曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯 | 有“管理界的弗洛伊德”之称，欧洲工商管理学院领导力发展与组织变革方面著名的临床教授，欧洲工商管理学院全球领导力中心创始人。

本文由编辑小白摘编自东方出版社《领导力与职业生涯反思》，曼弗雷德30年研究的精华总结。

责编 | 清野
深度好文：3490字 | 5分钟阅读

阅读第1361篇笔记之前，请先思考：

多年前迪斯尼动画工作室高层动荡的深层原因是？
不良共谋关系如何导致管理冲突，引发焦虑？
良性互动的三个不同意识水平具体内涵是什么？

精简笔记·组织管理·领导力

笔记君说——

侠客们，晚上好！新商业路上，笔记侠与你守望相助。

笔记君之前有篇曼弗雷德的笔记《你这么努力，为什么比不过贪玩的人？》，单看标题就心酸。在这一篇笔记中，管理界的弗洛伊德曼弗雷德描述了一种现象——共谋关系，长期在不良共谋氛围下工作的经理人，经常出现压力症状。

你我都知道，卷入耗时耗力的内讧，就意味着不能够以充足的时间和精力去做建设性的、创造性的工作。陷入这样的困境，应该怎么办？共谋关系，看见即成长。先来看看曼弗雷德老爷子怎么说。

一、从多年前迪斯尼动画

工作室高层动荡说起

1994 年8 月24 日，迪斯尼动画工作室高层之一杰弗瑞• 卡森伯格辞职。卡森伯格在与迪斯尼主席迈克尔• 艾斯纳合作18 年后负气出走，这件令人震惊的大事马上成为头版新闻，在整个娱乐界掀起波澜。

很多业界分析家认为卡森伯格的出走是迪斯尼的巨大损失。他打造了一系列成功的动画电影（包括《狮子王》），是迪斯尼快速发展的主要引擎。

公司总裁弗兰克· 韦尔奇猝然死亡，迪斯尼启动继任程序。卡森伯格的出走让原本顺利的继任过程充满危险。另外，卡森伯格很快成为一家新公司的合伙人，这家新公司就是梦工厂，如今成为迪斯尼最大的竞争对手。

1984 年，艾斯纳和卡森伯格一起离开派拉蒙影业，接手了垂死的迪斯尼。当时，迪斯尼的进账只有14 亿美元，非常令人失望。到了1994 年，迪斯尼的进账已经达到85 亿美元。卡森伯格负责的电影制作室，税前利润从1984 年的200 万美元增长到1994 年的8 亿美元。

这十年期间，没有哪个电影制作室的盈利高过迪斯尼。迪斯尼的盈利情况如此之好，所以艾斯纳与卡森伯格的破裂似乎不是由于简单的财务问题，人的因素应该在其中起到了重要作用。

有人猜测卡森伯格居功自傲，有些人指责艾斯纳只容得下应声虫、带领迪斯尼走向毁灭。把相互攻讦放在一边，我们可以猜测：关系的显性要求与隐性要求也许并不一致。

“破裂”的各个版本，让“破裂”看起来像一个依赖与反依赖、自主与控制、自恋与情感的故事。似乎只要双方都在伙伴关系中扮演着合适的角色，就存在某种平衡。

但是，当卡森伯格试图改变那种局面，坚持自己的权利，显示自己的权威，要求坐上迪斯尼的第二把交椅时，艾斯纳怒了。

根据对两个主角都比较熟悉的人的说法，艾斯纳总是对得力干将相当冷淡。这些人注意到，艾斯纳在对下属论功行赏这个方面行动不够积极，能拖就拖。

更糟的是，那些年间，他似乎变得越来越傲慢、苛刻。他总是让卡森伯格居于下位，事事要他批准，事事求着他。

另外一方面，有些人评论说，卡森伯格也不是什么好好先生。根据他们的说法，他手段强硬，以铁血著称，但正在试着改变这一形象，时不时展现出温软、安抚的一面。

从现有的这些信息中，我们可以猜测，当卡森伯格向艾斯纳明确表示想与艾斯纳平起平坐时，关系平衡打破了。显然，艾斯纳不会让卡森伯格如愿。艾斯纳不可能接受他们的关系发生这一变化，他似乎不愿妥协，觉得卡森伯格太咄咄逼人。

