编者按：本文来源创业邦专栏浪潮新消费。

消费品历来都是一个“慢”行业，巨头们无一不是经历了数十年的积累才走到今天的体量。

但最近几年新品牌的快速崛起，似乎正在打破这样的定律。以至于资本屡屡投下重注，创业者也纷纷跨界做品牌。不过“一入消费品深似海”，创业者们很快发现，任何品类都是一个极其复杂的系统性工程，坑永远要比想象的多。

好在流量无定论，做品牌还算有迹可循。

只不过在渠道、媒介、供应链都发生了本质变化的今天，如何重新理解和塑造品牌？如何更高效地构建认知？面对资本的注入和流量的变迁，如何思考品牌的快与慢？

“我们曾经把包括茅台在内的，中国白酒品牌的历史数据都挖过一遍。大家想象一下，从0做到10亿收入最少要多少年？10年。所以大家不要指望哪个东西2、3年就要爆起来，品牌的成长路径比想象的要长很多。”

近日，在浪潮新消费✖弘章资本新品牌闭门会上，弘章资本创始合伙人翁怡诺就消费品的基本盘、新品牌的成长路径和阶段，以及品牌从0到1的快与慢等问题，深度分享了他的独到洞察。

同时，围绕消费品创新、品牌与流量、小品类的机会等话题，与创业者们进行了深度互动。

翁怡诺从事风险投资和私募投资20多年，曾担任中金直投部执行总经理，所投资多家公司在A股上市。

于2012年创建的弘章资本，主要专注于大消费领域的投资、并购，投资案例包括家家悦、蓝月亮、钱大妈、德尔玛、紫燕百味鸡、宝鼎天鱼等。

以下节选部分精彩内容，与大家共享。

整理｜黄斯理

口述｜翁怡诺

很高兴跟浪潮新消费一同举办这次闭门会，跟消费创业者们聊聊天。

我们弘章对消费赛道的分类方式大致分成了三个部分：

第一是流量和渠道。可以理解为平台型的生意，比如零售连锁，包括一些电商的流量形态。

第二是品牌。包括很多优质的供应链、优质制造。

第三是服务业。我们目前投的还不多，但已经在看了。

所以，我们对大消费的理解并不是按照细分领域去分的，而是从流量布局、产品布局、服务布局着眼。

它是一个递进的关系，先从流量形态入手，再到具体的产品，最后是消费者真正的体验，实际上就是服务业。

而且这三者也互为因果，今天的产品越来越倾向于以服务的形式来呈现。比如说车，它是一个很具体的产品，但发展到今天，在越来越共享化以后，大家体验的其实是出行的服务。

所以第三块其实还要加上一个科技，叫科技与服务，因为服务的差异化和效率的提升往往是源于科技上的突破。

这是我们对整个消费的理解，我们的投资布局也是先从流量入手，然后看产品，第三看服务。

说来也很有意思，2018年我出了第一本书叫《新零售的未来》，正好赶上大家开始提新零售的概念。

当时的洞察是什么呢？我们发现B2C电商的流量成本已经非常高了，但线下区域精准获客的成本还不是很高。

所以反过来，我们能不能把线下场景作为一个吸收流量的点来获客，然后以LVS（本地化）的形式做到家服务，完成末端的配送。

其实这就是今天讲的私域流量，但3年前还没有这个词，本质上我们叫双向流量。过去人找商品是一种流量形式，后来B2C是商品找人，双向流量就是两者结合，有些品类是货找人，有些则是人找货。

这是当时我们对新零售流量的一个洞察。最近围绕新品牌，我们也推出了一本新书叫《新品牌的未来》，作为一个阶段性的总结，欢迎大家多交流。

下面我们就把这里面的一些核心观点拿出来，再跟大家聊一聊。

从2年前开始，我们在市场上就能看到一些比较独特的品类，通过对接流量成本比较低的平台快速崛起。

这个过程很有意思，其实过去几年，新的电商流量平台也在高速地迭代出来，包括云集、爱库存、环球捕手等等一系列的迭代。所以总体上可以看到，流量的迭代是一个很重要的动因。

