网包括电商的一些新兴事物都有自己非常独到的见解，总的来说双方的契合度很高。

Lily:

您是有十几年经验的电商从业者，现在创建并且管理一家有超过180万家店主的电商公司，您怎么看待自己身份的变化？

冷静：

我们创业的初心一直没变。一方面我们希望团队用我们自己的能力帮助品牌方真正地把库存变成现金流；另一方面，希望通过我们的努力解决很多店主的就业问题，同时最终端的消费者能因为这个模式的创新得到效率的提升，用最少的钱买到最高性价比的货。从整个链路上来说，每一方都在受益，这是我们非常看重的。

但同时变化也有，而且非常大。我们的商业模式一直在迭代，这个迭代也和我们想要成就店主的初心有关系。我们最开始的商业模式更多的是代购模式，我们有很多小b，他们通过我们把货卖给他的C，最开始的第一段，我们是把货直接发给小b，店主再分发给最终的C，这其中有二次物流，很快我们发现，很多店主是在家里做这件事，他们每天工作十几个小时，绝大部分时间都用来发货，就没办法去做更多销售相关的事情。所以我们觉得，有必要帮助店主解决这个问题，把它做大。

第二阶段，我们开始快速开发产品，去迭代商业模式。所以我们就开始提供虚拟店铺，店主的客户在我们平台下单，品牌方直接把货发给终端消费者。但不久之后我们又发现了问题，店主绝大部分的时间又被用来收款、对账、代下单，这个效率仍然很低，他们真正卖货的时间还是少。

所以就到了第三个阶段，也就是我们去年提供的H5店铺——饷店。消费者可以直接在饷店下单，店主不再需要收款和代下单，大大提升了效率。效率提升之后，我们也从代购模式演变成了目前的店主模式。

最近我们又开始反省一个新的问题，现在客服占用了店主大量的时间。所以我们又推出了云客服等等服务，去帮助店主提高效率。我们做了很多店主调研，和他们之间的沟通也很频繁，通过帮助他们不断提升效率，然后加深双方的信任，两三年下来，逐渐演变到了今天这个模式。现在我们的饷店小程序也已经上线了，这也是一个非常有历史意义的时间点。

Eric徐炳东：

言而总之就是让这个生意越来越容易做，让店主的效率越来越高，把烦恼丢给平台，让这些店主真正把时间花在开发用户上。

冷静：

对，从创立之初到现在，我们的使命就是让成交变简单。我自己也尝试过通过我们平台来开店。

Lily:

您卖什么？

冷静：

就卖我们平台的商品。当时我们刚刚上线，我就想作为店主，测试一下店铺的体验，能不能解决他们遇到的难点和痛点。我每天挑选几个品牌发到朋友圈里，非常简单。

测试的效果非常好。第一个月销售额11万，第二个月24万，而我仅仅是每天早上发几个品牌在朋友圈而已。所以我自己是非常认可这个方式的。

Lily:

目前平台的用户画像是怎样的？

冷静：

很多元化。最开始可能是一波专业代购，后来多了很多宝妈，现在又多了很多从业者。

Lily:

哪里能够找到爱库存的渠道和货物？

冷静：

目前C端的消费者只能通过店主买，我们成立之初就是为了赋能店主，所以 C端的消费者我们会推荐给店主去服务，店主本身也会拓展很多自己的C端消费者。

Lily:

某些奢侈品品牌宁愿销毁积压的商品也不愿意降价，比如Burberry在2017-2018财年，一共销毁了价值2860万英镑的库存，就算这样，品牌方也不愿意降价销售。针对品牌方对自身品牌形象和价格体系的担心，您怎么说服他们解决这个问题？

冷静：

我认为奢侈品是另外一个商业逻辑。它和大众消费品牌不同，它有自己定价以及生成利润的点。首先一般的大众品牌，只要还能把商品销售到C端消费者手里，一般都不会选择销毁，这件事情也非常不环保。第二，从成本和收益的角度来说，这也不太成立，销毁是下下策，只要有其他通路都会成为它的首选，所以品牌方不存在卖不掉就要销毁的逻辑。

Lily:

