O2O渐渐不被提起，B2B成为资本新宠。根据凯度中国发布的《2016年中国快速消费品互联网B2B市场报告》来看，2018年，快消品B2B行业的总体交易额将达到20万亿。

据不完全统计，仅2016年上半年新增的快消品B2B公司有60多家，被视为井喷式增长。截止目前，全国注册公司数量排名前六的北京、广东、上海、山东、湖南、浙江，共计有95家涉及快消领域的B2B企业，占全国数量的55.56%。可以说，20万亿的市场存量，让各方资本都想来分一杯羹，共同炒热了快消品B2B市场。

但从目前来看，依然有半数以上的快速消费品公司主要通过传统通路销售，且占据总销售的60%以上。也就是说，快消品B2B企业想要改变传统经销模式，甚至替代经销商，或许还有5到10年的路要走。

在此之前，快消品B2B平台必然要经历运营阶段升级以及行业洗牌。首先，快消品B2B平台实质上是借助互联网手段对供应模式进行整合升级，就像是互联网时代中的麦德龙。它们前期依靠解决供应链上下游信息不对称的痛点聚合了大量资源，称之为“信息阶段”，但后期一定是专注于“多、快、好、省”的核心痛点，需要物流、仓储等一系列资源配置，才能长期留住用户，也就是“服务阶段”。

其次，快消品B2B行业中的洗牌，在规模上与井喷式增长的企业数量有关，而激烈程则和逐渐成熟的各方模式相关。目前来看，快消品B2B行业内比较认可的模式大体上可分为四种，一是几乎完全依靠资本入市，以求快速获得规模与影响力优势；二是实体零售业态切入B2B快消品领域，优势在于较为成熟的运营团队和实体零售经验；三是具备资源优势的一级供应商，希望乘着B2B的东风完成自我颠覆；四是原本被B2B视作服务对象的本土便利店，在门店数达到一定规模之后也会来做B2B的生意。

在《第三只眼看零售》看来，几乎所有人将快消品B2B领域视为蓝海的时候，意味着它正在变为红海。一旦资本泡沫退去，或许从实体零售领域跨界B2B的势力，能够凭借模式、团队、资源等优势而成为幸存者。

自营VS撮合

快消品B2B两大模式融合加速

B2B平台的兴起，要从2013年说起，当时全国的快消品B2B平台只有10家，反倒是钢铁等行业最先获得资本热捧。但2015年后，快消品B2B平台快速兴起，加上经纬中国、浙商创投、宏泰资金等投资机构涉水，到2015年底我国快消品B2B平台由两年前的10家激增到90多家，2016年更是井喷式爆发。

这一方面是由于零售终端亟待整合，全国范围内数量众多的夫妻老婆店给了B2B平台巨大的用户市场。其中占据总体份额75%的夫妻店，广泛分布于三四线城市乃至农村市场。这些小店普遍存在供应链中间环节多、供货渠道单一的问题。另一方面，近两年间，大卖场等业态似乎不如社区店、便利店等小业态发展势头迅猛，尤其是各个区域的本土便利店龙头凸显，不断扩张的门店规模让它们将目光投向了B2B市场。

从这一角度来说，快消品B2B平台的两大模式正好契合上述需求，即一种是整合供应信息，服务于大范围门店的撮合模式，也称平台模式，另一种则是经手货物的自营模式。区别这两种模式实际上非常简单，就是看交易双方的开票主体是谁，是货主开发票即是撮合模式，是平台开发票，则说明是自营模式。

撮合模式的特点是不碰货，模式较轻，平台主要通过流量费用以及交易分成获取收益。例如阿里巴巴旗下的阿里1688零售通就是典型的撮合模式。零售通以跨境电商为立足点，借助自由贸易“零关税”的便利，大幅降低商品成本，再通过同出阿里的菜鸟网络实现低成本配送，被认为是阿里意图颠覆整个快消品行业的关键一步。

而自营模式的特点则是需要自建仓储物流、产品自采，相对容易保障商品品质与物流效率，但模式过重，背后需要有强大的资本支撑以及专业的供应链基础。与阿里打擂台的京东新通路就是纯粹的自营模式。它们直接与企业合作，利用京东自由的仓配物流体系，以三线以下城市和农村的中小零售店为目标，组件大规模的地推团队，彻底取代经销商、二级批发商的意图十分明显。

相比较这两大巨头，更多的快消品B2B平台实际上采用将自营与撮合相结合的运营模式，这被不少业内人士看作是B2B模式发展的新趋势。就拿全国性B2B平台掌合天下来说，已经形成了掌合云工厂+掌合物流+掌合便利的商品仓配闭环。它的经销商自配属于典型的撮合模式，但又自建分布式仓储以及物流配送体系，又有着自营模式的意味，可以算作二者的集大成者。