我们拿商业的三大要素：流量渠道端、媒介端和商品供应链端，去跟10年前做对比，会发现10年前的媒介是非常集中的，大家获取信息的主要来源还是看电视，像央视都是当时的权威媒体。

当时创业做工厂、造东西的人多，所以供应链反而是很碎的。而流量渠道端还处在中国整体零售渠道大跨越的时代，正是大卖场的红利期。

所以做品牌的方法也特别简单，我们当时叫“天上地下”。

“天上”就是投电视广告，去做足够的认知教育，而且强度高、简单粗暴，能够一下子影响所有人；“地下”也很简单，就是进到主流的大卖场渠道。

因为当时还是处于缺好货的状态，基本上这套体系打下去很快就能做起来。

但这三大要素进化到今天，我们会发现三者间的博弈关系已经发生了本质上的变化。今天的渠道非常碎片，媒介也非常碎片。

我们经常开玩笑的说，今天如果看到哪个品牌在央视打广告，基本上就能知道它是在打中国的农村市场，因为只有那里还有大量的人在看央视。其实今天不同的细分人群获取信息的方式和入口都不一样，有人看头条，有人刷抖音。

反过来看今天的优质供应链端，实际上是越来越集中的。

小厂都倒得差不多了，因为今天的环保成本和监管成本都极高，能够非常柔性、高水平地造物是一个非常高的壁垒。

这样的变化意味着什么？今天新品牌涌现的背后，恰恰是一个悖论：就是今天做一个品牌的壁垒是下降的。

以前得先上来打个大广告，你才敢出来做生意。但今天只要会做电商流量的运营，找一个靠谱的代工厂，就可以是一个品牌。

基于这个洞察，我们看到一个明显的趋势：认知的转换效率总体是下降的。

也就是说这么多年，定位理论一直在告诉大家的，要用最短的时间让所有人知道“我是谁”这件事，已经不怎么管用了。

为什么大家以前要研究符号学、色彩学等等的脑部记忆模型，一定要让消费者记住你？因为你看不到我，过去渠道、销售的跳转链条是非常长的，你记住以后，要在商超里看到才会形成信任的转换。

但在今天，我们发现信任转换的方式已经非常多元了。举个例子，private label（自有品牌）这种现象在全球都非常主流，那自有品牌的信任是什么？

为什么大家觉得沃尔玛推的品牌水平不会差？因为背后有一个认知是沃尔玛不会骗我。所以自有品牌本质上都是，消费者把对流量平台的信任转换到了商品上。

包括今天的社交电商、直播电商，也都是信任转换的问题，我们把对熟人、大V、明星的信任转换到了商品上。

其实商业最后成交是信任转换的效果到底怎么样，我们整体上的洞察就是这种信任构建的路径越来越碎片，所以才会提出“认知转换效率降低”的概念。

倒不是说定位没有用，只是强推定位这件事的效率在下降，这是我们的一个洞察。

所谓的新品牌，新在哪里呢？

第一个“新”肯定是对应持续了很久的老品牌，而这个新是指一个从0到1的创建者。

第二个维度是创新。从目前大量涌现的新品牌来看，我们发现了一个有意思的点，就是品类创新。

大家发现很多东西稍微改一下，年轻人就会很喜欢，大家都厌倦了常年以来固化的东西。所以很多品类里面都出现了创业者在迭代，去赋予它更多新的内涵，跟细分人群沟通的现象。

包括国际上也有这个趋势，就是我们常说的D2C（直接面对消费者）。D2C背后的逻辑也很简单，就是要让品牌商有可能直接连接到C端。

以前从品牌商到消费者是一条很长的链路，品牌造完货以后要先分给大分销商，大分销商再给小分销商，然后小分销商再去搞商超。所以很多品牌卖了很多年的商品，其实都不知道消费者的反馈是什么。

