对于当下的即时零售大战，一位拥有15年阿里从业经历，现转型私募投资的人士对《商业观察家》称：“这将是一场‘史诗级持久战’。”

“而最终，能坐在桌上的可能只有两家企业，美团与阿里”。

“史诗级”，《商业观察家》对此没有太多疑问。《商业观察家》看不准的则是，这是不是一场“持久战”。

通常，互联网大型平台做决策时，核心的一条参考依据是：这个业务能不能快速铺开全国。

如果不能，那么，这个业务对于大型平台来讲，可能就缺乏“战略”意义。

大型平台拥有规模优势。规模的用户、规模的人才、规模的资金、规模的数据、规模的“倾销”能力、规模的履约交付，以及推展新业务时，所能带来的规模的边际成本效应。

所以，当它们在做决策押注某个领域时，通常都会选那些能“大进大出”的赛道，能在短期内产生出快速“爆破”效应的赛道。

现在的即时零售大盘里，有没有这样的赛道？

可能已经出现了。

硬折扣社区超市赛道，有可能是当下即时零售领域订单增速最快的一个赛道。它的即时零售订单占比很高，它的复制速度非常快，它的布局密度非常高，它的用户群很年轻，它拥有更强的市场定价能力能覆盖配送成本。

这些可能就是美团要做硬折扣社区超市——快乐猴的原因。

快乐猴超市将会在8月底正式开业首店，首店会先开在杭州，再开北京。目前，其杭州招商已经全面启动，到7月中旬，快乐猴将于北京召开招商大会。

作为应对，阿里做的硬折扣社区超市——盒马NB，则已把资源倾斜杭州，当下其的重点工作就是在杭州大面积布局开店，要打一场“狙击战”。

由此，杭州之战，很有可能会展示出美团的“成色”，以及即时零售市场的未来市场走向。

即时零售

困扰即时零售市场快速成长，无法产生出更大规模效应的原因，主要受三个因素制约。

1、履约成本。

由于增加了小时达“最后一公里”到家配送环节，在提升购物便利性价值的同时，即时零售的履约成本也很高（骑手工资+前置仓分拣等成本）。

在这个领域，到目前为止，也还未出现像快递电商那样，拥有“三通一达”、顺丰这样可以拿来即用的社会化物流。入场的玩家想要做大即时零售都需要自己来架构履约体系。

由此，在这个领域，履约费用率的优化水平是决胜赛道的第一大因素。

2、流量成本。

要获客，即时零售就需要拉新、发券、补贴，来养及固化用户的即时零售消费习惯。

如果是通过纯“前置仓”来做即时零售，没有线下门店等其他的流量来源，即时零售的发券补贴等成本是非常高的，单发券成本，铺开全国，都是百亿级的投入。

3、毛利。

当下做即时零售的一大痛苦，主要在于：高频低毛利，低频缺订单。

即时零售需要将商品库存前置到离消费者近的地方（社区），才能做到半小时送达。由此而来的问题则在于：你既无法把所有品类的商品都前置到社区，社区装不下。你也不能无限增长你的订单量，单个社区的人口和订单量是有上限的，每个社区就那么点人，不会因为你做了即时零售，这个社区里的人口总量就会出现爆炸性增长。

那么，有限的“时空”之下，怎么来优化履约成本？

做高频商品，让社区里的每个家庭，每周都能买三、四次，就能增加订单量，让单个前置仓每天的订单量更“饱和”。进而，通过提升订单密度来优化履约成本，比如，骑手单次配送可以一次送4、5单，能节省履约成本。

但是，高频低毛利——人们购买高频商品时，都很自信，他们都熟悉价格，你要卖高毛利就很难。同时，把消费者一周一次的采购“分摊”成3、4次，单次购买的客单价就不高。

那么，每单高频商品如果毛利太低，也覆盖不了骑手配送成本。

做低频商品，是有毛利的，毛利率毛利润更高。

但是如果以低频商品经营为主，会面临订单量不够的情况，而缺乏订单密度，骑手单次配送只能送一单，或者出现骑手大量“闲置”在等订单的情况，那么，订单密度不足带来的履约成本也很高。

硬折扣社区超市

以上，就是即时零售当下所面临的核心挑战。

硬折扣社区超市在这块，却在不同程度解决了这三个制约因素，或者说“突破”了一些即时零售的瓶颈问题，进而，硬折扣社区超市几乎成为了即时零售订单增速最快的一个领域。

怎么“优化”的？

首先，在流量端，硬折扣社区超市走的是“店仓合一”模型，门店即前置仓，所以，硬折扣社区超市拥有线下门店所带来的自然流量，做即时零售能优化流量成本。

现在线上流量成本要比线下贵，且线下有现货体验价值，在固化消费习惯、教育消费者，及做自有品牌方面，理论上，它的成本会更低。

其次，在毛利端，硬折扣社区超市业态，是当下所有零售业态中，自有品牌占比最高的业态（为什么硬折扣自有品牌占比高，话题太大，此篇不摊开讲了）。国外硬折扣超市自有品牌销售占比能超过50%，国内则在往超过80%占比方向做，这意味着什么？

