《哪吒之魔童闹海》累计票房（含预售）突破百亿，正式上映仅16天就跻身全球影史票房榜第17位。

从《黑神话·悟空》到《哪吒之魔童闹海》，中国IP的崛起速度震惊了世界。

这样的奇迹是如何诞生的？

《黑神话·悟空》的制作人冯骥在一次采访中道出了真相：游戏不过是工业里的一个门类，“它无非也是做实验、推导，然后我们尝试去重现，这样一个流程”。

《哪吒之魔童闹海》的特效镜头有1948个，仅一个锁链的元素，视觉团队就用了4个多月的时间来完成，攻克难题的同时也实现了技术突破。

所以，尽管伟大不能被计划，但可以被拆解。

创业也是如此，如果失去了拆解或者拆解的颗粒度不够，拆了但是拆得不细致，我们就会遇到各种大坑：

模式还没得到验证，就All in了，结果一点渣渣都没剩；看到了一个高毛利率的创业机会就开始干，结果忽略了隐藏成本；根据成本算好了定价，结果用户对这个价格并不买单……

李恩临老师作为创业导师，亲手指导过200多个创业项目，他说：“创业不需要勇气，也不要憋大招。创业不是要么全活，要么全死，而是可以分阶段进行。”

本文通过混沌创新方法论+头部企业成败案例，提供可拆解、可复制的战略节奏控制指南。

以下为李恩临老师授课内容整理：

创新是有方法可循的，混沌将其分为四个步骤。第一步是建模型，主要是建立商业认知，了解价值假设和增长假设，区分价值模型和财务模型。第二步是选战场，涉及战略思维，即选择做什么和不做什么。找到合适的市场，规避商业巨头，实现错位竞争。第三步是立产品，在选定的战场上打造产品去战斗，这是基于业务场景的业务认知。

前三步聚焦于认知，但仅有认知还不够。我现在要讲的是混沌创新四步法的第四步。在此，我将带领大家进行落地实践，弥补认知与实践之间的差距。同时，我也会介绍从认知到行为，或者说到落地之间，会出现哪些坑和错误。

一‍、大坑一：不拆解，憋大招

我特别喜欢托尔斯泰的一句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸。”然而，对于创业者来说，企业与家庭正好相反。成功的企业各有各的法宝，无法简单复制；而不成功的企业都踩过相似的坑。因此，我要分享的第一部分重点是如何在商业落地实践中有效避坑，并提供具体的避坑指南。

商业落地中的第一个大坑就是“不拆解，憋大招”。很多人创业时喜欢憋大招，可能是因为从小被教育要不鸣则已，一鸣惊人。因此，他们会偷偷准备三年，然后突然推出一个惊人的产品。但这种方法在创业中并不一定有效。

举个例子，美剧有两大特点：一是好看的美剧比例高，二是烂尾的美剧也多。为什么会这样呢？原因在于美剧的拍摄方式不同。美剧采用拆解拍摄的方法，先拍两三集，看看观众反馈。反馈好的地方加戏，不好的地方剪掉。如果前三集反响不好，就停拍。

《纸牌屋》等美剧之所以出色，就是因为制作方通过测算观众行为来优化剧情。例如，观众在哪些情节暂停、倒带重看，制作方就会在后续剧情中重点强化这些部分。而中国的电视剧拍摄方式不同，必须一次性完成拍摄并送审，无法像美剧那样逐步拆解、优化。但其实这种逐步调整的方法值得创业者借鉴。

创业不应是“全活或全死”的模式，而应是可迭代、可反馈的，逐步拆解、测试，根据结果调整方向。同理，很多同学认同的快速迭代的理念——“快速试错迭代，要么快点活，要么快点死，别像小猪一样慢悠悠。”背后的原因也是要避开“不拆解，憋大招”这个坑。

以我个人经历为例。作为创业导师，我亲手指导过200多个创业项目，我发现很多人赚了钱后想下海创业，经常会说：“老师，我拼了，大不了从头再来。”凡是这样说的同学，我都劝退了。因为他们想用勇气来弥补认知的不足。

请记住，创业不需要勇气，也不要憋大招。创业不是要么全活，要么全死，而是可以分阶段进行。

二‍、大坑二：拆解颗粒度不够

接下来，是第二个大坑，“拆解颗粒度不够”。

什么叫拆解的颗粒度不够呢？

举个例子，有的人在拆解成本时不够细致。比如摩拜单车，最初的商业模式是这样的：简单算了一下毛利率，认为一辆单车一天能租40块钱，而从厂家购买一辆单车只需200块钱，这样五天就能回本。这看起来是个非常好的生意，于是他们决定迅速投入。