1、品类定生死：没有那么多千亿市场

那么今天反过来，对于一个新品牌的创新者来说，第一件事就是选品，我们叫做“品类定生死”。

你选了什么品类来做，基本上就能知道你以后长啥样，是大生意、小生意，还是个中型的生意。

这里边有一个大逻辑：基础品类容量大，是一个大池子，但在大池子里特别难跑出来，因为越基础的东西，就越是有超级玩家存在。

他们基本上不会在早期出手，所以虽然基础品类里面也有很多新品牌，但实际上真正能挑战巨头的很少。但反过来说，价值却是最大的。

坦率说什么是大生意？把基础的东西做出差异化就是大生意，但难度非常高。

很小众的东西容易切入，有一盘自己的市场空间，但总容量没有那么大。

作为在这个行业里这么多年的投资人，发现一个有意思的事情，就是几乎所有的创业者都会高估自己所做生意的大小。

每次看他们的PPT，都在讲千亿市场。哪有那么多千亿？

你真卖一个货或者一个系列的产品，百亿都已经很大了。上市公司有几家收入是过百亿的？很少。

2、一个企业的成功不是唯品牌论

所以再往下看，其实高频意味着基础，低频一定是高客单价，否则这个东西是不可能赚钱的，所以有些东西客单价高是有它的道理。

什么东西高频呢？吃，最高频。我们有时候开玩笑说，吃是人类获取愉悦感成本最低的生意。

再往后洞察，为什么我们会有消费行为？第一，为了满足人的生理需求。第二，人实际上是有炫耀心理的。这就是品牌的两大功能：构建信任、与众不同。

贵的东西是有炫耀性的，所以贵的本质就是品牌。但中间这一层价格带的东西，渠道占了它成功因素很大的比重，品牌有时候没那么的高。而最末端、最便宜的东西，内核就是性价比，更是以渠道为主。

比如饮料，其实是一个极难做的生意，它的内核绝对不是品牌。饮料的内核是渠道，是一分一毫一个个小店打出来的，但它是个超级大的生意。所以一个企业的成功一定不是唯品牌论，这是我们的核心观点。

