编者按：本文来自混沌大学（ID：hundun-university），创业邦经授权转载。

《爱尔兰人》、《婚姻故事》、《教宗的承继》、《罗马》、《美国工厂》……这些近年来现象级的作品都有一个共同点，就是其背后金光闪闪的名字——“网飞”（NetFlix）。
网飞是美国乃至世界级别的流媒体巨头，与脸书、亚马逊、谷歌并称为“美股四剑客”。市值近2千亿美元，全球付费订阅会员逾1.5亿，网飞在全球市场拓展业务，并为各地市场提供本土及个性化服务。
“颠覆式创新”的提出者克莱顿·克里斯坦森说，“网飞是少有的几家真正的颠覆式创新的公司，它既有颠覆式技术创新，又有颠覆式组织创新”。网飞创建的“电影算法推荐”与“会员制”，及其缔造的《纸牌屋》和多部热门影视剧，改变了全世界娱乐消费的方式。新冠疫情的恶化，更是意外地加速了电影产业的线上运营以及全球宅经济的爆发。
作为宅经济的一部分，流媒体重塑了整个电影行业的生产格局，而网飞就是其中最大的掌舵者。有业内人士感叹：“我经常被电影电视圈的人们问：‘流媒体对我们行业的冲击，什么时候是个头？’老实说吧，这事才开了个头。”
这样一个庞然大物、一个教科书级别的增长故事究竟是怎样开始并发展下来的？在网飞联合创始人、首任首席执行官马克·伦道夫的新书《复盘网飞》中，亲自讲述了网飞的创业史和创新历程，关于创业型企业家特有的精神，关于创新、效率、执着、热爱、责任的血液基因，关于感性、理性的冲突……

01

好点子的诞生

时间拨回到20多年前。

20世纪90年代是硅谷的“非理性兴奋时代”，一切都在以最快的速度进行，而背后强大的催动力量就是互联网。

1995年，世界上的网站数量不过25000个，到1997年底，网站数量已达100万，用户数量也增至1亿。

投资人疯狂涌入互联网领域，一些日后影响世界的公司也纷纷齐聚舞台：

1995年，杨致远放弃了即将到手的博士学位,与好友大卫·费罗创立了雅虎，一年后，雅虎登录纳斯达克，市值10亿美元；

同样是在1995年，微软推出IE浏览器1.0和Windows 95，比尔·盖茨采用免费下载的方式让用户体验微软的网络浏览器，并很快占据垄断地位；

这一年，杰夫·贝索斯创立了亚马逊，开始通过网络折价出售书籍，随后，又先后将音乐、电子产品、玩具、家电和厨房用品等加入自己的电商王国。

这些公司，尤其是亚马逊的成功似乎表明，引领未来进步的不仅仅是更强大的硬件或者更富创新的软件，还有互联网本身。你可以利用互联网来销售商品。互联网就是未来。

当时，37岁里德·哈斯廷斯和39岁的马克·伦道夫共同经营着一家专门生产软件开发工具的公司，在此之前，哈斯廷斯收购了伦道夫的公司，并让他继续担任企业营销副总裁。

他们是同事，也是好友，每天一起去公司上班，轮流开车。

伦道夫满脑子创意，激情澎湃，富于感染力。哈斯廷斯则像《星际迷航》里的斯波克，逻辑严密、理性严肃，做起业务分析来就像一台超级计算机。

伦道夫想创业，探索利用互联网赚钱的新方法，哈斯廷斯也是如此。

不久后，二人就职的公司被大企业收购，新岗位没有两人的位置。他们再次创业的想法被提上了日程。

但事实上，他们的想法并没有什么特别，当时有成千上万像他们一样的人，都在寻找正确的角度、正确的产品、正确的方式来利用这种全新的媒介。在他们面前，是互联网之初一片开阔的绿色田野，没有被犁过，也没有种过任何庄稼，他们觉得自己是伟大的拓荒者。

除了想要创业，想要在网上卖东西，伦道夫别的什么都不知道。而每一次共同开车的旅程，最后都变成了伦道夫向哈斯廷斯兜售商业计划的尝试。

有一次伦道夫说：“我有个新想法——定制棒球棒。用户可以在网上填写信息，然后我们按照他们填写的规格，比如长度、手柄厚度和球棒的切面直径，用电脑控制的铣床精确制作出符合要求的棒球棒。所有产品都是独一无二的，或者你可以完全复制其他人的球棒。”

哈斯廷斯飞快地利弊评估、火速地成本效益分析，瞬间建立对潜在风险和扩展性预测的模型，大约30秒后，转过身来，说：“那永远不会成功。”

定制棒球棒、个性化冲浪板，为宠物狗量身定制的狗粮……这些都是伦道夫曾经提出的想法，它们不切实际，毫无创意，永远不会成功。

哈斯廷斯提出，需要的是可以规模化生产的东西，卖出一打和卖出一个所付出的努力完全相等，这样，一旦获取一个客户，就可以一次又一次把产品卖给他。

伦道夫把目光转向了VHS录像带，让用户在网上租录像带，然后直接寄给他们，将实体店的服务网络化。

但是，录像带有些笨重，没法装运，而且没有办法保证用户会把看过的录像带寄回来，还极有可能在运输途中受损。

比如，花80美元买一盘录像带，租金定为4美元。除去邮费、包装费和手续费，每笔租金到最后大概只能剩下1美元。所以，必须把这盘录像带租出去80次才刚好收支平衡。

而同一部新电影，音像店一个月可以租出去25次，因为它不用等邮政服务。它的租期可以仅限24个小时。另外，因为不需要支付包装或运输费用，每租出去一次，它赚的钱就更多。

