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本期话题为「亚马逊的增长密码」，从痴迷客户、速度与长期主义、用人文化、企业数字化等角度，剖析亚马逊的数字帝国。

本文受访者为《贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长》一书作者拉姆·查兰&杨懿梅。作者王巍，受访者拉姆·查兰&杨懿梅。

亚马逊是为数不多的，因疫情危机而获益的公司之一。

2020年初至今，亚马逊的股价已经大涨了30%左右，并在4月24日创下有史以来最高收盘价：2410.22美元/股（约合17016.634人民币/股）。2月中旬以来，市值大幅上升900亿美元（折合人民币6354亿元），创下历史新高。

“我们从COVID—19危机中学到的一件事是，亚马逊对我们的客户变得多么重要。”4月17日，杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在一年一度的致股东信中表示。

痴迷客户的亚马逊似乎获得了回馈，疫情期间，消费者订单大幅增长，为了应对激增的客户需求，亚马逊3月份履约新招了10万名员工，之后还将继续招聘7.5万名员工，巨人一路奔跑。

组织如此庞大的互联网巨人，如何在不确定性的市场环境中持续保持高增长？

“亚马逊的组织机制其实是很重要的，我们的书里大概谈到了六大模块。这六大模块，其实是可以帮助组织去面对不确定性，面对突发情况，然后在这样的情况下持续增长的。尤其是这六个模块有自适应性，就是Abilitytoadapt。”全球著名管理大师拉姆·查兰在接受《创业邦》等媒体的采访时如此表示。

10年市值增长3000%，全球拥有超1亿prime会员，被誉为“终极颠覆者”的巨无霸公司，亚马逊这个诞生于数字化时代的超级帝国究竟是什么样的呢？数字化的组织结构是如何在疫情中发挥作用，确保高速的“飞轮效应”？亚马逊兼顾速度和长期价值，其核心是什么？

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以下为拉姆·查兰、杨懿梅回应《创业邦》等媒体提问，内容略有删减。

痴迷客户

记者：贝佐斯是典型的的“拜客户教”，每年的致股东信都会谈到为客户创造价值。其他很多公司也会把客户至上当成是自己的信条。贝佐斯，或者说亚马逊他们在践行痴迷客户的这一理念的时候是怎么做到差异化地脱颖而出的呢？会与其他企业有一些什么不同？

拉姆·查兰：关于这个就是说到做到的问题了，很多企业都讲，但是并没有给客户提供真正的极致服务。亚马逊是真正做到了中国人讲的千人千面，就是极致化的个性服务，把每个客户都当做一个单独的人，收集客户的数据、使用习惯，然后做智能推荐，像这样的功能没有算法和数字化的支撑是肯定做不到的。

第二，亚马逊也有很好的物流体系，这点在美国肯定是远超别人。我觉得在这点上，其实美国的整体水平应该是比不上中国的。在千人千面这个方面，美国做的最好的就是亚马逊和Netflix。在这块数字化方面，除了亚马逊之外，像中国的阿里巴巴、京东，包括每日优鲜，还有巴西的B2W都是做的挺好的，但是能做到这种程度的公司全球也没几家。

长期主义

记者：亚马逊一方面很注重速度，另一方面也很注重长期价值，两部分之间达到了很好的平衡，这对国内的创业企业有一些什么样的启发？

拉姆·查兰：关于速度和长期价值并不矛盾，好的公司都得兼顾两者。

这意味着什么？意味着在资源分配的时候，一方面要做好当期业绩，另一方面要为投资未来做准备。你看亚马逊的业务其实是创造大量现金的一个业务，其实从2018年开始他就已经进入了医疗行业，进入医疗行业之后，像这样的业务也会很快地变成正向的现金流。

杨懿梅：理解速度与长期价值，在这个地方他的核心是要创造现金。

我们很多企业的快速增长是不创造现金的，是靠烧钱烧出来的，而亚马逊的增长其实是在创造现金流的，这是一个很大的不同。

所以，当他快速增长的时候反而有更多的现金去投资未来，我觉得这一点是很多人去想速度和长期价值的时候没有认真思考过的一点。

记者：企业创始人的角度和投资人的想法可能不太一样，很多投资人其实没办法等到创业者的长期经营，特别是像亚马逊这样这么多年。这种情况在中国可能更加的明显。

拉姆·查兰：其实投资人也不是都一样的，有的投资人短视，但也有长期的投资人。所以，在这方面要看不同投资人。孙正义是一个长期的投资人，比如他投资阿里巴巴很多年。在这个地方，我不知道孙正义是不是一个好的例子。

杨懿梅：我补充两点：第一，创业企业一定要理性选择你的投资人。

上周四的时候我正好跟一个投资人一起，跟他们在看的项目的创始人，一起电话会沟通，这个投资基金跟其他基金不一样。比如说，当他了解到这个公司今年的增长目标，是好几倍的时候，会主动提醒创业企业家说公司的组织能力够不够，能不能支撑这样的成长。因为这是一个做To B的企业，To B的企业跟To C不一样，To C可以一年好几倍，甚至十倍，但是To B的企业要服务大客户，都是要一单一单这样做下来。所以，在这个方面的确不是所有投资人都是要大干快上的。

