如今80后、90后已成为消费市场上的消费主体、主流消费者，由于生活在物质丰富并且过剩的时代，相比于他们的父母，年轻一代更加注重产品的品质。品质消费已经成为中国消费市场的主流趋势，如何将大众产品品质化将成为企业攻克的重点难题。

同时伴随互联网成长起来的这一代人，对生态链产品的认知已经不仅仅停留在单纯的产品功能、设计层面上，而是逐步延伸向互联、智能，要求更好的互动性，以提高生活的品质感与幸福感。这就是当前大众消费市场升级的驱动力。所有品牌厂商都在思考如何用产品、用硬件来连接更多的用户，渗透入大家的生活，优先占领消费者心智一。

但目前，传统品牌商在布局产品生态链，搭建其产品体系时，面临的是十分高昂的启动成本和及其快速的市场变化速度。做完冷启动的品牌需要在公司内部成立新部门，招兵买马招聘产品、设计、供应链等各个环节的人员，搭建周期过长，且还要面对产品失败的试错成本，因此并不是最佳选项。

2018年开始正式运营的摩乐吉是一家提供优质智能数码及生活周边生态链产品的整合服务商，致力于为头部企业客户的线上线下新零售转型提供产品整合、用户流量变现、渠道助销、仓储物流等服务的一站式解决方案。公司ID设计团队和产品研发团队通过洞察市场趋势与消费者需求，结合其强大的供应链体系，为头部品牌客户实现多元化产品生态链，实现产品品类扩展与品牌跨界提供解决方案。

摩乐吉副总裁黄莹告诉创业邦，其实品牌公司的主营产品和周边生态产品存在强关联关系。首先，周边生态产品不仅仅可扩大其品牌的产品销售量，其生态链产品同样也能够在其平台内完成用户与流量转化；其次能很好的扩充其品牌生态圈，企业通过其自有系统能够控制越来越多的设备，大大提高用户粘性，将用户逐渐发展成为品牌“粉丝”，用户再次做消费决策时，必然会优先选择品牌体系内的产品。

据初步统计，去年中国3C数码+智能生活周边，市场规模 1万亿以上，今年预计达到1.2万亿，虽然国内手机品牌相对集中，但是大量智能生活周边产品非常分散，其中小米和华为的生态链都已经形成头部效应的品牌，而头部的小米与华为生态链加在一起占据不到2000亿份额，目前留给其他品牌的空间还很大。如果其他品牌想通过自己搭建完整能团队切入这个战场，难度和代价都很大。且各个品牌之间存在大量重复投入，又需要抢占有限人才及供应链资源，导致进一步加剧竞争格局。

但摩乐吉不同，虽然摩乐吉从团队搭建起步，人才层次上敢于高于市场单一品牌商，从而吸引优质的行业精英，看似运作成本很高，但相当于为各个所服务的品牌客户打造一个优质的专家矩阵提供服务，为各个品牌客户节省了搭建团队的成本。同时，摩乐吉得益于可以服务多家不同品牌，以高效率、高利用率、高成功率、高市占率来实现很高的投入产出比。。

其次，摩乐吉的产品与供应链团队成员主要来源于行业头部供应商、头部消费电子品牌，不乏500强企业的员工。黄莹表示，摩乐吉在为每家客户服务时会将专家经验释放给每一个品牌，其实也是在间接的服务消费者。所以品牌企业选择摩乐吉的同时能够获得更好的行业资源和团队支撑。

最后，摩乐吉不仅拥有供应商资源，还整合了渠道助销、仓储物流等资源。为品牌企业提高流转效率，降低资金压力。

更值得一提的是，摩乐吉实时洞察市场趋势，根据自身的供应链推动、供应链趋势以及市场需求的变化走势制定方案组合。同时再根据前端客户特点进一步匹配ID设计以及更精细的功能管控。黄莹告诉创业邦，摩乐吉得益于已经服务了OPPO、VIVO、创维等知名客户，掌握了大量的用户实际需求与渠道销售数据，打造出一套“数据驱动的产品定义模型”，所以摩乐吉会帮助品牌企业在决策周期上节省大量时间。

目前消费类产品的迭代速度会被三种因素所推动。一是消费者需求再升级，二是供应链推动，关键元器件的更新定会带动产品的更新。三是市场竞争驱动，当产品通过线上线下流量叠加后，也会推动产品的自然迭代。所以爆品的产生往往是因为这三个因素结合到一起形成了共振。而消费者数据、供应链信息以及助销渠道，摩乐吉的IT系统均进行了深度的布局规划。

目前摩乐吉已经服务了OPPO、VIVO、创维、360等多家知名品牌，在2019、2020年均实现了数亿元营收。谈及商业模式，黄莹告诉创业邦，摩乐吉根据所提供的服务项目与链条模块组合不同，收取相应的服务费用。

公司发展至今，团队规模已达70余人，其中产品与供应链团队占据70%以上。在融资层面，摩乐吉于2020年9月完成Pre-A轮融资数千万元人民币（老股东红杉种子基金继续跟投）后，又于2021年2月获得由君盛投资独家投资的A+轮数千万元人民币融资。黄莹表示此轮融资将主要用在泛智能生活周边的IT系统建设、人才引进以及拓展终端渠道上。通过深耕现有客户、开拓跨界跨行业用户的方式，形成一个开放、利他、赋能型的生态链服务体系。

连续两年营收数亿元，「摩乐吉」整合头部3C数码供应链，重构行业资源