最重要的是，录像带很贵，当时一盘录像带的定价就在75～80美元，而他们并没有足够的资金来配备足够多的录像带库存，从而吸引音像店的客户。

更重要的是，谈到录像带，就不得不提一家很强势的业内霸主——百视达。在美国，几乎每一个潜在租客附近10~15分钟的路程内就有一家百视达的门店。

这个想法又要泡汤了吗？

不，敏锐的伦道夫发觉到，硕大笨重的录像带，很快就会被小巧便捷的DVD所取代。

1997年以前，DVD只在日本销售。到了1997年3月1日，第一批DVD播放机才开始在美国试销。

DVD一出，上面的那些困难大部分都会迎刃而解。

DVD要比VHS录像带轻巧得多，可以被装进一张标准的商业信封里，仅需一枚32美分的邮票便可邮寄，不需要邮寄VHS录像带所需的笨重纸箱，也不需要支付高昂的运费。

另外，电影公司和制造商将DVD作为收藏品进行定价，一张光盘的价格仅在15~25美元。

在库存配备和物流运输的成本都变低的情况下，邮寄电影似乎就是可行的。随着图书、音乐、宠物食品等其他主要门类的商品逐渐转移到线上，电影租赁（该行业每年带来的收入高达80亿美元）就成了一个诱人的目标。

虽然把赌注押在DVD上是有风险的，但在整个市场都被VHS录像带租赁占领的情况下，邮寄DVD租赁还能在短期内独占这个通过邮寄方式租赁视频的细分市场。

伦道夫买了一张二手的《佩西·克莱恩精选集》CD作为邮寄测试，CD被装进粉色的信封，从邮票到信箱投递口，从分类到装袋，最终由运货卡车送到哈斯廷斯的邮箱，完好无损，没有破裂、损坏或者被刮花。

测试成功，创意的点子终于可以落地了。

02

别人的钱

在终于找到一个看似还不错的创意后，哈斯廷斯同意出资200万美元作为种子资金。

但为了避免“回音室效应”（指在一个相对封闭的环境里，意见相近的声音以夸张或其他扭曲的形式不断重复，令环境中的大多数人认为这些扭曲的故事就是事实的全部）和过度自信，哈斯廷斯将投资金额从原先承诺的200万美元减为190万美元，那10万美元需要伦道夫说服其他投资者来出。

也就是说，这10万美元就是“别人的钱”（Other People’s Money）。

事实上，当时谈到初创企业时，OPM这个词反复出现。有时，这个词会出现在金玉良言里：“你知道创业最重要的原则是什么吗？那就是OPM。”

因为，如果你能用一个好点子让别人掏钱，说明你不是完全失去了理智创业计划有一定的可行性。而且，越早接触未来可能需要的投资者越好。

但是，要钱很难。

伦道夫甚至联想到了上大学时的一次“行乞”经历。

大三夏天的暑假，伦道夫参加了美国户外教育学校组织的为期30天野外探险，经历各种各样的训练，其中一项就是参与者被蒙住眼睛，收走钱包和手表，开车带到任意一个十字路口，没有住处、食物和水，仅有一个写在手臂上的电话号码——如果决定放弃就可以打这个电话。

伦道夫在街上忍受着饥饿四处游荡，跟别人要啤酒喝，跟别人要钱。搜寻剩饭剩菜。又要像广场上的鸽子一样，边吃边保持警惕，遭受了很多路人的轻视和白眼。

伦道夫回忆说，“我需要钱。别人有钱，我唯一要做的就是走过去找他们要钱。”

跟别人要钱的关键就是克服向陌生人展现自己最基本需求所带来的羞耻感。而真正做起来要比听上去难得多，伸手索取让他觉得自己很卑鄙，被人拒绝则让他情绪低落。当你好不容易鼓起所有的勇气，下定决心，在一个陌生人面前自轻自贱，结果还可能是被对方完完全全无视。

伦道夫最先向DVD和视频技术领域的巨擘亚历山大·巴尔坎斯基推介他们的理念，他摇了摇头，用指关节敲了敲桌子，说了一句“这是狗屁。”

在硅谷，从来没人会真正对你说“不”。在做完路演之后，通常会听到的一句话是：“这个想法挺好，但是……”听了太多遍以后，一旦听到对方说“这个想法挺好”，内心就应该默默准备好收拾文件、掏出车钥匙了。

但巴尔坎斯基却直接告诉伦道夫“这是狗屁。”

他认为，DVD只不过是昙花一现。

“没人会长期采用这种技术，真正的飞跃是从模拟到数码。一旦电影数字化，通过塑料圆盘来移动比特就将变得毫无意义，因为这种方式效率极低、速度极慢。大家迟早会通过下载的方式或者流媒体技术来看电影，这不过是时间问题。到那时，也许就在不久的将来，你就不得不面对满仓库毫无用处的DVD了。”

