从“卖货”跨越到“造牌”：中国品牌的全球化“副本”怎么打？｜投资笔记第223期
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以下是投资笔记系列第223期。
这一度是不少中国品牌的共识。拿消费赛道来说，蜜雪冰城的第一家海外门店于2018年落户越南，喜茶、瑞幸、海底捞、呷哺呷哺的海外首店则都选择了新加坡。
在很长一段时间周期里，首站东南亚是一条相对更稳妥的路径。地缘距离近，物流成本低，让东南亚相较于其他地区，都更有产业链与供应链的协同高效性。
事实上，去往东南亚的跨国物流效率，有时比这些市场的本土物流效率还高。有媒体曾提及，从云南昆明运一箱柠檬到曼谷只要3天半，比发顺丰冷链到上海还要快半天。
2022年，小米在越南设置生产基地，主要目的就是为了控制出货成本、压缩物流成本，提高供应效率，并且减少关税支出——当时这个工厂出货的手机，也是主要用于供应越南、泰国等东南亚市场。
此后他们开始走得更远。
去年的巴黎奥运会，运动员们征战赛场，中国品牌在征战巴黎热门景点。喜茶在塞纳河右岸开出了一家快闪店，霸王茶姬则选择了人流量更集中的巴黎圣拉扎尔火车站。欧洲、北美，这些成熟市场兼具未知与机遇，在国内诸多赛道已经进入存量竞争的阶段，尚未探索的版图似乎更有增长空间。
招股书显示，泡泡玛特2024年海外营收已占总额45%，当国内仍有60%的增长时，海外增长冲到了440%；而名创优品去年前三季度在海外比国内多开出了175家店，增速达到历年最高。
但在这条路径不同、最终指向同一个终点的修行之路上，中国式供应链并非每次都行之有效。
喜茶曾经试图在美国以同样的逻辑复制「多肉葡萄」的成功，但这款饮品中的巨峰葡萄、葡萄汁都必须从中国采购，不能用罐头代替。鲜果的跨国保险运输损耗率太高，于是创始人聂云宸在亲自跑到美国巡店后，把葡萄换成了当地更容易采购到的提子。这也没解决当地加盟商的难题——手剥人工费太高了。媒体报道显示，1000美元的原料成本里，有800美元都是人工成本。
我们曾在《「不加班」的印尼，如何做成最大的科技独角兽？》 中采访过的、深耕东南亚多年的陈锐则提出了一些隐性挑战。文化差异或许是最表层的，但在此之下，规模与基建区别，或许反而会带来更大的难度。
举个例子，当我们在中国已经习惯卖100万辆车，到别的国家，该习惯的是，如果只卖2万辆甚至是1000辆车，公司要怎么活下去？以及，互联网巨头们藉着中国的物流、人口密度的东风搭建起的事业，在任何一个国家，其实都难以复制。
到了2025年，眼前的一座大山则更客观——地缘因素的不确定性。中资企业的全球化，不再只是一场商业决策，而是一场对全球格局的深度判断和动态适应。
4月15日，美国海关启用了全新的原产地核查系统，对经越南、墨西哥等国转口避税的行为严查，并要求进口商提供三级供应链溯源文件。这意味着，经过第三国转运货物的路径行不通，中国全球化企业供应链源头的大挪移势在必行。地缘政治的回潮、贸易政策的不确定、技术标准的分裂，正在重塑全球市场的“版图感”。
在所有的这些挑战与不确定中，有一件事始终是共识——中国企业的出海之路不会断绝。恰恰相反，新一轮的出海潮正在形成。只不过，过往那些粗放式、投机性的企业可能会被淘汰，而那些能够开发新市场、新需求，能够真正实现市场多元化的企业能够跑出来。
这也是《投资笔记》推出子栏目「未来航海家」的初衷之一。
我们此前曾在「留在牌桌上，再出发」中提到，中国的很多能力，尤其是供应链的能力，是很难被取代的。即便在疫情期间，中国也一度凭借强大高效的供应链在全球市场中获得优势。
与此同时，中资企业走向全球不该再抱有「征服」的心态，因为一旦考虑去征服，就意味着要打破当地原本已经建立起来的某种平衡——可能是社会层面的，也可能是政治层面的。如今我们要做的，不是打破，而是融入，不是征服，而是共赢。要和当地的伙伴们绑定在一起，实现各自的价值所在。
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