供应链对您来说是一个非常大的挑战，您怎么解决供应链问题？同时如何确保品控？

冷静：

这个商业模式有两个非常重要的点，一个是在货端，第二就是这个货必须要不断地循环起来。有一个和传统电商完全不同的特性在于，传统电商更多是货不动人动，就像一个购物商场，货品放在里面，然后不同的人到不同的楼层、不同的专柜去买商品。但现在人动的流量成本居高不下，所以现在想要再出一个中心化的B2C平台，我认为难度是非常大的。

而我们的特点是人不动货动，比如，某个店主的朋友圈或者微信群是相对固定的，今天是这500个人，明天还是这500个人。这就和7-Eleven的服务半径是一样的，比如一家7-Eleven要服务方圆500米范围之内的人，它每天要做的事情就是让商品不断地动起来，也就是品牌SKC要不断地滚动。

我们做的是限时特卖，所以品牌每天要不断地上新，只有商品的丰富度足够，才有可能实现人不动货动。货动的成本是信息流，不管是图文、视频，还是直播，而信息流动的成本肯定比人工成本要低得多。第二个特性是基于推荐，原来的B2C更多要基于用户的搜索，要用户首先想到这个商品，然后去搜索，最后才购买。这跟头条和百度的区别很相似。

Eric徐炳东：

商品本身的图片和文字就是内容，这是一个内容分发的过程，这个模式是去中心化的、非对称的，所以它能解决长尾SKU。很多电商平台是爆款逻辑，但我们这个模式可以做长尾分发。很多商品也有去库存或者临时促销的需求，它的SKU深度可能都不是特别深，所以我们这个平台等于变相解决了这个问题。

逻辑就是用户在变，我们的商品也围着用户在变，然后做不同的内容分发。每个店主也有自己的能力圈，也就是说，我身边出现什么样的人，可能和我的品味以及消费层级有关。平台也可以根据店主的历史销量算出，什么样的产品更适合你，通过这样的方式不停地分析和迭代。

Lily:

某种意义上这和您投十荟团的逻辑非常像，比如十荟团是地理半径里的货变人不变，而爱库存是社交半径里的货变人不变。

Eric徐炳东：

是的，都有一种众包平台的概念在其中，平台与从业者之间是相互依存的关系。所以平台凭什么能够牢牢抓住这些从业者？除了供应链，还有服务，我不和你抢地盘，我要服务好你，我还要把商品构建好，最终平台的壁垒会越来越高。

Lily:

您还记得您是怎么找到第一批店主的吗？

冷静：

店主端的话，因为我们一开始做了一段时间线下，所以在这个过程中认识了一些做代购的人，后来我们很快变成仓库去拨货，但主要种子用户就是这一群人。

Lily:

那第一个跟您合作的大品牌是哪家？

冷静：

最开始上线的时候，上海的品牌居多，上海的国际品牌和国内品牌都很多。第一波合作比较深入的品牌，包括Lily、拉夏贝尔、劲霸、Oasis等等。

Lily:

您的团队一开始只有17个人，到现在有2000多人，已经扩大了好多倍。比如阿里巴巴当初的十八罗汉一直跟到阿里巴巴上市，他们中的很多人现在还在公司，那您的“十七罗汉”现在都还在吗？

冷静：

都在，但是岗位职责各有不同。不都是高管，但团队非常适应这种变化，我们内部也一直在强调拥抱不同的变化。有人在一线做客服，或者在一线做店主服务，还有一些是在做商品，和货端打交道等等。

Lily:

在公司上量的过程中，您遇到的最大的坑是什么？

冷静：

对组织的认识以及和组织相关的东西一直是我们非常大的挑战。因为它需要大量的人、非常强的组织能力。包括对于企业文化和价值观，对于共同的管理语言，对于整个公司的职级序列，再比如我们怎么样制定战略、策略，怎么做规划，怎么盯执行等等，这一系列跟组织相关的东西。

所以我们从去年到今年，在这方面有非常大的投入。可以看到现在整个团队的精气神和拼搏劲头都很足，这和组织能力的构建、打造和凝聚都有直接的关系。所以创业过程中最大的挑战不在于商业模式，而在于你的组织能力如何执行这件事情，把它做出来。这是最大的挑战。对我们来说也是一样的，就是不断地学习、成长、摸索，然后沉淀的过程。

Lily:

您觉得疫情作为黑天鹅事件，会不会对平台的电商模式和流量的组织形式有什么长远的影响？

冷静：

整体来说，疫情爆发之后货端和就业端的需求增长很多。货端的需求更多是因为品牌方在线下受到影响，只能转战线上，包括国内和国际的品牌，最近货端的需求非常大。特别是海外品牌，很多货还没有铺到门店，就已经没有办法出去了，需要直接从仓库运到中国市场来销售，目前来说，这里可能是全球唯一一个受影响较小而且比较大的市场。就业端也爆发了很多需求。大家会更倾向于一个自己能掌控的职业，所以小b端的增长非常显著。从我们的数据来看，这两端都在增长。

长远来看，从认知上来说，大家会开始意识到到底什么是资产。对一个品牌方来说，过去他可能认为剩下的货品、我的物业是资产，但现在有越来越多的品牌方开始意识到，用户才是资产。因为用户可以不断地产生新的价值，而且这个资产是可以变现的，所以最近大家对于私域流量的讨论越来越多。我们开始认为真正的价值觉醒了，大家开始认识到用户是资产了，粉丝是品牌方最核心的资产。所以大家就开始想，如果用户是资产，我要怎么去服务好、运营好这些资产，更快地实现变现。

所以我们将提供饷店的商家版，一方面他可以卖自己的货，一方面可以卖我们平台上其他供应链的货。这样粉丝在买品牌自己的商品的时候，品牌可以有独立店铺，粉丝买其他货品的时候，他依然会有收益。

Eric徐炳东：

所以我们就把流量盘活了，大家可以共享流量。

冷静：

是的，所以他既是生产者，也是消费者。

Eric徐炳东：

他既可以卖商品赚钱，也可以卖自己用户的流量赚钱。

冷静：

所以最近不仅仅是品牌方，很多个体工商户都有自己的货。他需要销售渠道，也希望能够有更高的收益，所以在这方面还有非常多的需求。这样的商家有大品牌，也有中小品牌。

Eric徐炳东：

所以现在商家赚钱盈利的思路非常活跃。

Lily:

平台上的店主最高的销售额一年能到多少？

冷静：

去年销售额最高的达到了一个多亿。因为他是专业的，本身就是行业内的从业者，所以有很多客户。

Eric徐炳东：

所以这些客户可能是店主，他的客户也可能是店主。但平台的价格和货品优势，足以让店主从平台上进货。

冷静：

从我们自己来看，没有人会通过我们的平台进货，然后再去其他平台上卖，因为这样做的不确定性太高，我们平台是要限时抢购的。

Eric徐炳东：

所以它是计时分发，比如我分发到这个平台上，一个小b看到这个货以后，他马上分发到自己的群里，如果他的客户下了订单，他就同时在平台下订单。但是他不会有吃了库存再去寄售的情况。

冷静：

不会，因为小b也需要抢货。如果要从平台买货去其他地方卖，首先要确保这个量有一定的深度，这样才可以cover其他成本。但因为平时的货品就要靠抢，小b也不确定能不能抢到。所以大家每天都会去访问，在线时长非常长。

Lily：

如果请二位分别给创业者一条建议，应该是什么？

冷静：

初心非常重要。任何创业者都要回答一个问题，你存在的价值是什么？你能长多大？你到底为什么要存在？你能解决多少社会问题就意味着你能做多大。如果是为了创业而创业，那不是一个特别明智的选择。

Eric徐炳东：

专注很重要。很多创业者一开始想法很好，但逐渐就开始做其他事情，甚至可能同时做几个方向。爱库存有机会做很多其他的事情，但管理层在审慎考虑之后，还是决定专注在原来的方向上。虽然产品有很多次迭代，但当时切入用户的点和初心并没有改变。

爱库存能走到今天，和这件事有非常大的关系。能够在这个领域成为最大且持续保持领先的企业，而且能够集聚地在中国建立起一个虚拟的、无形的销售平台，每天可以实现这么大的销售量，一个店主一年可以卖一个亿，在这之前，都是大家没有办法想象的。所以我们可以看到，爱库存这个平台，在中国对品牌、对渠道、对消费者和店主，都产生了巨大的影响，这就是专注的力量。

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爱库存冷静：我们平台的店主，去年销售额最高一个多亿