最重要的是，巴尔坎斯基几乎全说对了。

DVD是介于模拟VHS录像带与下载或者流媒体之间的一个过渡环节。他比任何人都清楚，让DVD过时的技术很快就会出现。毕竟，这是他熟悉的领域。

粗略看一下网飞目前的业务就可以证实他的理论——用户最终可以通过互联网直接观看几乎所有的电影。

但巴尔坎斯基把时间线搞错了。他不了解好莱坞。

当时，电影公司在DVD格式上押了大注，它们不希望重蹈20世纪80年代的覆辙：音像店成了消费者的中间商，靠把同一部视频租出去几十次来赚钱。电影公司不希望仅仅为了赢得家庭影院市场份额而不得不提高电影录像带的单价，它们想让自己制作的电影直接进入消费者的家庭，而DVD这种新技术就可以帮助它们获得更富竞争力的定价——可以给它们一个重新开始的机会。

至于在线下载，音乐产业所发生的事故仍让人惊魂未定：纳普斯特开创了非法文件共享时代。尽管DVD的盗版防范机制比CD更为健全，但对于把电影变为可以轻松共享的数字文件一事，电影公司仍然保持着谨慎的态度。

同时，巴尔坎斯基也低估了“最后一英里”的问题。

在美国大部分地区，下载电影仍然无法实现，或者至少可以说是不切实际的。高速互联网总是时断时续，而且这“高速”也算不上多快。

此外，互联网的终端位于电脑而非电视。即便花上几天的时间下载完一部电影，也没法把电影从电脑传到电视上，毕竟大多数人是不愿意坐在办公室的椅子上用康柏电脑看《宇宙威龙》。

可以说，和大多数先驱一样，巴尔坎斯基的思想太过超前了。

被拒绝的伦道夫无奈转向了自己的母亲，事实上，很多人会在创业的种子阶段向父母要钱寻求支持，称之为“亲子轮”融资。

伦道夫的母亲问了一些感兴趣的问题，他也一一给出了回答。然后他母亲笑着说：“我敢肯定，15年后我能用这笔钱在城里买套公寓。”

她想说的是，她的投资不仅仅是送给儿子的礼物，还是一次真正意义上的投资。

但伦道夫心知肚明，她投资的原因无关他所陈述的利弊，仅仅因为他是她儿子而已。

03

打造六个基本面

资金到位后，伦道夫和哈斯廷斯在网上买了几十台戴尔电脑，采购了几台服务器。办公室就像电脑极客的地下室与政客竞选指挥中心的混合体，释放了一个明确的信号：创办者不是主角，用户才是主角。

在这里工作，不是为了特别的津贴或者免费的食物，而是为了迎接挑战，为了有机会和聪明的人一起解决有意思的难题。

设立办公室

对于一家创立于1997年的科技初创公司，尤其是一家专注于利用互联网新兴力量来销售一项全新技术的公司来说，一切都得从零开始。当时，DVD几乎尚未问世，高速互联网还在起步阶段，创建网站也没有现成的模板。

从零开始还意味着考虑一些此前从未考虑过的问题：

是要每周打扫一次办公室，还是每隔一周打扫一次？

如何分配钥匙？

应该选择哪家银行？

应该聘请外部公司提供人力资源服务吗？

......

组建一支团队

伦道夫一开始就招聘了前同事克里斯蒂娜·基什和特·史密斯。

克里斯蒂娜是一名项目经理，性格内敛，经验丰富，擅长把幻想变成实实在在的产品。除了对细节敏锐的洞察力，她还有时间管理方面的天赋，总能在截止日期之前完成任务，甚至为此不惜一切代价。

特是公关和传播方面的专家。她不仅知道如何写一篇吸睛的新闻稿，也知道媒体界的哪个人才是值得结交的重要人物，知道要说些什么才能让他们给她回电话。

除此之外，伦道夫又精心挑选了十几个风格迥异，但才华横溢、富有创造力的团队成员，组成了堪称A级的团队。

米奇·洛就是“一个行走的互联网电影资料库”。此前的工作，他白天全泡在自己的店里看电影，下班回家后，他会一边吃晚饭一边看一部电影，接着熬夜再看几部电影。典型的音像店员工往往自命不凡、恃才傲物，但洛与他们不同。他乐于交际、待人友善，渴望与人分享自己的热情。

正是他不断积累的电影知识和对人心的洞察，使他得以精准预测与顾客情绪、兴趣和品位匹配的电影。他就像个调酒师，只不过他调的不是酒，而是电影。

科里·布里奇斯负责赢得用户，负责一个被戏称为“秘密行动”的计划。布里奇斯曾是一位才华横溢的作家，具有创造人物角色的天赋。他很早就意识到，找到DVD买主的唯一途径是通过互联网的非主流社区：用户群、公告栏、网络论坛，以及其他各种聚集了爱好者的线上社区。

布里奇斯的计划是打入这些社区的内部。他不会宣称自己是网飞的员工，而是以家庭影院爱好者或者电影发烧友的身份加入相关社区的讨论，与活跃的DVD爱好者和电影迷成为朋友，然后润物细无声地把这个名叫网飞的超棒的网站透露给那些最受敬重的评论者、版主和网站主。