它一定是多元因素的组合，越往上拉，品牌的权重就越高；越往下沉，因素就越多元，比如渠道、管理、组织等等。

所以要做成一件事情，创始人一定要考虑它的成长路径。这也是我要跟大家分享的第三个点，消费的成长路径。

总体上，我不认为一个生意能一直以45度角的增幅长上来，几乎没有发生过。

实际上是什么呢？我们观察到的大部分成长路径都是呈阶梯状的，在某个时点上会发生突变，量会一下子起来，但很快又会走平。其实走平、长不动，是个很常见的状态。

在这里我们把每一次转折称之为拐点，最舒服的投资实际上就是投在拐点上。当然这个特别难抓，艺术大于理论计算。

我大致给大家梳理一下品牌成长的几个阶段：

首先是从0到1，一般就是1到5个亿的收入。这里是说产品型，不是连锁型。

在这个阶段，品牌的内核往往是，创始人他是不是一个杀手级的产品经理。这个时候比拼的还是做产品的能力，比如对市场的敏感度、整合供应链的能力，以及在哪些点上进行创新。

我们观察下来发现很有意思，这一波新品牌基本都是在原有的品类上做了一点升级。比如冻干的咖啡粉，其实是对速溶咖啡这个品类的一次升级。

而且它在包装的创新、整体的调性，包括打造的场景和实际消费体验，都会比原来的呈现方式好很多。

这里面其实也能看到一个明显的趋势，就是各种吃的东西都在做休闲化。比如滋补类的东西，原来都要拿回家炖的，现在一些新品牌直接把它便捷化，做得更加方便即食。

还有像海带、金针菇、各种鸡鸭鱼肉，整体都在往休闲的方式去做，去填补零食化的空间。

第二个阶段，是5到10亿的规模。除了产品杀手以外，它开始需要一个组织的高手，因为品牌需要往外扩张，需要多品牌或者跨城市经营。

一般在做到1-5个亿之后，除非是大品类，否则电商容易干的活基本上都干完了。往后就要挑战自己，要具备多平台的经营能力。

实际上10亿是很难的事情，如果你能有6到7个点的净盈利，已经可以去报IPO了。所以能做到5-10个亿的规模已经是很了不起的阶段了。

第三是10亿往后。10亿往往特别难突破，为什么呢？

一方面是把简单的活全干完了；另一方面会碰到一个很痛苦的现象：巨头要开始打击你了。

在1到5个亿规模的时候，一般巨头就是写写报告，内部对比做个小研究。但等到10亿这个体量的时候，老大是要入局的，基本上会有一波打击。

如果这个阶段能扛过，基本可能是一家中型的上市公司了，走到20到30亿的规模，这个时候就比较舒服了，现金流也开始变得比较好。

缺钱一般都是在第一和第二阶段，所以投资人会有两次出手的机会。一般过了10亿，就不太缺钱了。这是快销品的一个特点，品牌的生意越到后面现金流就越好。

这里再提醒大家一句话：在创业思考自己商业模式设计的时候，得问自己到底是哪些杠杆构成了我们在现金流上的优势。

大家千万不要只看利润，因为在很长一段时间里利润对大家都不重要，现金流才重要。

大家要想明白，你这盘生意的现金流到底是要怎么赚的，特别是在早期创业的时候。比如一个供应链能给两个月的账期，而另一边你向下游天猫收钱是15天，那这个生意就转得过来。

但如果供应链还要你自己先拿钱出来垫的话，做得越大死得越快，所以这背后的供应链逻辑极其重要。在整个商业设计里面，你到底挤压了什么，杠杆了什么，这是特别重要的点。

剩下的就是要看你在跟别人竞争的时候，差异化的点在哪里。比如大家都在做低定位的时候，我们倒过来做高定位；大家都飘在上面时，那我反过来做低的。

其实就是定位的问题，这个东西定准了，你至少能在一个阶段里面抓住这个势能带来的很多好处。

最后讲一下我自己对品牌的理解，其实在写这本书的时候，我读了大量的东西，也跟很多的营销大师、品牌商都做了交流。

我问每个人说：“品牌是什么？”每个人的答案都不一样。有的讲文化，有的讲符号，但我最后觉得归根究底还是认知。

我听过最好的说法就是：品牌是一个动态的认知池子，你跟消费者的每一次接触，都是在往这个池子里加分或者减分。

比如今天做了一个成功的市场推广活动，池子里多了30分；但同时有两个客户投诉，或者门卫的态度不好，别人说这个品牌很糟糕，池子就减了几分。

所以品牌是一个认知的动态池子，是我们听到的一个比较好的解释。品牌举办的所有活动，都是希望能往池子里多注加分值；所有不好的地方，都是在减分。

所以企业除了用户资产、财务资产，还有一个品牌资产。构建一个正向的分值积累，就是在构建品牌资产。

问：您刚刚提到创始人最好是一个杀手级的产品经理，那像我们这种做互联网产品的，来做消费品是不是可以互换？另外在早期的时候，需要一个特别懂品牌的人加入吗？

翁怡诺：我觉得一个具体物理的产品跟互联网产品不是一个逻辑。物理的产品你要极其热爱，用星巴克老大的说法，就是要将心注入。

什么是将心注入呢？就是说到这个事没有你不知道的，要穷尽。比如你喝过多少杯咖啡，全球每个地方的咖啡豆有什么不一样等等，你得把你对这个事的热爱秀出来，让大家能感知到。

