华盖医疗专注投资于生物医药、医疗器械与医疗服务三大领域。专科连锁医院是医疗服务方向重点关注的细分领域之一，截至目前华盖医疗在该领域已投资近10家行业龙头，约半数企业3年内实现并购或者上市退出。

本篇文章为华盖医疗投资人对医疗服务并购策略的洞察，启发读者思考：

医院并购到底是不是一门好生意？

医院并购的正确路径是什么？

海内外医院集团有哪些成功并购案例可以借鉴？

2016年到2018年，A股掀起了波涛汹涌的医院并购浪潮，据不完全统计，共有超过30家上市公司发起医院并购，涉及近100家医院，而仅三年过去，从2018年下半年开始，医院并购浪潮就开始急速降温，多家上市公司抛售医院的公告频出，从医院并购热潮到抛售热潮，让人不得不心生疑惑，医院并购到底是不是一门好生意？

纵观国内外大型医疗集团，无不是通过并购做大做强，我们也能看到，即便是在医院抛售浪潮的中国A股，诸如爱尔眼科等医疗服务龙头依然不断爆出巨资并购的消息，股价也在哀鸿遍野的资本市场中持续逆市飘红，所以一边是医疗服务龙头在并购的道路上继续高歌猛进，一边则是大批照猫画虎的资本在医院并购里不断翻车，看似简单的医院并购生意确并不简单。

01

医疗服务遵循区域化发展路径？

在探究医院并购的正确策略之前，不妨冷静下来想一想，患者愿意去什么医院就医？

就医无非有三个选择标准：就近、就熟、就名。就近，就是选择离自己近的医院；就熟，就是选择自己最熟悉的医院，这就需要医院是他耳熟能详的品牌；就名，就是选择名气大的医院。能够成为患者心中医术过硬、体验良好、就诊便捷的医院，就暴露了医疗服务的一个根本属性，即“本地化”。

要想做到理智成功的医院并购，需要对医疗服务的本地化属性有很深的理解。

首先，本地化属性体现在医疗服务的需求上。除了急重症，病人不会选择远距离就医，这就决定了医疗机构的辐射半径相当有限。比如很多地级市医院的拳头科室往往是骨科和产科，因为骨折和分娩必须要就近诊疗，再加上这两个科室的客单价与床位周转率也较高，很自然成为很多地方医院的支柱性科室。

正因为用户需求的本地化，要求医院无论是营销还是获客都必须扎根当地，这导致新建医院开业早期的获客成本无法降低。因为只有做到在当地建立口碑并获得足够的熟客之后，才能不断削减获客成本。所以如果在一个地区只有一家医院，并在全国多个地区同时布点，获客成本势必高企，而如果选择深耕同一个区域，获客成本则可以分摊。特别是在一家老院已经拥有明显的口碑优势和品牌影响力的前提下，同区域的新院将明显受益。

其次，医疗服务的本地化属性还体现在医生的培养上。这也是决定医疗服务并购策略和其他快消服务业并购策略根本不同的原因。因为，优质医生的培养年限很长，且昂贵，所以医院运营成本的很大一部分都是医生的人力成本，而且医学科技发展至今天，纵然有人工智能加持，但最终仍要依靠医生的判断和操作，所以吸引熟客的关键就在于优质的医护人才，而非诸如互联网领域的模式化创新。

而中国优质的医生主要集中在公立体系，多点执业他们或许可以考虑，但要求他们抛弃体制内身份全职加盟民营机构的难度非常大，这极大限制了民营医疗机构对人才的获取。而拥有一定资历且自带流量的医生，他们跨地域执业的可能性也很小，即使在口腔和眼科这类对医疗人才要求较低的专科，跨地区复制仍然面临医生资源不足和获客能力受限的问题。

再次，医疗服务的本地化属性还体现在牌照门槛、医保支付、政府关系等方面。正因为受困于高昂的人力成本，医疗服务相较于药、械，属于整个医疗产业链中利润率较低的一个赛道，而能够在这个赛道中获得稳定的盈利者，往往需要借助于一些特殊的资源方能稀释成本，如政府的扶持，以便能快速获取牌照和接入医保，从而缩短盈亏平衡期，而这种特殊的资源则更难跨地域复制，尤其中国是以政府支付为主的医保体系，各个地域的医保资金统筹、支付方式都有很大不同，所以跨地域复制将会让老院在开业拿证过程中积累的经验和优势无用武之地。