至于技术人才，天资聪颖但有点儿古怪的德国工程师霍·布劳恩也很有趣，他通常在下午三四点才来办公室，然后一直待到凌晨。他勤奋刻苦，有创造力，大多数情况下都沉默寡言。

伦道夫形容一起工作了那么久，好像从没听他说话超过20个字。

打好基础

健康的创业文化源于创始人的价值观和选择。文化反映的是你是谁，你在做什么，它并非来自字斟句酌的使命宣言和委员会会议。

你完全可以大谈特谈员工就是最大的财富，讲述如何打造一流的办公环境，但最终你还是得脚踏实地、循序渐进地践行你的诺言。

创业初期，每个人都是减薪工作，因为不知道目前的资金能维系多久，所以需要大量资金为未来打好坚实的基础。

尽管如此，如果要让大家为了未来的成功而暂时做出牺牲，在成功到来时也应该能分得一杯羹。

因此，虽然网飞当时的工资水平远低于其他公司的开价，但创始团队的每个成员都以股票期权的形式获得了公司的大量股份。虽然起步阶段赚得不多，但等于都把赌注押在了自己身上，相信最后一定能获得巨大的回报。

建立库存

网飞的目标是打造全世界最完备的DVD库存。这构成了与实体店对手竞争中脱颖而出的机会，对它们来说，储备DVD几乎毫无意义，更不用说把所有发行过DVD都备一张。

但网飞的目标不止于此，它们计划为每部热门的电影多储备几张DVD，这样，当多个用户想看同一部电影时就无需等待了。

但是，如何决定每部电影要订购多少张DVD呢？

今天的网飞研发出了复杂的算法来精确匹配供给和预期需求，但当时只能全凭猜测，更准确地说，是全凭米奇·洛的猜测，他利用自己数十年来对消费者的了解，设计了理想的借阅库存。事实证明，他很少出错。对于一部电影，他一看就知道会不会火。

1997年，DVD经销商形形色色，分布在几十个州，都是些小公司，有时候要打好几天电话才有人接。一笔订单可能需要好几周才能送达，而且多数情况下，发的货不是缺这就是少那。为了集齐现存的所有DVD，经常花费数周的时间只为了寻找一部很难找到的电影的DVD。

尽管当时只有几百部电影有DVD格式，但还是花了好几个月才有了数量相对可观的库存。

接下来，他们把银行保险库改造成了一间仓库，在几个月的时间内，尝试用不同的方法来存储、定位和运送DVD，最终能达到每天数千张DVD的运货量。

设计快递包装

在上线之前，网飞需要解决的最大的问题之一就是快递包装。

要往全美各地邮寄成千上万张 DVD，需要设计一种快递包装，在DVD通过美国州际邮政系统运输的未知旅程中为其保驾护航。

这种包装必须足够坚固，这样用户在把DVD寄回来的时候，包装就能被重复使用。操作还要尽量简单、直观、易用。另外，包装必须足够轻巧，以符合一级邮件的标准，不然一旦变成四级邮件，邮寄的成本就会上升，投递速度也会减慢，业务就无法持续了。

为此，网飞开展了广泛的试验，用过的材料包括硬纸板、卡纸、牛皮纸、杜邦纸、塑料等。尝试了各种尺寸的正方形和长方形材料，试过插入夹片，也试过泡沫垫，成千上万个设计方案就这样被弃置在裁剪室的地板上。

打造完美的快递包装是关键，因为这是与用户的第一次直接接触。无论是快递延迟，送达时DVD受损、有磕碰、被刮花，还是用户不知道如何用快递包装把DVD寄回来，都注定要失败。

建立一个网站

云计算的出现和网站构建工具的普及，使得任何拥有一台接入网络的苹果电脑的人可以轻松地购买域名、上传照片和文本，从而很快拼凑出一个网站。但在1997年，世界刚刚迈入电子商务时代，网站的概念也才出现了几年而已。要想利用互联网做销售，就必须全靠自己从零起步。

不仅要购买服务器空间，还要购买……服务器本身，需要做的不仅仅是为网店购买一个模板，还必须自己编写代码，这意味着要耗费数千个小时进行设计、编程、测试和微调。

网站要设计成什么样子？怎样方便用户浏览？搜索电影时的界面是什么样子的？电影在网站上如何排列？关于每部电影，需要展示哪些信息？一旦用户选好了电影，他们会看到什么样的界面？用户如何输入信息？万一他们填错了州名缩写或者信用卡信息，该如何处理？......