今天我们说新品牌从0到1，其实就是没啥资源还想做点事，那最好的方式就是让产品说话，早期阶段还是要产品牛。什么是牛我不知道，但一定要让大家尖叫，得做出这种感觉。

所以创始人对产品要有很深度的理解，它反映在供应链整合上。包装这些东西还只是其中的技术环节，很多时候是想得出来造不出来，这是核心问题。

整体上我觉得流量的玩法已经变成一个基本功，我们开玩笑说去杭州抓10个人回来，可能5个人都能给你讲抖音的流量玩法。但反过来说，今天一个品牌从0到1，哪些因素的权重高，我第一选择肯定是产品定位。

问：您怎么看待品牌广告和流量型广告之间的关系？

翁怡诺：其实很简单，就是看你家里有粮没粮，或者是企业处在什么阶段。

从0到1的阶段钱都花在供应链上了，哪还有钱搞品牌广告？除非能拿到一些特殊资源。等有钱的时候，你才会想要不也砸一点吧。如果可以的话，谁都想做品效合一。

这个问题还是要看阶段，要看你在整体策略上想干些什么，是一个阶段性战略匹配的道理。

问：您觉得未来2-3年，还有机会的小品类在哪儿？

翁怡诺：大家从淘系的数据里就可以看到很多迭代，因为老是有人在做各种新的东西。

另外，在整个消费品类里面，其实有非常好的境内境外的对标。很多在我们这边看是新东西，其实在国际上都已经跑了很久了。

如果说食品的话，我们大致可以看到有1到2年的代际差。比如一个东西在国外已经火了2年了，但国内可能一点反应都没有。

这种创新的机会很多，当然不是说什么品类都成，但从全球的视野来看产品的迭代是一个蛮重要的能力。

所以创新是有源头的，从全球的视角来做品类创新的机会还是有的。

当然还要看创新的容易程度，整体上饮料是容易创新的，一个基底加点东西就是新品类，把几个东西混一混又是一个新玩意。

但有些品类的创新难度是很高的，比如小家电，它真正考验供应链，你可能想的出来造不出来。

所以我们真的要做一件事情，是要看的它供应链的成熟度的。很多时候创新往往是没人能帮你做出来，这是个问题。

问：洗衣凝珠是不是也属于这个代际差？会不会1年之后，把洗衣液的市场又给抢占了？

翁怡诺：凝珠这个产品在技术上其实挺难做的，因为这个包膜很容易破，包的太紧不好，包的松也不行，它贵有贵的道理。

另外还有一个最大的技术问题，就是容易受潮。洗衣凝珠能在北美流行是因为那里气候比较干燥，但在华东这条经纬线上面，包括在日本，凝珠都没有变成一个主流的产品，一个重要的原因就是它破损率很高。

所以它的背后不是凝珠，而是浓缩。洗衣液的下一步迭代，其实就是浓缩洗衣液。凝珠是一个技术路线，作为一种社交货币，凝珠有它的小众需求，但总量上其实也不大。

问：我是做儿童食品的，现在还是卖一袋赚一袋的状况。但我有个朋友，拿了一些资本的钱，用低ROI的方式去做，起量会很快。我不知道翁总怎么看这两种逻辑？

翁怡诺：资不资本，我觉得一点都不重要。大家不要因为一个抽象的概念，自己给自己设置很多问题。比如我们经常讨论说线上线下，这就是个标准的伪命题。

线上你告诉我是哪个平台，这个定义根本不准确，资本也是一个非常不准确的抽象概念。

有人投他，可能只是有个人发昏给他点钱罢了。就算是某些知名机构投了，也不能代表任何主流意见，也没有什么意义所在。投了就投了呗，最后挣了钱大家都恭喜他，没挣钱大家就看看笑话。