意味着通过自有品牌去经销环节直连工厂，能去中间化“优化”毛利空间，所以，虽然硬折扣超市做的还是高频商品，但它却拥有更大的毛利空间与市场定价能力，有更大可能覆盖即时零售的小时达配送成本，进而支撑即时零售订单量的更快速增长。

逻辑其实很简单：原有的高频商品层层分销流通体系，毛利空间如果覆盖不了即时零售配送成本，那就通过去层级来做即时零售。

这就是为什么像奥乐齐这样的头部硬折扣超市零售商，能把即时零售订单占比做到超过30%的原因之一，奥乐齐的即时零售订单占比要比中国绝大部分超市零售商高出10个点以上。

而现在，还只是零售商自有品牌业务的“爬坡”期，未来，随着自有品牌业务越来越成熟，即时零售订单的占比有可能会持续提升。

第三，在履约端，硬折扣社区超市能实现更快速的复制，以及更高的渠道点位覆盖密度。

硬折扣社区超市，跟当下主流前置仓生鲜电商一样，经营的门店（前置仓）面积都在500-1000平米左右。

区别在什么地方呢？硬折扣社区超市由于兼顾线上线下流量订单经营，它的复制很快，它的门店布局密度更高。

比如，覆盖成都市场，单纯的前置仓，像朴朴超市做了多年，现在是55个前置仓左右，但是硬折扣社区超市如果铺过去，单个品牌能开出百家门店以上。

那么，渠道点位覆盖密度越高，它做即时零售的配送半径就越短，可以从过去的3公里的配送半径，缩短至1.5公里，或者1公里的配送半径，那它的履约成本就不一样。

硬折扣社区超市复制也更快，国外都是2-3年开出千店规模，以中国的基础设施、人口密度，再加上互联网资源的“倾入”，模型建立后，有可能会更快，同时，通过线上线下一体化方式，它对社区的渗透率更强。进而，更容易出即时零售的规模效应。

最后，在投入端，以往的“店仓合一”模型，比如盒马鲜生，是3000平米-5000平米大店的“店仓合一”模型，经营SKU达到了5000-10000支左右，将门店改造前置仓的投入成本更高。开一家新店都是3000万元左右的投入。

现在，经营500-1000平米，1000-3000支SKU的硬折扣社区超市，要把门店改造成前置仓做“店仓合一”，投入成本要小很多，运营成本要小很多。

这一方面支撑了它的更好复制能力。另一方面，也能让它更下沉。现在的硬折扣社区超市，如盒马NB在华东市场都下沉到了镇里，其他连锁业态还做不到。

在运营成本、运营效率一块，像奥乐齐的门店，它的货架非常紧凑，货架效率很高。但通道又非常宽，很像一个“仓”的通道宽度，进而方便了商品的“大进大出”，能承接线上即时零售订单的规模履约。显然，奥乐齐这样的门店布局就是要兼顾做大即时零售业务。

以上，可能就是为什么，美团与阿里会在硬折扣社区超市赛道相遇，并“对垒”的原因之一。

美团快乐猴

从目前的业务进展来看，美团做的快乐猴超市，于杭州已经开始了全面招商。7月中旬，其于北京的招商大会也要召开。等于说，快乐猴从之前的C4级保密项目，已经逐步进入到了“解密”铺开阶段了。

杭州将会成为快乐猴的第一站，一些市场人士称，快乐猴首家门店会先开在杭州，再开到北京。但整体上，这是一个全国性战略业务，模型建立后就会全面铺开。

由此，杭州也将会成为快乐猴的“第一战”，而这第一战将可能直接关系到快乐猴后续的一系列发展与布局——起步是最难的，是“气势如虹”，还是“水土不服”，就看这一战了。

目前，在杭州市场，硬折扣社区超市也在“开战”，重心在华东市场的盒马NB已经非常强势地进入了杭州市场，做出了规模的门店数。随后，杭州本地零售商——联华华商不得不跟进推出了自己的硬折扣社区超市品牌——联华富德，其计划在2025年开出50家店。

两家企业在抢身位，抢市场。

现在，另一个重量级玩家——快乐猴要加入这场竞争了。

作为回应，盒马NB则似乎决心要给快乐猴一点“颜色”看看，有市场人士告诉《商业观察家》：“盒马NB目前的重点就是在杭州大面积布局开店，资源倾斜。”