毫不夸张地说，类似问题不胜枚举。每一个问题都需要来来回回，反反复复。初创团队的任务十分繁重，但其中也蕴藏着真正的乐趣，这种乐趣蕴含在规划中，在问题中，在必须解决的难题中。

伦道夫说，作为领导者，最好方法，是告诉他们去哪里，而不是告诉他们怎么去那里。给他们明确的坐标，让他们自己想办法。

真正的创新并非源于自上而下的公告抑或是对任务的狭窄定义。真正的创新来自雇用专注于大局的创新者，他们可以在面对问题时自己思考并加以解决，不需要一直牵着他们的手。伦道夫称之为“松散结合但紧密一致”。

从一开始，伦道夫就决定把网飞的每一个员工当成负责任的成年人来对待。他们需要一个他们相信的使命，一个待解决的问题，以及解决问题的自由空间。

04

舍九取一

1998年4月14日9点钟，网飞平台正式上线。上线前，技术人员在电脑上安装了一个铃铛，就像商店放在柜台提醒员工顾客需要帮助的那种，每次接到订单时，铃铛就会响起。此时，铃声大作，让办公室内的每个人都激动不已。

当天网飞的网站浏览量很大，服务器一整天都处于被挤爆、修好，然后又被挤爆......这样的状态。最后下单人数达到137人，而他们之前预期只有15—20人会下单。

可以说，这是一个很有前景的开端。但也仅此而已：只是一个开始。

创业的生命周期有很多个阶段。在上线之前，是计划和预测的梦幻地带：努力只是暂时的，那是一种非常有创意、让人热血沸腾的工作，本质上是乐观的。

但在网站上线之后，工作就变成了被动应对。有成千上万个问题是之前连想都没想到过，现在却必须着手处理的，仿佛陷入缺乏态势感知的“战争迷雾”之中。

而第一场仗，就是有关于“租赁还是销售”的战略选择。

网飞上线后，出现了一个很奇怪的现象：顾客更愿意从这里购买DVD，而非租赁。网飞销售DVD的收入已经占到了总收入的99%。

1998年，亚马逊意欲出价1400万~1600万美元收购网飞。而当时的网飞还没有一种可重复、可扩展、可以确保盈利的商业模式。不接受收购，意味着与亚马逊的正面竞争，甚至不止亚马逊，博德斯、沃尔玛，全美几乎所有商店，无论是网店还是实体店，都会涌入DVD销售领域。

网飞必须专注，但是应该专注于哪方面呢？

两位创始人经过深思熟虑后做出了一个反常识的决定：放弃占据总收入99%的销售，反而专注于租赁业务。

一方面，DVD销售的核心其实就是一项商品业务。一旦每个人都在以几乎完全相同的方式销售着完全相同的产品，利润空间被压缩到零就只是早晚的问题了。

另一方面，DVD租赁具备真正的潜力。人们很难找到可以租DVD的实体店，更不用说在网上租赁了，在线DVD租赁面临的是运营上的挑战，这意味着潜在的竞争对手将很难发现这一点。网飞至少有一年的先发优势。

此外，DVD租赁的利润率也更高，因为可以将同一张DVD租出去几十次。

网飞似乎是把所有鸡蛋都放在同一只篮子里了，但这是唯一能保证不打破任何一枚鸡蛋的方法。

伦道夫说，在一家初创公司，能把一件事情做好就已经够难了，更不用说要把一大堆事情都做好了。尤其是当你想做的那些事情不仅截然不同，而且会互相阻碍的时候。

专注，这就是企业家的秘密武器，它在网飞的故事里出现了一次又一次。

放弃DVD销售业务之后，网飞又放弃了按件计价的租赁模式。

网飞成了DVD租赁的代名词，但从1998年到1999年，网飞说服用户租赁DVD的唯一办法依然是免费出租。租一送一、附送赠品、捆绑销售、打折促销，但还是没有找到一种获取用户以提升回头率的方法，无法在收回获客成本的基础上获得净利润。

网飞岌岌可危、濒临崩溃，面对成千上万张DVD闲置的仓库货架，伦道夫想，为什么要把所有DVD都储存在仓库里呢？也许能想出一个办法，让用户来储存DVD——储存在他们的房子里，在他们的书架上，让他们想放多久就放多久，也就是取消滞纳金，这后来就形成了订阅模式的雏形。

免费订阅一个月的网飞“招牌”计划是：没有到期日，也没有滞纳金。网飞会寄给他们4张DVD，每寄回1张 DVD，就会再给他们寄下一张，想租多少次就有多少次。到月底，如果他们不取消订阅的话，网飞就会自动向他们收取每月15.99美元的费用。

订阅模式后来成为电子商务领域中最具革命性的结构，就是多年的工作、数千个小时的头脑风暴、糟糕的财务状况、一位不耐烦的首席执行官……这一切叠加在一起产生的结果。

订阅模式不但拯救了网飞，也迅速成了网飞最典型的特征。但订阅模式带来了新的问题，就是之前按件计价的DVD租赁服务，还是有相当多的顾客喜欢一次只租一张DVD，不愿意加入任何长期的会员计划。

是应该把所有的精力和资源集中在可能拯救网飞的会员计划上，还是应该试着同时提供这两种模式的服务？专注两种模式将分散注意力，所需要的精力、人力和脑力如果应用到业务的其他方面，将得到更高的回报。

到2000年，网飞彻底放弃了按件计价的租赁模式，完全转向订阅服务。此时，每月的订阅费用是19.99美元。

上线不到一年，订阅计划就成了网飞唯一的租赁方式。

与此同时，一个经过重新设计的网站正在使用一种创新的算法与用户互动，这种算法能准确地算出他们想看的电影……而且是网飞想让他们租借的电影。

帮助大家找到他们最爱的电影，找到他们会喜欢的电影，就是网飞的真正目标。

从一开始，网飞就知道不可能仅仅依赖于运输服务或者某个单一的产品——因为如果是这样的话，一旦技术发生变化，就会面临被淘汰的局面。如果想要获得长期的生存机会，就必须让用户相信，网飞提供的服务绝不仅仅是在线电影库和快速配送。