同时，本地化扩张，会让药械耗材的集团化采购成本更低，同时还能共享本就高企的医生资源，而且较小的管理半径也便于降低行政成本和营销费用，唯有节省各项费用，才能保证一定程度的盈利。而只有保证稳定的盈利，才能让重资产投入的新店扩张计划不会因为开业爬坡缓慢、回款艰难而债台高筑，最终落入被出售的命运，恒康医疗疯狂扩张的结果就是一个很好的例子。

因此，医疗服务更多的还是遵循区域化的发展路径，只有在一个区域密集布局并形成了的强大品牌优势之后再考虑跨区域发展才是更为合理的战略。而不是在一个区域内刚暂露头角就开始全国开花、异地并购，这势必导致自身背负极大的成本压力而最终不得不退出经营或全盘出售。

02

国内外医疗服务集团并购轨迹？

从国内外一些医疗服务集团的并购轨迹中我们也能探寻到“本地化扩张策略”的必要性。

1. 及时调整扩张策略，通策医疗打破口腔连锁行业“越大越亏损”的魔咒

随着中国人口老龄化及人们对生活品质要求的不断提高，人们对于牙齿健康的服务需求不断提升。根据中国卫生统计年鉴的数据，19个专科医院赛道中，口腔专科医院的利润率仅排在眼科医院之后，居第2位，可见盈利能力之强。

而守着如此赚钱的赛道，各家口腔连锁机构却鲜有盈利，比如曾扩张至近百家门店又因亏损收缩的佳美口腔，又比如坐拥全国53家医院+159家诊所，营收14亿元亏损8亿元的拜博口腔（2017年数据），所以通策医疗在开设多家分院的同时却可以实现超过20%的销售净利率，本地化的扩张策略发挥了很大作用。

与拜博口腔等全国遍地开花的连锁品牌不同，通策医疗90%的业务收入其实都在浙江省内，省外占比仅为约10%。而且浙江省内，通策也是集中火力布局杭州，目前通策医疗在杭州的市场份额已达到50%。

如今稳健扩张的通策医疗，其实也吃过跨地域扩张的亏，如在2008年开设的瑞安、嘉兴分院，因开业后一直亏损已于2009、2010年分别转让或结业清算；沧州口腔2015-2017年营收保持在两千多万，增长乏力；黄石现代口腔医院有限公司2016-2017年两年处于亏损状态；昆明口腔改制后2017年营收保持在4,600万元左右，但费用高企，2017年净利润仅136万元。

在走了一大圈弯路之后，通策开始积极调整扩张策略，2013年起通策医疗从省外大幅扩张开始回归浙江大本营，依托杭口中心旗舰医院的当地品牌，在稳固杭州大本营后，陆续在宁波、诸暨、衢州、义乌、舟山、宁海等地开设多家分院，2014年起通策医疗在浙江省内新开医院的盈利速度明显加快：2014-15年省内新开的诸暨、海宁、上虞、湖州均在1-2年内达到盈亏平衡，2018H1收入端诸暨分院同比增长都超38%、海宁分院同比增长39%、上虞分院同比增长47%、湖州分院同比增长43%。与2007年设立的衢州医院四年达到盈亏平衡相比，区域分院盈利速度明显提升。

2. 被国内多家机构捧上神坛的凯撒医疗，也曾被“跨地域复制策略“击败

始于1945年的美国凯撒医疗集团（Kaiser Permanente）已有70多年历史，但就在近几年，“凯撒模式”在中国爆红了。微医宣称要做“互联网版的中国凯撒”，泰康人寿也表示要“借鉴凯撒模式，实行医疗保险与医疗服务一体化管理”。但有谁知道，这个被大家捧上神坛的凯撒也曾被“跨地域复制策略“击败，亏损近2.8亿美元。

凯撒作为管理式医疗组织HMO（Managed care）的代表，最重要的特征就是“闭环”。在闭环网络里，购买凯撒保险的会员必须要去凯撒自有的医院看病，而凯撒自有的医院网络则遵循严格的分级诊疗与临床路径从而实现控费。这种把支付方和服务方利益紧紧绑定在一起的模式让凯撒医疗迅速扩张，从创建之初的1家医院、2.6万名会员到如今覆盖了全美8个州及华盛顿特区，共有39家医院，680个医学中心，年收入超过800亿美元。

凯撒起家于加州，后逐渐扩张至夏威夷、科罗拉多州和俄亥俄州。1984年5月，凯撒进入北卡罗来纳州，然而在不少州大获成功的凯撒，却在北卡罗来纳州亏得一塌糊涂，不得不在14年后黯然退出。