第二，所有要坚持长期主义的创业者、企业家，最后靠什么去坚持自己的长期价值，长期主义？就是要靠创造现金。因为你只要业务创造现金，你就不需要去融资，你就不需要屈从于任何投资人。

像亚马逊他们1997年上市，多少年股价那么烂，华尔街骂他们的人还少吗，为什么他们可以岿然不动？就是因为他们可以创造现金，他们可以不需要靠持续融资活下去，他们不靠烧钱活下去，这样就没有人可以对他们指手划脚，或者说你可以对那些置之不理。

长期主义的前提就是你要靠自己长期活下去，这样你才有骨气和底气说我要做长期主义。

用人文化

记者：亚马逊是一个大集团，期间也在不断的扩张。二位作者也在文中提到，不少企业跨部门的资金流动难度是非常大的。对于国内来说，解决这种大企业病的秘诀是什么？如何避免部门之间的领导各立山头呢？

拉姆·查兰：在亚马逊一个非常重要的理念就是每一天都是新的一天，就是他们的Day One。在Day One里面他们做了三件事：

第一，看未来7-10年客户的需求，客户有什么样的痛点，做各种各样的实验，有一些失败了，也有一些会成功，这样能够让他们持续的聚焦未来，然后在未来保持先机。

第二，除了听客户说他们要什么，与此同时，公司内部也会主动想客户有可能要什么。这其实就是亚马逊说的为客户创造。

第三，决策机制，是有很好的授权，强调决策的速度，而且也没有太多的组织层级，这样就可以避免非常长的流程能够保持组织的活力。

杨懿梅：结合我看到的中国企业，其实有三件事是蛮重要的：

第一，怎么样让大家不要骄傲自满。特别是做到业界领先，甚至是业界的领头羊，就很容易骄傲自满，怎么样去消灭骄傲自满呢？这个亚马逊是怎么做的？就是主动提高标准。他认为只有主动提高标准才能倒逼进步。比如说他们在云服务里面，就是主动降价，为什么主动降价？特别是在没有竞争压力的时候主动降价？其实就逼迫业务必须要提高效能，被逼的给客户创造更大的价值。

第二，消灭官僚主义，组织大了官僚主义是人性，但是怎么设计防范人性泛滥的机制呢？亚马逊做了三件事：

1.控制编制，就是让你没人。控制编制的方法就是把人分成两种，一种是直接人员，就是直接服务客户的，跟客户直接相关的，凡是剩下的都是所谓的非直接人员。那么，他们在非直接人员的编制上控制的非常紧，你想搞山头，没人。

2. 控制费用，你就没钱搞这种官僚主义，或者另立山头。在这个方面亚马逊极为抠门，我就不详细说了。

3. 简化流程。比如说规定，说不清楚为什么有这个规定，那就不能有；有些规定是不是符合服务客户，为客户创造价值的，如果没有这样的价值，也不能有这样的规定。

任何有争议的事情怎么样快速解决，如果没有快速解决的机制那就是有问题。他们在消灭官僚主义这个方面，能够真正有效的在组织机制上、设计上做到没人、没钱、没机会，我觉得这个是亚马逊在组织建设上非常用心的地方。

第三，你会发现大组织里边，好像人很多，好像大家都参与，最后说好像都不负责。在亚马逊一定要解决这个问题，就是他有一个重新定义负责，就是一件事可以有很多参与：

1. 要明确第一责任人是谁；
2. 对于第一责任人来说，你有义务把所有相关人都抓到你的团队里边来，如果不能抓到你的团队，就是你不能自力更生，你就要对其他的系统部门提出明确的要求；
3. 最重要的就是第三条，就是你得有对手，就是你的假设是什么，你的假设是别人都不能按期交付，你怎么样还能保证最终结果。

通过这三条，很大程度上亚马逊压缩了大组织病存在的空间，从心态上解决了骄傲自满，倒逼进步，并通过负责的机制，使得组织效能会不断的提升。

记者：亚马逊的高管离职率特别低，是哪些原因导致的？反过来离职率低又给亚马逊带来了怎样的影响，对国内的互联网公司来说可能有什么启示吗？

拉姆·查兰：这跟亚马逊选人的标准有非常直接的相关性。亚马逊在选人的时候，他第一需要真的痴迷客户的人，因为你只有痴迷客户才能不断的为他们创造。第二，敢于挑战现状的人，改变环境。第三，有不满足的人，因为这些人有共同的追求，所以他的高管的一致性是比较高的。

此外，贝佐斯也非常挑剔，如果他发现你不是这样的人，他就会把你踢出团队。

记者：亚马逊其实特别提倡节俭的问题，离职员工经常接受采访的时候说亚马逊对员工太抠门了，他们也经常遭受一些负面的评价，之前还被媒体批评说把员工当成机器人。这些是怎么体现亚马逊的用人文化？在这样的矛盾下，怎么样保持员工的积极性，怎么发挥他们的潜力呢？