技术还是交付方法都无关紧要，最重要的是将用户与他们喜欢的电影无缝衔接。无论未来的技术发展方向如何，这一点始终是有意义的。

在线商店的一个缺点是不方便浏览。如果你知道自己想找什么电影，当然可以直接搜索。但如果你自己并不清楚，那么想要找到一部电影就异常困难了。一次只能看一页，而且一个页面上能呈现的电影数量也有限，你必须根据DVD的封面设计或者剧情梗概来做出快速的判断。

简而言之，用户需要一种更高效、更便捷的方式找到他们喜欢的电影，一种比编辑策划的登录页面更直观的东西。网飞为用户提供了推荐和影评，插槽上展示的电影不是随机挑选的，而是经过复杂算法匹配得出的产物，可以根据用户的品位和网飞的需求进行校准。

2000年，哈斯廷斯创造的插槽结构成为后来算法匹配服务的雏形，联合“协同过滤”和“电影评分系统”，宛如一个音像店店员询问你最近看了哪些片子，然后向你推荐一些他知道你会喜欢的电影，而且是库存里肯定有的电影。

伦道夫创建的团队不断迸发着各种创意，致力于增进与用户的良好关系，而哈斯廷斯的团队则专注于简化设想，提升效率。伦道夫和哈斯廷斯堪称一对完美的组合。

05

泡沫之后，更加专注

订阅制和算法推荐稳步发展，2000年9月，网飞已经有了近20万个付费用户，其他指标也都颇为可观。此时，网飞拥有5800部不同的电影，每月出货80多万张DVD，仓库里囤了超过100万张DVD。

那年年初，在互联网热潮的鼎盛时期，银行家们如同提着公文包的秃鹰一样围绕着网飞团队，他们一度产生上市的想法。团队选择德意志银行帮助打理募股事宜，聘请了会计师查看公司账目，甚至已经拟定了向美国证券交易委员会（SEC）解释公司业务运营和风险因素的登记声明。

为吸引厌恶风险的银行及其用户，网飞还改变了行动策略。

20世纪90年代末和21世纪初，市场的大趋势是让互联网公司发展成为门户网站，即针对特定利基市场的互联网入口。当时流行的观点是，一个网站要想取得成功，它就必须成为面向所有人的、包罗万象的网站——如果你想赚钱，你就必须首先赢得流量。急于上市的网飞加入了电影评论、月度专栏等等各色名目，以吸引各类电影爱好者。

伦道夫承认，当时只顾对着纸面上的金额垂涎三尺，眼巴巴地盯着公司可能达到的估值。

当时正处于互联网热潮的鼎盛时期，许多公司的普遍态度都是“先花钱，后担心”。互联网公司在各种聚会、促销和设施上铺张浪费也已成为惯例。

换言之，那是一个颓废堕落的时代。就像所有颓废堕落的时代一样，它没有持续。

泡沫破灭了。

纳斯达克股票交易所从3月的高点开始，进入了一段稳步下跌的时期，在网飞提交上市申请表的4月14日那一周，更是经历了25%的可怕跌幅。接下来的数月里，股市持续暴跌。9月，网飞被告知募股计划取消。

没法上市对网飞来说是一次重大的打击。

在互联网泡沫破灭之后，获取风险资本几乎就是完全不可能的了。

网飞很成功，但依然非常烧钱。

网飞用户每月的订阅费为19.99美元，比实际平均成本高4美元。每笔交易都能赚到钱，这是最基本的经济学常识。但与此同时，每个愿意尝试网飞服务的人都能获得第一个月的免费试用，这意味着巨大的成本投入。新用户涌入的速度越快，资金流出的速度也就越快。

此外，网飞提供的是一项订阅服务。网飞没有在用户注册时向他们收取年费，而是每月收取较少的费用。

因此，从整体来看，网飞始终现金短缺：必须预先一次性支付每次免费试用的全部成本，但可以用来偿还债务的资金却只能一个月接着一个月地缓慢回流。赢得用户的速度越快，这些预付款就越严重地超出了相比之下少得可怜的会员月费。

卖掉公司似乎是网飞唯一的出路，团队转向了当时最大的实体店竞争对手百视达寻求收购。当时，百视达几乎垄断了视频租赁行业，是全美家喻户晓的品牌。

2000年，网飞的收入有望达到500万美元，而百视达的目标则是60亿美元。网飞有350个员工，百视达有6万人。网飞在洛斯盖多斯的一个办公园区里有一座两层楼高的总部，百视达有9000家门店。

百视达拒绝了网飞5000万美元的收购提议。

谈判失败，网飞只能靠自己。网飞花时间进行自我评估，然后毫不留情地剔除了所有不再有贡献价值的计划、测试、附加功能和增强功能。

在2000年年末以及2001年一整年，网飞精简了公司的流程。一年前主宰世界（以及董事会）的“门户网站”精神，此时也已经轰然倒塌、付诸东流，所以将其束之高阁。

在后泡沫时代，不能成为烧钱的无底洞。网飞必须到达这样的节点：不仅每个月能从每个用户那里赚到钱，还要有足够的用户数量来确保网飞有能力偿付经营企业的固定成本。过去，网飞主要关注的是等式的一边：获取更多的用户。而此刻，网飞必须开始关注等式的另一边：减少经营企业的成本。