究其原因，就是北卡地区特殊的政策和法规。因为凯撒模式的两大特点是低保费和高管控性。所以凯撒的会员必须达到一定的规模才能覆盖他的医疗成本。因此每当进入一个新市场时，凯撒往往通过赢得当地公务员系统或者工会的大型合同来快速获得一定的规模效应。但由于北卡罗来纳州大型工会很少，凯撒就必须拿下州公务员系统。当时北卡州公务员系统是有自己的一个医疗保险的，叫“CMMP”，他们规定如果公务员选择更贵的商业医疗保险，必须自付保费差额，但是如果公务员选择更便宜的商业医疗保险，为政府省下的保费和本人没有一毛钱关系。这些规定对新进入的保险公司几乎是致命打击，再加上州政府不断给CMMP提供各种资助，这种不公平的竞争局面导致所有商业医保都退出了北卡州公务员市场，但凯撒伤的最重。进入北卡罗来纳州前，凯撒估算40,000参保人是盈亏平衡点，但后来发现至少100,000参保人才能实现所需的规模效应。

目前国内舆论多对凯撒模式推崇备至，但在拥有50个州的的美国，发展了70多年的凯撒却仅能覆盖8个州，足以见得跨地域扩张对于重资产的医疗服务机构而言的确需慎之又慎。

3. 被散点式并购坑惨了的美国CHS医院集团

全美第二大的连锁医院集团CHS在2017年陷入了严重的困境，2017年CHS亏损了17亿美元，债务高达150亿美元，目前正计划出售旗下30家医院来偿还债务。而造成这一切的根源则来自2014年一起看似成功的并购。

CHS 2014年1月宣布出价39亿美元现金，另外承担37亿债务，总价76亿美元，收购另一家连锁医院集团HMA，一时震动美国医疗服务行业。当时CHS有135家医院，HMA有71家医院，收购之后的CHS最多的时候在美国29个州拥有204家医院，31,000张床位，从医院数量上说，一跃成为美国第一大连锁医院集团。

然而这一起并购给CHS带来了高达150亿美元的长期债务，成为巨大的负担。最重要的是，HMA虽然有71家医院，但是地理上比较分散，整合管理的难度很大，规模优势无法凸显。

而CHS自己的医院布局和HMA也是如出一辙，医院布局异常分散，CHS虽然在全美22个州有100多家医院，但基本每个城市都只有一家医院，且大部分都是仅有100多张床位的小规模社区医院，少有技术实力雄厚的规模性旗舰医院。因此，原本就分散而弱小的CHS，再并购同样分散而弱小的HMA，业绩只能雪上加霜，谈何锦上添花。

在这里就不得不提到美国的Cleveland Clinic，他以俄亥俄州地区作为自己的大本营，有83%的患者集中在俄州，可以说Cleveland Clinic在俄州是当之无愧的地区龙头。近年来，在支付方严格控费的大环境下，全美医院的住院量都普遍下滑。为了应对这种局面，Cleveland Clinic没有盲目开启跨区域并购计划，而是继续选择深耕俄州区域，增加快速诊所和应急医疗中心。

当然他也没有放弃并购，不过依然没有走出俄州，甚至都没走出克利夫兰，2016年他选择了与克利夫兰南部地区的最大医疗体系Akron General合并。这个区域是Cleveland Clinic一直没有渗透的地区，此次合并可以进一步帮助Cleveland Clinic提高在俄州的市场占有率，形成绝对的垄断态势。此外，两者的合并能降低超过1.3亿美元的耗材、药品采购成本。

再来看全美第一的医疗集团HCA的布局，也能发现同样的逻辑。HCA的170家医院中，除了英国的6家，其余164家位于美国的20个州，这些医院中有83家是集中分布的，在这其中则有43家集中分布在佛罗里达州，并且主要在迈阿密周围，其余40家分布在德州，主要集中在休斯顿及其周边地区。

以HCA在休斯敦的密集布局为例，HCA在2017年5月收购了Tenet位于休斯顿的三家医院，进一步集中了HCA在休斯顿的布局。这样一来HCA在休斯顿就有10家医院，8家独立手术中心，两家独立急诊室，以及10家影像中心，成为休斯顿地区当之无愧的龙头。

从Cleveland Clinic和HCA的发展来看，即便作为已成规模的大型医院集团，其辐射范围仍然受到地理位置的影响，主要的影响力是本地用户，而在他竞争力最强的区域，依然有盲区，比如克里夫兰城的南部地区，因此，这种区域内的并购是最为稳妥的。

从上面三个例子能够看出，医疗行业的连锁复制必须本地化，妄图依靠大资金去跨区域新建或收购拼出一个“看起来很美”的医院集团，有可能只是金玉其外，败絮其中。

（华盖医疗团队王泽玮）

医疗服务并购策略简析：本地化并购VS跨地域并购