美团的大战略究竟是什么？

来源/国盛证券

美团近年来业务线四面出击，既做网约车又做生鲜超市，导致投资者难以理解美团的业务扩张逻辑。有的观点将美团的业务扩张视为王兴信奉的“无限游戏”理论指导下的结果；亦有观点将其视为美团在探索新的成长极。实际上这些理解是有偏差的。我们认为之所以会出现这样的现象，是因为大家缺乏一个对美团大局观的思考和判断，即，美团的大战略究竟是什么？

在研究美团时，为什么要理解美团的战略？因为：

1.如果不懂美团的战略，就会很难理解当下很多美团的扩张逻辑。

2.了解了美团的战略后，可以明白当下美团业务布局的意图，甚至对未来美团的扩张方向做出判断。

3.可以更正确地理解美团是一个怎样的公司，更好的理解美团平台的价值。

01

超级平台战略

其实美团在公开场合或多或少已经提到过它的战略了，在各个媒体报道里也能经常看见，只是大家没有重视或者上升到全局的维度来看这个问题。

美团的大战略就是“超级平台” 战略，这个平台以本地生活服务为大场景闭环，通过满足同一类用户的不同需求，集低频为中频、集中频为高频，来实现用户争夺和心智占领，从而达到掌控用户流量的目的。

什么是超级平台？超级平台通常指拥有1-2 亿以上用户，每个用户年使用次数在 8-10次以上的互联网平台（一般是指移动 APP）。我们认为用户数和频次只是表象，超级平台的实质在于有绝对大的用户规模和绝对高的使用频次（做大流量池）、实现消费闭环垄断用户心智（垄断流量池），从而掌握对用户流量的主导权。

成为超级平台，最重要的意义就是平台方成为流量分发的绝对主导者，而在互联网时代流量是最重要的资源（用户、流水、变现、盈利都有望随之而来）。

美团建立超级平台的逻辑是，通过集合本来散落在不同业务中的中低频需求，来形成对平台的高频需求，以此来搭建美团这个超级平台。超级平台的搭建有2个要点，一是提高使用频次，增加流量总额（做大流量池）；二是实现消费服务的闭环，从而垄断用户心智（垄断流量池）。其核心目的是掌握“本地生活服务”这个大场景下C端流量的分发权。

建成这个超级平台后，美团对内可低成本获客、哺育引流新业务，对外可树立壁垒御敌、实现对单业务线公司的降维打击。对行业壁垒不深的新业务，美团过往之处基本上就是摧城拔寨，无往不利；对于有很强壁垒的业务，美团也往往能攻破敌军的防线，从而分得一杯羹。

例如在OTA、网约车、外卖领域，美团都是后发先至，在原市场竞争格局已经稳定的情况下，利用超级平台的优势实现反超或占据很大的一块市场份额。

在超级平台下，美团获客成本优势明显。2019年美团单个用户获客成本为4.7元，远低于其他互联网企业。而单业务线的互联网公司一般在30元以上，如携程为31.4元，京东为53.3元，新氧为560元。

若进一步考虑获客成本与用户价值的配比，则美团的广告投放效益仍然是最高的，平均每单位广告可产生45.9元的收入，远高于单业务线公司的5元，如携程为6.5元，同程艺龙为4.6元，新氧为4.2元。

因此要搭建超级平台，美团就需要不断去拓展和完善“本地生活服务”大场景下的细分业务，以实现服务的闭环并提高平台的使用频次。故美团近年来的业务扩张并非无方向的随意延伸，其大部分动作都是围绕“超级平台”这个大战略进行的；收购摩拜、做打车都是在此战略下的布局。对于美团，战略优先级先是搭建“超级平台”，其次才是盈利。

因此对于美团来说，只要一个业务与“本地生活服务”这个大场景相关、并拥有一定的使用频次，就算这个业务不盈利，美团都会去做。当然实际中的执行还要考虑新业务的ROI 情况。

理解了这两点，大家对美团的业务扩张逻辑就能有一个比较好的理解和判断，甚至能对美团接下来可能扩展的方向做一些预测。像招聘、房产中介（租房、买房）美团运用其强大的线下能力都可以去做，但是低频且费力，对平台帮助不大，短期内应该不是其考虑的重点。像生鲜零售、即时物流等蕴含巨大潜在流量的业务，美团肯定会重金投入去做。

甚至比如代缴水电、话费这种纯费力但是有助于频次提升的事情，美团也会去做。2018年美团在上海开城后其实效果还不错，三天就占领了上海1/3的市场份额；但后来美团暂停了扩张，我们认为可能是管理层考虑到粗放地补贴抢市场ROI太低的缘故，且目前美团的造血能力仍然不强，因此后来较低调地改为“聚合模式”在其他城市上线。

但网约车是个日单量3000万单的市场，我们认为美团是不会轻易放弃如此高频且规模庞大的业务。

故我们预测，在未来美团具备更强的造血能力后，肯定会重新进入网约车市场的争夺。美团目前保留了在南京和上海的自营打车业务，就是在为下次重新进攻做准备。

目前美团DAU为0.63亿，我们预计其5年内可达到2亿以上的DAU。美团在超级平台路上的进一步的布局包括：

①增加非本地生活服务的使用场景，包括工具化场景（扫码、二维码付款、查公交）、金融场景（小额贷款、理财）等。

②继续开发融合新业务，如近期拓展的充电宝、买菜，及此前的摩拜、打车等。

③继续做大现有业务规模，提高现有的用户使用频次。如外卖在1月初的日均单量是2800万单，预计2028年可以达到0.95亿单每天，业务本身使用频次的增长也可以带来巨大的流量，因此目前外卖业务非常重视单量的增长。