四方势力角逐

从实体零售端切入或更占优势

在零售业态中，与快消品B2B贴合最紧密的当属便利店业态。其中全国门店数量突破9000家的本土便利店龙头美宜佳，实质上就是“自产自销”的B2B模式。通过大规模的门店供货基础，绕开中间商，直接从供应链上游获得利润。但因为美宜佳的先发优势，被业内认为可借鉴意义不大，反倒是近几年来转型B2B趋势明显的湖南芙蓉兴盛、快乐惠等企业更具参考价值。

当下比较有代表性的新高桥快消品B2B平台，前身是湖南本土便利店品牌快乐惠。以此为代表的快消品B2B平台，具备零售实体店运营经验和门店配送基础。为了推出新高桥，其创始人唐光亮曾经在2015年1月执行免费加盟，同时向所有老门店返加盟费，这相当于一年损失了将近七百万的毛收入，而前提条件就是一年从新高桥订购30万的货。

“现在大部分B2B企业的问题就在于黏性不高，单纯通过补贴或低价来控店，长期来看难以为继。随着服务门店的数量增长和采购量的增加，除了要更高效整合供应链资源外，如何为终端提供更强有力的零售解决方案来帮助门店提升效率和盈利能力显得尤为重要。”快消品B2B平台爱便利CEO陈涛说。为此，初创时期不设直营店的爱便利，在2016年下半年起，陆续开出直营店，目的便是为了提高总部的控店和整合能力，使平台开始从供应链整合方升级为零售整体解决方案提供商。

除此之外，业内比较看好涉足快消品B2B平台的势力还有三方。首先是出身传统零售商的运营团队，例如湖南步步高旗下的云猴批发、全时便利的全时汇。它们的优势主要在于相对成熟的运营团队，辐射当地多年的资源积累以及前期能够自给自足的资金优势。据某资深零售人透露，“有能力的B2B企业，前期如果能用自己的钱当然更加自由。”

其次是一些希望自我颠覆的传统供应商，他们有成熟的分销渠道，再加上联合同行的便利性相对明显，因而受到业内看好。对于供应商来说，B2B实际上只是通过互联网手段对供应模式进行升级。和以往从供销社进货发展到批发市场，从经销商升级到整合分销并没有本质上的区别。

最后则是以电商业态起家的快消品B2B平台，凭借融资在短期内迅速切分市场，获得影响力。但某资深投资人告诉《第三只眼看零售》，“投资人在选择B2B项目时，不同的阶段有不同侧重点和目的。当行业参与者较少时，通常会考量市场规模、商业模式、核心团队以及创始人四个要素，一旦行业被炒热，这些要素的重要程度则会发生变化。”也就是说，资本希望盈利的时间点很有可能与B2B企业规划的盈利周期产生分歧，那么完全依赖资本“烧钱”的B2B企业，或许就会成为下一个O2O。

传统分销渠道占比60%

B2B的颠覆之路还很长

快消品B2B平台从诞生起，就被业内认为是要干掉经销商。客观来讲，虽然快消品B2B平台能够跨过中间渠道，为零售终端提供价格更低的商品，但供应商在层层加价的同时，也相应分解了品牌商的服务、金融、仓储、物流压力，而B2B平台相当于要同时兼顾所有环节，其中困难并不是拿出“低价”就能解决

。

根据凯度中国发布的《2016年中国快速消费品互联网B2B市场报告》来看，目前依然有半数以上的品牌商要从传统通路经销60%以上的商品。虽然有部分品牌商选择在某些区域开放试点，但B2B平台仅仅是对已有渠道的补充，几乎不会和传统经销商形成冲突。对于品牌商来说，它们担心如何全面展开合作会冲击现有的经销体系，而大多数B2B平台并不具备稳定可控的库存、分销实力。

另外，快消品B2B平台目前来说，黏合终端门店的效果不佳，它们所扮演的角色普遍还局限于门店开拓和商品供应，基本无法帮助品牌进行门店服务维护、品牌建设、助销或者营销活动策划、门店执行等环节，简单来说就是尚未进化到“服务阶段”。

为此，在快消品行业中20万亿的存量市场中，抛开因为资本大量补贴提高需求而产生的交易额泡沫，快消品B2B平台能够存活的数量，在每个区域中也只会有1至2家。或许可以说，快消品B2B平台想要颠覆传统的经销商，至少在此后5年中不会发生。【完】

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