拉姆·查兰：关于这点，我并不是了解的特别多，很多抱怨都是关于像在物流、仓储这边工作的一些蓝领工人，那些真正推动亚马逊做创新的这些人，比如说算法的人，这些人相关的抱怨是比较少的。我在这个方面其实并不太了解。

杨懿梅：在这方面，他的基本的薪酬是很低的，就是工资的确不高。但是，他到了一定级别是给你股权的，因为刚才也讲了，亚马逊的公司市值成长的很快，其实你看到长期留在亚马逊的这些人，从股票方面获得的收益是巨大的，在这个方面真的是巨大的。

飞轮效应

记者：疫情大大增加了各种不确定性，每一个业务模块可能或多或少都会出现一些突发的情况。我想了解一下这会影响亚马逊的“飞轮效应”吗？或者“飞轮效应”在突发紧急的情况下是否还能够奏效？

拉姆·查兰：我认为亚马逊的组织机制其实是很重要的，我们的书里大概就谈到了六大模块。这六大模块，其实是可以帮助组织去面对不确定性，面对突发情况，然后在这样的情况下持续增长的。尤其是这六个模块有自适应性，就是Abilitytoadapt。

注：飞轮效应 | 来源：亚马逊官网

杨懿梅：出现疫情之后，我在跟创业者、企业家交流的时候，我觉得大家有两点共识是很重要的：

第一点共识，疫情出现了以后，客户需求还是存在的。并不是说疫情把客户的需求都整没了。当然有一些是客户需求变少了，但是有一些刚需，它是存在的。这意味着市场是存在的，这个是第一点。第二点共识，市场机会的存在并不代表着你能接得住。

什么样的企业能接得住呢？有两个要求：

1. 活下去。所以，在这个时候管理现金流就特别重要，很多企业都在做类似的工作。

2. 要去思考，我需要建立什么样新的组织能力才能够去用新的业务方式，把这部分存在的需求以一种新的业务方式承接下来，这个是很重要的。在这个里边对组织能力其实是提出了更高的要求。

总而言之，在疫情当前，我觉得创业者也好，企业家也好，第一是要有信心，就是客户的刚需是存在的，市场的机会是存在的，尤其让其他企业活不下去的时候，会有更多的机会放在你的面前，对未来要有信心。

第二，要对组织能力有更高的要求，在这样的情况下，怎么能让企业活下去，与此同时怎么样能够做有效的架构、机制、能力的建设，能够更好的运用人员和资源，能够承接住这些市场的需求。

企业数字化

记者：亚马逊的股价在3月份涨了42%，这在科技公司里面其实是非常少见的。在疫情期间亚马逊的股价还能够创新高，您觉得主要是因为什么呢？

拉姆·查兰：亚马逊的股价在疫情前其实是跌了不少的，现在涨回来的主要原因就是他能够很快地解决供给问题。通过这次疫情，大家都了解到企业数字化的重要性，如果没有数字化，只有线上的，可能不仅会落后，生存也是问题，美国有大型的零售商最近都宣布破产了。

此外，数字化企业里边不光是亚马逊的股价提高了，微软的股价也提高了，从这个意义上来讲，数字化企业这样的业务有线上化的解决方案还是会有很好的成长。

最后，亚马逊的这种痴迷客户是非常重要的。

记者：数字化其实现在是企业的基本生存能力，这个可能是目前大多数企业的一个基本的认识。但是，数字化并不容易。一家企业大概要达到怎样的规模，或者是要到达哪些条件之后才适合去做数字化？企业自己做合适，还是说外包做合适？

杨懿梅：我的工作会服务很多中国的创业企业家，发现数字化这个命题其实跟企业的规模是无关的。每个企业都要从第一天就开始想我如何用数字化的方式，借助数字化的工具去开展业务。这是第一天就要想的事情，不是说到了一定的规模才去想。

因为疫情，原来的传统方式不work了，业务推进不下去了，就倒逼着你去想，如果今天是创业的第一天，你有现在手上的资源和团队，怎样用数字化的方式去重构业务、重构组织？我觉得这个才是这个时代所有人要去想的，这是第一。

第二，关于数字化的解决方案方面，其实有很多轻量级的应用是可以做的。

比如说，我服务的一家企业，他们原来是做线下培训的，现在所有的培训都不能开的时候，就倒逼他们要做线上，核心团队就2-3个人，加上一些外包，或者临时来的实习生，就在这2、3个月里边花了几十万就完成了线上化的解决方案。当然，是初级版。但是，不管怎么样，其实现在有很多轻量级的方法和轻量级的工具是可以用的，所以大家要有这样的意识。

记者：疫情发生之后，可能很多企业都会意识到要把数字化转型作为公司的战略，这个对公司来说其实是一个非常长期，而且又漫长的这样一个战略。疫情缓解之后，数字化的进程会停滞吗？或者是说很多企业会不会又把这个战略往后放一放，或者是延一延？

拉姆·查兰：不会的，不数字化的企业长远来看是无法生存的。

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