所以资不资本不是问题，一单单卖有一单单卖的快乐，你卖得快也有卖得快的痛苦，这个不重要。

问：我们在做一个年轻女性的代餐品牌，今年这个市场也很火，翁总怎么看？

翁怡诺：代餐其实是一个供应链的生意。

什么意思呢？在今天这个阶段，真正受益的是工厂，因为大家都觉得这个市场有需求，都想去占一块，做品牌的人就很多。

有点像宠物，宠物基本上都是找个代工厂做产品，玩的是线上运营的能力。所以反过来从投资的维度，我基本上是布局工厂。

逻辑就是刚刚说的，做品牌的壁垒越来越低，反而优质供应链很短缺。我们那个工厂特别逗，上午研发配方挂个牌子谁来做，下午换个人，包装再改一改，其实都是一个厂做的，然后这个卖贵一点，那个卖便宜一点。

这里面会导致一个问题：在研发上，总体偏雷同。而且我观察工厂的销量就知道品牌的生意有多大，其实比大家想象的小很多。

目前几个品牌的规模都不是很大。因为代餐本身是个反人性的食品，我们一直都不喜欢做反人性的生意，你饿了几天以后，基本是还是要去吃顿火锅。所以我宁可去投火锅，不希望投这些跟欲望做斗争的生意，那个太难了。

问：您往上游投是因为现在这个市场比较火热。那如果这些品牌做了一段时间死掉了，您对于供应链的增长还会这么看好吗？

翁怡诺：这里其实隐含了一个假设。为什么你们会玩流量，我工厂就不能拉一个团队过来玩品牌呢？品牌壁垒这么低，我留最好的配方、工艺，给我自己的团队来好不好？其实这里边是个成长路径的问题。

如果有谁能跑出来，量大了，工厂也开心。但如果大家都死了，那我自己这套东西玩得熟，供应链也可以做品牌。所以在这种品牌认知效率下降的大背景下，优质供应链的腾挪空间会更大。

问：我们是做果酒的，属于小品类，目前的目标客群是年轻人，虽然他们不怎么喝白酒，但对于果酒的认知也比较弱。那像这种小品类的新品牌，应不应该着力做用户教育？

翁怡诺：品类上，我们最喜欢的肯定是天然有认知的，这个还是蛮重要的。

像我们投五谷杂粮类的东西，它们本身就有健康属性。比如夏天喝绿豆+薏米仁能去湿，这种认知叫天然认知。

如果你做这种小的特种酒，它其实也会有一个天然认知把你归到里面。比如你做青梅酒，他立刻就会给你联想到日系的饮料。所以这不是要不要教育市场的问题，而是说要怎么巧妙地教育市场，这跟你渠道的打法要联系到一起。

如果是完全没听过的东西，你硬要做出来，是很难去做教育的，而且代价也太大了。

问：我们做的第一个产品就是青梅酒，但目前还是属于认知比较弱的一款酒。从弱认知到强认知的过程中，打法怎么权衡？教育和转化哪一个权重应该更高？

翁怡诺：我觉得教育要量力而行，而且教育的目的就是为了增加转化率对吧。所以它不是一个权重的问题。

大家在做这一类东西的时候，应该要有更长远的打算，不要指望会做得很快。说白了你选了这样的一个赛道，就意味着肯定是要耗时间的。

就像刚才说的，所谓做品牌，就是认知池子不断积累的过程，这个池子是用时间换来的，有些东西快不了。

你不会变成王饱饱，也没有机会变成王饱饱。但任何东西你慢慢搞，说不定10年也能积累下来这个人群，也挺好的。

我们做过一个有意思的研究，就是把包括茅台在内的，中国白酒品牌的历史数据都挖过一遍。大家想象一下，从0做到10亿收入，最少要多少年？10年。

所以大家不要指望说我哪个东西2、3年就要爆起来，那都是故事，品牌的成长路径比大家想的要长很多。

弘章资本翁怡诺：品牌成长路径比想象的长很多