然而，摩拜单车虽然进行了拆解，但不够细致，漏算了很多成本。首先，他们没有考虑单车的运营和维修成本。骑共享单车和骑自己家的单车，爱惜程度不同，共享单车的修理率很高，这需要额外的费用。其次，运营成本也很高。共享单车像潮水一样，早上从各个小区涌向地铁口，地铁口单车堆积，其他地方却无车可用，这就需要运营人员将地铁口的单车运回其他用车点，这也增加了运营成本。比如2024年，郑州大学的学生集体前往开封吃灌汤包，导致郑州的共享单车一夜之间全被骑到开封，单车运营人员不得不花大价钱用大板车把车拉回来。

现在很多人在做无人项目，如无人棋牌室，无人贩卖机，也是一个道理。有人认为无人值守就没有运营成本，装修完扫码就能玩。但其实，无人棋牌室每天需要打扫卫生，牌掉进沙发缝隙导致牌桌无法使用也需要维修，这些都属于运营成本；同理，无人贩卖机的仓储、货损、备货等也都需要成本。

拆解不详细的另一个表现是没有计算收益时间节点。很多项目是季节性的，不同季节收益率也有不同。例如我辅导的一个创业者，他从事的是儿童户外滑梯出海项目，目标市场是北美的别墅家庭。他计算了毛利率和各种成本，觉得可行就开始投产。但他忽略了季节性影响。

因为人们通常在夏天购买滑梯，冬天购买的滑梯则会闲置半年，孩子无法使用。所以，滑梯的销售旺季是夏天。但创业者没有测算这一点，只考虑了毛利率。结果，滑梯生产出来后正好赶上冬天，无人购买，导致半年的仓储费用增加。这是由于没有考虑收益的流动性和阶段性，从而增加了成本。

‍三、大坑三：拆解够，但因果倒置

第三个坑则是“拆解虽然仔细，但因果倒置，顺序不对”。

很多创业者常遇到一个难题：如何定价。请问大家，是成本决定售价，还是售价决定成本？

正确答案是“看情况”。当产品是创新型、没有竞争时，可以用成本决定售价，即成本乘以毛利率作为售价，因为没有竞争，消费者对价格不敏感，只要觉得值得就会购买。

然而，对于绝大多数创业者来说，他们通常是熟悉哪行做哪行。因此，他们所处的行业往往不是蓝海市场，而是竞争激烈的红海市场。在这种情况下，应该选择售价决定成本。先看消费者能接受的价格，再倒推成本。如果成本能覆盖售价，那就可以做；否则就不做。

总结一下，从认知到行为有三个大坑：第一，不拆解，憋大招；第二，拆解不细致，漏算成本和收益时间节点；第三，拆解足够细致，但因果倒置，顺序错误。这些都是从认知到行为的坑。

四‍、重要法则：踏准节奏

避开这些坑之后，我们还有一个重要法则：踏准节奏。我们在做战略规划时，有两个关键词：结构和节奏。结构决定了你做什么和不做什么，是战略的基础。但仅有结构还不够，战略的上限是节奏。结构是下限，决定了选择；节奏是上限，决定了执行的时机和步骤。

最高级的战略是什么？是在正确的时机做正确的事，不该做的时候不要急于行动。这才是顶级的战略规划。重复一次，战略的下限是结构，上限是节奏。

现在我们来看一下节奏。一般而言，企业的发展通常不会一帆风顺，而是经历波折，我们称之为“一线、三点、四个阶段”。

最开始是破局点，破局点之前是生存期。这段时间投入大于产出，需要验证需求，因为创业能否成功还不确定。

过了破局点后，进入增长期，即1到100的阶段，开始有业绩，逐渐增长。

然后是拐点，从100到1万，增长速度变慢，但体量增大。

最后过了极限点，业务线可能逐渐下滑，因为没有任何业务能永远持续。

很多创业者希望做百年老店，但数据显示百年老店的成功概率只有百万分之45，非常低。因此，企业大多会经历S型曲线的生命周期。我们不必逆天改命，但要踏准节奏，知道不同阶段该解决什么问题。比如，在生存期0到1阶段，核心任务就是活下去，不要抢跑，去追求伟大事业。

实际上，企业的使命是一种奢侈品，而非必需品。有人看到腾讯的使命“用户为本，科技向善”很漂亮，但你知道吗？这是腾讯的第四版使命。二十多年前，腾讯的第一版使命是“赚取合理而稳定的利润”，这听起来很普通，但在0到1阶段，这是正确的，因为活下去就是最高使命和根本任务。