06

干掉百视达

网飞的财政一直走赤字，马克和瑞德被迫裁员40％，每天勒紧裤腰带过日子，熬到了2002年5月顺利IPO，此时网飞会员只有80多万。

2003年，伦道夫和哈斯廷斯两位创始人以“绝对的坦诚”面对彼此，伦道夫将管理公司的接力棒传到了哈斯廷斯手中。因为公司在不同的阶段，对领导者能力的要求是不一样的。网飞的点子、初创团队、企业文化、产品创意都是伦道夫一手打造的。但哈斯廷斯在战略意识、员工招聘、财务控制、人员管理等方面的水平超越大部分企业家，而且其自信、专注和杀伐决断的性格深受投资圈青睐。

此时，百视达也正在寻求自己的改变，但并未将网飞与在线租借视为重大威胁。他们请研究机构分析在线租片的潜在机会，得出的结果是在线租片市场最多只能容纳360万个用户，相较于百视达5000万订户而言，在线租片市场不值得考虑。事后回顾，百视达发现，可能是因为统计与解读方式的错误，低估了每个订户会有的平均收益。

2003年初，网飞宣布达到百万订户，百视达才开始关注在线DVD租借，做出“百视达在线”与网飞正面竞争。

虽然拥有强大的资源、片源与客群，然而，百视达在线不但无法使用既有资源，反而总公司处处阻挠：百视达门市所有的客户名单均不开放给在线营销部门使用，且百视达在线的营销，不能使用对百视达门市有伤害的语言，例如“无滞纳金”的说法，甚至百视达在线与雅虎，亚马逊等其他网络公司的合作，也遭到母公司法务的层层严苛要求阻挠。

2004年，轰轰烈烈的价格大战开打，百视达在线决定比网飞定价低一点点——网飞的在线租赁用户比较多，降月租就从每个客户那里赚得少了。

网飞则从成本着手，想办法减少获取新顾客的成本，以及降低顾客流失率。

此外，网飞发现百视达在线的用户序号是有逻辑的，寄出的影片也有类似序号，因此他们每周固定注册并租片，由序号的增长推估百视达的成本结构，包含现有的营销方案，每周拉到多少新客，每周要租出多少影片，归纳出消耗率，然后推估出大约什么时候百视达在线会烧完百视达母公司提供的预算。

他们估算以网飞目前的订价，能让他们撑到那个时候没问题，因此他们打算以逸待劳，等待百视达在线烧光钱，甚至提前被百视达母公司断金流，而无法撑下去。

此外，沃尔玛也助网飞一臂之力，终于决定放弃在线租片市场的沃尔玛和网飞达成协议：网飞介绍客人到沃尔玛网站买DVD，沃尔玛把在线租片的订户全转给网飞，且在沃尔玛的网站上宣传网飞。

这让百视达在线措手不及。

2005年年底，百视达在线订户100万，开始获利。但所有用户正在远离门市租片转往在线，所以百视达门市反而亏损10亿。而网飞无负债，订户420万。

至此，网飞市值正式超越百视达。

此后，网飞开始投资于新兴的串流服务，同时加强其算法：原本网飞的影片推荐系统Cinematch，是简单根据影片属性分类，例如类型、演员、导演等等，但结果其实不太准，网飞举办“网飞奖”，提供网站上各种订阅者以及评分等等10亿笔以上的数据，以及100万美元的奖金，征求能让Cinematch提升预测能力10%以上的技术团队。

这个奖成为科技圈的盛事，有数千个团队报名。最后产生出来的全新推荐系统，成为网飞之后延伸到串流时代的核心竞争力：网飞比店员更知道你的喜好，更知道推荐什么给你。

2009年春天，网飞达到1000万订户，当哈斯廷斯接受媒体采访，被问到对“竞争对手百视达”的看法时，哈斯廷斯回答：“百视达？那是谁？”

网飞发展已驶入了快车道，但哈斯廷斯却认为，DVD租赁业务没有未来，所以他一直在寻求新的突破。

早在2001年网飞还处于亏损状态时，哈斯廷斯就已经投入100万美元来研究流媒体技术，2006年已经开始测试了。到2007年，哈斯廷斯又投入4000万美元重金推一款流媒体产品：Watch Now。

网飞当时的流媒体只有1000个视频内容，它是用户订阅了DVD以后免费赠送给的内容。

而且当时流媒体技术也非常糟糕，带宽也不够。

所以，当时没有人看好这个东西，媒体也不看好，资本市场也不看好，公司的团队也不看好，但是哈斯廷斯不顾一切来砸这个产品。

当时有记者用一句话来说他，说他看起来像是在支持一匹已经要输了的马。

是什么力量支持哈斯廷斯一直坚持流媒体？

相信互联网是大趋势。他始终认为，一开始，互联网只是一个服务手段，但最后互联网就会变成交付的内容本身。

有一篇文章《复盘Netflix发家史》认为，DVD租赁从来不是网飞的最终目标，它只是这家新公司在竞争激烈的市场里立足的一种方式，在前10年的时候，网飞一直明白一件事，只是用DVD来获客，将来要把这些用户转成流媒体用户、互联网用户。