④集中流量于主APP平台，如单车在微信钱包九宫格里的合作到期后没有续约，美团APP现在是使用单车的唯一入口；美团亦取消了美团旅行单独的APP，将流量集中于主平台；通过赠送仅限美团APP使用的外卖红包，引导用户习惯向美团APP迁移等。

并非做到店餐饮业务就一定能做成超级平台，做超级平台也并非只能靠到店餐饮。美国的团购网站Yelp至今仍是个以餐饮为主的平台，日本类似美团的超级平台是一家依托人力资源服务发展起来的公司Recruit。同样是打车，滴滴选择了垂直深耕，而东南亚的打车公司Grab则选择成为超级平台，接入了打车、支付、送餐、新闻等服务。

此外并不是所有企业都能成为超级平台，建设这个平台：1 要大量的资源投入，2 是要多线作战、多面树敌，3 是要有强大的组织能力，4 还要面临业务失败的风险。我们认为美团成为超级平台，是一个艰难的选择，但从目前的结果来看是条正确的道路，体现了美团的远大理想和野心，充分展现了美团管理层的智慧。

02

供给侧战略

美团的第二个战略是“供给侧战略”。随着互联网进入下半场，美团开始着手供给侧改革的布局（2016 年王兴内部讲话）。

这里的“供给侧战略”是指美团希望深耕产业链，利用自身在下游的积累、对行业的理解和自身的技术优势带动上游供给侧改革，从而达到提升产业链价值并增强自身壁垒的目的。

美团希望通过领导供给侧改革，来增强自身壁垒，并提高产业链的价值。具体就是，美团为B端商户提供涵盖从筹建到运营、从前台到后台每一个环节的供给端解决方案，在提升供给侧效率的同时，提高了行业的进入门槛，增强了自身壁垒。

同时，B端商户为效率提升付费，提高了美团在产业链上的价值。最初所有商家都是粗旷式运营的时候，那么新商家粗旷式运营也是能生存下去的。后来美团组织了供给侧改革，这时候接受供给侧改革的商家提升了效率，降低了成本；不接受供给侧改革的商家成本高企，被前面的商家所淘汰。

此后，供给侧改革就成为商家开店的先决条件，而这套供给侧改革的解决方案是以美团平台为基础的，这就意味着，美团对B端的控制力将大幅提升。而我们知道，O2O的生意是双边（B端+C端）甚至三边（B端+C端+配送端）的商业模型，C端再强如果没有B端整个模型也是跑不起来的。美团在控制了B端之后，可用B端壁垒打击竞争对手，断绝竞对进入挑战的可能，从而大幅增强自身的壁垒。

目前美团在餐饮供给侧改革的全面布局已经初步成型。在上游开店前，商家可以选择快驴解决供应链需求，申请美团小贷融资，参加美团大学举办的餐饮培训，利用馒头招聘招聘员工。开业后，商家可以在美团、大众点评上做营销，用美团外卖卖外卖，利用美团的物流提供配送，同时可以用美团的 ERP 系统解决所有的中后台需求。

03

业务扩张与组织架构服务于战略

理解了美团的两大战略后，就可以更好地理解美团的业务扩张逻辑，基本上美团所有的业务都是沿着这两大战略伸展的。

共享单车、网约车、美团买菜、消费贷等服务于超级平台战略，快驴、ERP、聚合支付、商户小贷等都是服务于供给侧战略的。当然业务在服务于战略的同时，本身也提高了美团的用户价值或商户价值。

理解了这点之后，我们其实就可以预判美团接下来的业务扩张方向：符合战略价值的，就算亏损美团也会投入去做（如单车）；战略价值很高的，美团会大笔投入去做（如打车）；不符合战略方向就算短期能带来经济利益的，美团也大概率会放弃。

战略协同的意义在于，能让不同业务放在一起实现 1+1>2 的效果，这是美团相对于单业务公司的一个重要优势，它可以让原来单业务模型跑不通的行业，在美团的平台上存活，甚至贡献超出业务本身的巨大价值。

从美团的组织架构变化中，可以发现公司的组织架构是服务于战略方向的。2018年10月美团进行了第四次组织架构的调整，将原来按业务划分为主的事业群改为按场景划分，分设到店事业群、到家事业群、小象事业部和快驴事业部。同时新设用户平台和LBS平台，用户平台负责获客、用户增长等，LBS平台负责与LBS相关职能和业务的建设和开发。

这个组织构架有2个含义，一是按场景划分的事业群，可以增加不同业务相同场景间的协同，利于业务的垂直深耕，这是配合“供给侧战略”。

二是将用户流量上升为公司层面整体去经营和管理，而且由彼时美团的“二号人物”王慧文亲自掌管。王慧文过去一直是美团最重要业务的开拓者，如团购、外卖、打车都是王慧文带头做的业务；由王慧文亲自来掌管建设用户平台，可见美团对“超级平台”战略的重视度。

国盛证券

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