五‍、活下去的两个关键点

那么，为了活下去，我们具体该做什么呢？有两点：第一，验证需求；第二，跑通单店模型。跑通单店模型很好理解，就是看单店是否赚钱。而验证需求就是不做两件事：不能过早优化产品，不能过早扩张复制。

举个例子，假设我设计了一款能刮胡子的手机，这种功能很新颖。在0到1阶段，我们需要测试的是：消费者对这款能刮胡子的手机是否有兴趣，是否愿意为此多花几百块钱买单。因为我不确定这是否是刚需。如果在还不知道消费者是否对这款手机感兴趣之前，就去优化电池续航、抗冻功能，甚至外观设计，这是有问题的。

美团的王慧文曾说过一句扎心但很有道理的话：当人们一边用你的产品一边骂你，一边买一边吐槽时，说明你做对了。比如，用户一边抱怨电池不耐用，一边还在用手机刮胡子，这就说明你的产品选对了。

过早复制是指单店模型还没跑通，就去复制扩展，比如在产品还没确定受欢迎前就开50家店或量产，这样失败的概率极高。做创新去测试的时候，一定要单点、单店地去做测试。所以在这里边我们的关键动作就是验证需求。

跑通单店模型之后，什么样的指标叫做我们过了破局点呢？我们在这里给大家一个USS模型，即“通过用户反馈”，“通过单店模型”，“通过SOP的建立”来测试是否过了破局点。

过了破局点，我们进入第二阶段，增长期。增长期是1到100的阶段，解决的是“活得好”。

前面是“活下去”，现在是“活得好”。“活得好”意味着企业健康。企业健康的标志是有利润。企业就像人，有时需要救命，有时需要治病，有时需要养生。当企业的现金流表显示亏损时，说明企业需要输血。这时，不要搞创新，也不要研究其他东西。尤其是当你的企业只剩下90天的资金时，就到了生死线，需要立即回流现金，这时需要救命。

有些企业有了现金流后，拼命扩大规模，以为这样就能成功。这种思维属于上一个时代。在经济增量时代，可以先变成巨无霸，再慢慢赚利润。比如2015年，市场上有很多钱，投资人也多，国家鼓励创新创业，可以不断试错。但到了2025年，我们进入了存量经济时代，市场上资金减少，很多投资人失业。

我有一个学生，曾是混沌学员，经历了九轮融资，融了12亿，当年做得很好。现在他开始做新项目，最大的难处是没有人投钱，很多资金都是他自己当年的利润拿出来不断投入。所以，进入1到100的增长期时，关键是要“活得好”，即企业要健康，有利润。

简言之，在增长的同时必须确保有利润。这时可以进行规模化复制，从单店扩展到多店，从一个城市扩展到多个城市。

六‍、巅峰的三个维度

如何判断是否跨过了增长期，进入巅峰期？我们通过三个维度来验证：利润、组织和风险。这些维度可以帮助我们评估扩张是否健康。

进入巅峰期后，需要做两件事：第一，建立壁垒，即非对称的竞争优势。低价不是战略，成本低才是能力。通过规模效益降低成本，通过网络效应提高用户粘性，使得转化成本极高。二是保持行业地位，让潜在进入者因忌惮而不敢轻易进入。

以微信为例，它拥有数亿用户，如果想打败微信，单纯做一个更好用的类似产品是没用的，因为用户需要的是社交网络，而不是一个只有自己在线的工具。这就是网络效应的壁垒，也是巅峰期的标志。

过了巅峰期，业务可能开始下滑，这是正常的生命周期规律。此时，要迅速转换赛道，快速布局新业务，并通过组织同频，让团队愿意跟随你去开拓新的市场。

可口可乐曾吹嘘说，即使工厂全烧毁，只要留下“可口可乐”四个字，就能活下去。单靠品牌未必，靠组织能力或许可以。

举个例子，混沌合肥的一名同学创办了“大头卤菜”，在合肥有上百家店，做得非常好。大头卤菜的前身是“大头皮鞋”，做了几十年皮鞋后，行业走下坡路，创始人带领原班人马转型做卤菜。

虽然皮鞋和餐饮是完全不同的生意，但只要组织同频，这些原来管理皮鞋供应链的人，现在可以管理餐饮供应链。员工相信创始人的战略眼光和组织能力，愿意跟随他从皮鞋转到餐饮。

这其中的关键在于让组织同频，让团队明白转型不是因为干不下去，而是前一个业务的利润已经被充分挖掘，需要主动转移战场，选择更好的赛道和市场，赚取更多利润，实现更好发展。