2010年，网飞的流媒体取得了里程碑式的胜利，订阅数超过了DVD邮寄业务的订阅数。

也是在这一年，曾经拥有6万名员工，9000家商店的百视达未能抵挡住网飞的数字化攻势，宣布破产。

07

网飞的秘诀：简单、进取

到了2011年，网飞旗下已经拥有了两个业务：一个是利润更高、赚钱更多的DVD业务，另一个是新兴的流媒体业务，赔很多钱，但是用户出现了10倍速增长的苗头。

哈斯廷斯又做出了一个看起来反常的决定：把流媒体业务和DVD业务分拆。然后把原本公司一直用的名字“Netflix”给了流媒体，把DVD业务拆出去了。

也就是说，把赚钱的业务推出去，把不赚钱的业务留在了上市公司主体中了。

这个决定激怒了用户，原本用户只要订DVD就能看流媒体，现在如果想看流媒体，需要另外付一笔钱出来，等于价格上涨60%。这样的变故导致网飞当年第三季度流失了80万个订阅用户，股价也下跌了80%，媒体认为这个公司要死掉了。

然而，当时哈斯廷斯说了一句话：过去5年，我最大的恐惧就是我们能不能从DVD的成功跳跃到流媒体的成功。

经历了几个月的混乱期后，以流媒体业务为主营业务的网飞重拾增长势头。数据显示，奈飞用户数从2010年的2000万迅速增长到2011年底的2500万、2012年底的3300万、2013年底的4400万。

然而，没过几年，网飞再次开启了自我颠覆之旅。

2008年，网飞跟一家影视公司Starz达成一个为期4年的协议，网飞花3000万美元买2500个影片的版权放到网站上。

但是，这个协议到期后，Starz要求从3000万美元涨到3亿美金。

网飞誓死不从，一夜之间2500个电影下线了，似乎是被逼无奈，也似乎顺理成章。2013年，网飞做了一个重大转型，所有内容不从第三方采购，全部变成自己原创的独家内容。

网飞原本是一家技术公司，怎么可能做内容呢？这又是一个反直觉的选择。

不过，回过头来看，这似乎是一个完美的选择——网飞制作的独家优质内容越多，吸引的用户就越多，会导致收入增加。就会有更多的钱投入到原创内容，吸引更多的用户，带来更多的收入。

换句话说，原创内容成为网飞获客成本和增长引擎，而且几乎是这家公司唯一的增长引擎。

2013年，网飞推出了风靡一时的原创剧《纸牌屋》，该剧前两季的投入高达1亿美元，单集成本高达400万美元，远远超过主流美剧150万~200万美元的制造成本。

此后，网飞又推出《毒枭》、《怪奇物语》等一大批热门自制剧，短短时间内内容制作水准也在不断提升。2016年最具人气的12部影视剧，除了1部来自于亚马逊，其他11部全部来自于网飞。

随之而来的是网飞会员数的持续飙升，目前网飞是全球最大的线上流媒体平台，在全球190多个国家，坐拥逾1.5亿会员。

这使得它在北美占据了1/3的带宽，超越所有竞争对手。

不仅如此，在这次颠覆中，网飞最大的颠覆对象是好莱坞。好莱坞是拍后分散播映，网飞是巨资拍片后在自己的渠道里面播放。

与网飞庞然的体量相比，其主营业务、商业模式、增长引擎，又都异常简单，大多数互联网公司在不停地做加法时，网飞用近乎极端的方法做减法。

简单，才得以更坚强。

王东岳在《物演通论》中描述，一个系统越来越高级，那么这个系统依赖的条件越来越多，当系统依赖的条件越来越多的时候，系统的存在度越来越低。因为任何其中一个存在条件，假如出现问题，整个系统会崩溃，所以越复杂、越先进的系统，越脆弱。

简单，才能更专注。

80%的创业失败发生在从零到一的阶段，从零到一失败有三大原因，第一条就是产品太多，不专注、不聚焦。网飞在创业初期有过两次重大的做减法行动：一次是砍掉了唯一盈利的销售 DVD 业务，专注于租赁 DVD 业务；一次是砍掉了单件租赁方式，专注于订阅租赁方式。连销售还是租赁，单件租赁还是按月收订阅费这样细微的差异都能果断放弃一个，聚焦于另一个。

此后网飞的专注更是与创业初期一脉相承。并在“第一曲线”到达顶峰之前果断开启了“第二曲线”，通过转流媒体，转型原创剧制作跨越了非连续性，从而实现了持续不断地增长。

其实，每个公司都会遭遇非连续性，大多数公司的解决方案是防守，而网飞的解决方案是进攻、进攻、进攻。

所以混沌大学李善友教授这样评价网飞，“简单到让对手震惊，进取到让自己毛骨悚然。”

*本文整理自《复盘网飞》，中信出版社2020年8月出版。

*本文参考吉娜·基廷《NETFLIX：全球在线影音服务龙头网飞大崛起》

复盘巨头网飞大崛起：简单到让对手震惊，进取到让自己毛骨悚然