而从《商业观察家》对盒马NB负责人李国早前的采访与了解来看，李国的“开店能力”比较强。

快乐猴有什么优势呢？

美团的平台资源优势：规模的用户——大量的90后与00后人群（新生代人群不再痴迷“大牌”，更接受零售商的自有品牌），美团知道这些人群分布在那，又在那里聚集；规模的运力网络——行业规模成本效应第一；一定的低价货盘运营能力——快乐猴项目整合了小象超市与美团优选的采购买手团队；以及资金能力。

美团有没有决心做快乐猴？或者说，不做快乐猴，行不行？

目前，美团的即时零售业务，主要有三大块，一个是自营前置仓的小象超市等，这个业态很难下沉，当下只能做高线市场，且拓展铺开的成本高。一个是平台业务——美团闪购，当下主要以美团闪电仓来打市场。一个是针对专业业态、专业品类的即时零售业务，比如歪马送酒（自营）、松鼠便利（控制进销存的强管控加盟）等。

承载美团即时零售万亿级市场大盘“理想”的，则主要还是美团的即时零售平台业务。而从《商业观察家》对美团闪电仓的访问来看，现在美团闪电仓的入驻“加盟”商家，有普遍性“焦虑”问题。

在很多下沉市县市场，美团闪电仓的单个加盟商家，会在本地开出十多个闪电仓，每个闪电仓对应经营百货、医疗、美妆、宠物、生鲜、果切、鲜花、数码等不同品类。同时，一些商家除了闪电仓，还在当地做了十多个餐饮外卖店，美团推出浣熊食堂后，马上也会加盟跟着做。

他们中的一些生意还不错，“我做得还行，还在陆续加仓。”

但是即便是不错的这些商家，依然存在普遍性的焦虑问题。

焦虑什么呢？

“闪电仓的产品质量太差了，我觉得出路不大，消防问题也是一大隐患。闪电仓我还是觉得未来不如小象、盒马。”

他们对未来感到担心。所以，他们还在找更有吸引力的加盟项目。

“我想加盟盒马，或者小象，实在不行，盒马NB，或者快乐猴也行呀。”

小象超市与盒马鲜生大店很难做加盟，当下也很难下沉。而在小象与闪电仓之间，美团则出现了一个产品“断层”——市场是怎么知道有这个断层的？盒马NB等硬折扣社区超市出现了。

所以，这些闪电仓的加盟商家担心会被硬折扣社区超市“吃掉”。但是自己没有能力做一个硬折扣品牌，或者说不敢“赌”，“我们在本地自己去开拓类似小象盒马这类线上线下合并的项目，应该很不现实吧。”

由此，他们一直来就很关注即时零售的“新业态”出现——“我们关注着，争取一定要搭上车，有什么好的项目，推荐给我。”

所以，美团做快乐猴超市，是在补它的即时零售产品线“断层”，补它的供给生态。

当市场出现新变化了，美团就不得不做。

硬折扣社区超市当下的商品模型是：做极致的质价比——中等品质商品低价卖。它实际在拉升闪电仓货盘的品质品级。

蒋凡盒马

擂台的另一边——阿里巴巴当下正在做的事，是要将阿里中国各大电商业务，无论是快递电商（淘宝天猫等），还是服务电商（饿了么、飞猪等），还是即时零售电商（淘宝闪购、盒马等），都要整合进一个大消费平台。由蒋凡“领导”这波“整合”。

这么做的理由，按一些市场人士的说法：“美团、拼多多就是通过一两个APP来打市场，而阿里的电商业务，则是分散成数个APP，“各自为战”来打市场，在规模成本效应、集约效应、流量投入产出比等层面都不如美团，需要改变。”

现在，阿里就在将“分散”的各个业务线，整合做成一个大消费平台。基于淘宝，阿里已经把饿了么整合进来了（饿了么并入淘宝闪购），也给了盒马在淘宝闪购上一个一级入口。

所以，很多市场人士，包括阿里的员工与前员工，在回复《商业观察家》时，都认为，盒马的未来也将会由蒋凡“领导”。

但不管最终会不会实现，或者什么时候实现，现在的市场变化已经开始有些“不等人”了。

在当下的即时零售增速最快的一个领域——线上线下融合的硬折扣社区超市赛道，大战要开启了。

以美团的能力，只要模型建立，短短两三年，开出千店级的门店数，应该是不难的事情。

所以，接下来，杭州之战，无论胜败，它能产生出的结果就是：要么打醒美团，要么打醒阿里。

本文来源于：商业观察家，作者：商观，原文标题：《杭州之战，美团快乐猴VS蒋凡盒马，一战定江山？》