我们强调一线、三点、四个阶段，不同时间做不同事情，这叫顶级战略，关键在于节奏。

七‍、Q&A环节

Q1：为什么不能憋大招？

A：迭代是有方法论的，不能仅仅依靠“小步快跑”就能成功。以电影《哪吒》为例，不能通过先拍一部质量不佳的版本，再逐步改进的方式进行迭代。实际上，电影行业可以通过其他方式测试市场反应，比如通过文案、故事梗概等方式收集观众反馈。例如，1986版《西游记》的拍摄过程中，通过观察观众对不同情节的反应来优化内容。

众所周知，在产品开发中，MVP（最小可行性单元）是迭代的重要方法，其目的是通过最小化的产品功能集合来验证市场需求。MVP的测试分为不同量级，最简单的方式是用内容代替产品，通过讲述故事或展示概念来获取反馈。例如，美国一家云盘公司通过拍摄视频展示产品概念，而不是直接开发完整产品，从而验证市场需求。

此外，迭代过程中，关键在于快速试错和持续优化。产品迭代需要符合产品生命周期，避免跳跃式迭代。同时，迭代分为优化、抄袭和创新三个级别。优化是基础，通过调整功能提升用户体验；抄袭是中等级别，借鉴竞品优势但需符合自身定位；创新则是最高级别，虽有风险，但成功后可成为行业领先。

Q2：从0到1突破太难了，怎么突破？

A：从0到1阶段，不要盲目自信，不要给自己打鸡血。其实从0到1是最后一次泼凉水的机会，不要抱有必胜的信心。因为从0到1阶段是你最后收手的机会，你要跳出自己的灵魂，客观地观察自己的需求是否得到验证。人的底层逻辑往往是自恋的，容易自我辩护，但在这个阶段，你需要客观地反观自己的需求是否有人买单。

之后，一定要做拆解。逻辑上能成的事，事实上大概率能成功；逻辑上都不通的事，事实成功的概率极低。拆解要做到以下两点：第一，不要憋大招，要拆解，逐步推进，不要一次性投入；第二，成本要拆细，收入也要拆细。不能漏估成本，不能乐观估计收入。收入是否稳定、是否分阶段、是否分季节，都要考虑清楚。比如，幼儿园摄像头项目，小班家长愿意花钱，但中班、大班家长就不愿意了，因为新鲜感消失，需求也随之改变。

拆解越细，从0到1的过程就越顺利。当然，我们不能保证100%成功，但可以提高成功的概率。

Q3：什么时候建壁垒比较合适？

A：在第三阶段（100到10000），企业已经完成规模化复制，业绩开始上涨，产品优化基本完成，此时需要开始建立壁垒。建壁垒源自巴菲特的护城河理论。巴菲特提出的五大护城河中，企业最常用的是规模经济和网络效应两大壁垒。

规模经济壁垒是指只有达到一定规模，企业才能真正实现规模经济。如果多店运营成本上升，说明尚未达到规模化阶段。只有当企业能够有效复制到50个店甚至更多，并且从10%到30%、50%、100%逐步扩展时，才说明规模化做得好，此时可以考虑建壁垒。例如，通过整合上游供应链，统一订货，降低采购成本，这就是利用规模经济建壁垒的方法。

网络效应是指用户越多，产品或服务的价值越高。例如，微信的成功在于其庞大的用户网络，用户越多，依赖度越高。马化腾曾说，打败微信的一定不是另一个微信，因为微信的价值在于其生态。即使有比微信好100倍的产品，但如果用户的好友不在其中，产品也毫无价值。因此，网络效应是微信的核心壁垒。

所以，当企业过了第二个拐点，通过三维度验证模型确认进入第三阶段后，就可以开始建壁垒。

Q4：失败的公司企业共性非常强，为什么会这样？

A：归纳法虽然不被善友教授推崇，但也有其价值。比如，通过归纳法得出“天鹅都是黑的”，虽然不完全准确，但有一定的现实依据。同样，“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”也是归纳的结果。

然而，企业的情况不同。成功的企业各有各的法宝，不能简单模仿。比如，胖东来在河南许昌给清洁工开8000元工资，但如果你在北京开超市也这样，可能很快就会倒闭。因为每个企业都有其特定的时代背景和资源条件。再比如，早期的阿里巴巴在0到1阶段，马云招揽的并非顶尖人才，而是适合当时发展阶段的人。现在的小企业想直接复制阿里巴巴的成功模式，很难成功。

因为十年前创业，投资人遍地都是，他们不在乎企业是否盈利，只要有一个项目成功就能赚钱。但现在创业者必须关注利润，否则很快就会失败。成功的企业各有各的法宝，不能直接抄袭。不幸的企业往往都踩过相似的坑，比如过早优化、过早复制、没跑通单店模型就大规模扩张。避开这些常见坑，就能增加成功的机会。

真正的商业高手，都懂得拆解