不管两者的关系靠什么“胶水”来维系，现在这个“胶水”不起作用了。

我们可以断定，不幸的是，双方都不明白这个“胶水”的本质。尽管合作共事多年，但是他们似乎对两人关系的具体情形知之甚少，似乎不太清楚各自的角色。因此“悲剧”不可避免地发生了。

曼弗雷德指出，迪士尼的艾斯纳与卡森伯格之所走到今天这个地步是以为，他们陷入了不健康的共谋关系。

二、共谋关系：不良互动的巨大破坏力

共谋关系，始于“求偶”。切换至现实生活中的话，“求偶”一幕通常在招募新人，并对新人进行社会化期间上演。

培训与发展（在此期间塑造员工行为）、入职，是评价新人是否适合参与关键“演员”（定基调、定义公司文化的“演员”）发起的互动的重要时机。

在求偶期间，双方向对方发送并且接收来自对方的有意识和无意识的信号。双方也许在对方身上发现被否认、被拒绝或者被投射的那部分自我，双方都在对方身上寻找对方适合参演“主流剧本”的证据。简而言之就是，双方都在有意无意地判断对方是否能和自己搭伙。

起初探究的问题是，每方在多大程度上可以充当另外一方投射认同的好“容器”。然而，主流剧的具体内容并不是公开的，信号非常微妙、隐秘。但是，这些试探是共谋的序曲。

数次试探后，人与组织的匹配度得到确定。个性不匹配的新人最终不得不离开组织。

“共谋”一词是用来表示，剧中“演员”陷入这些也许会阻碍成长和发展的相互投射认同中。在这种背景下，共谋应该理解为意识之外的、重复出现的人际互动，之所以发动起来并维持下去是为了管理并控制过去冲突引发的焦虑。

精神分析学家杰格• 威利把共谋定义为“希望一起就各自生活中未能解决的冲突达成和解而相互渴求的双方之间无意识的互动”。

如果剧中双方的某些行为模式产生共鸣，那么共谋就会出现。通常，一方让另外一方陷入互补反应。发起的一方强烈坚持从另外一方身上获得自己身上没有的东西。因此，通过投射认同，发起的一方把另外一方当作工具，开发成自己想要但没有的一部分自我。

在组织中，考虑到权力动力学，不愿与高级经理人“配戏”的员工往往待不长。

在迪士尼公司的离职闹剧中，卡森伯格就是不匹配组织的那个角色。

我们可以观察到，当某些情节一而再再而三地出现，共谋关系就会出现僵局。双方之间似乎出现一种“寄生”连接，这种连接的症状是发展停滞。分析这些重复出现的情节就会发现，双方都试图从对方身上找到自己在早先的发展关键期缺失的东西。

这些重复出现的情节，演员阵容预先就设定了。似乎某类人与另外一类人之间存在某种致命吸引力，因为他们的演技是互补的。

在这样的共谋关系中，双方似乎连接紧密，分都分不开。尽管表面上，双方也许扮演相反的角色，但在深层上，双方的内心冲突是类似的，双方都在对方身上找到了共鸣。

双方扮演的角色在不断变化，一方越被动，另外一方就越主动，因此，如果最初被动的一方变得主动一些，那么最初主动的一方就会变得被动一些。似乎必须维持关系平衡，不管耗费什么代价。

很快，共谋关系的不良后果就会显现出来。

双方也许卷入耗时耗力的内讧，几乎没有什么时间和精力去做建设性的、创造性的工作。在这样的情况下，双方不能自由互动。他们陷入了一场似乎永不停止的游戏中。

共谋关系有个特点极不理性，那就是，处理根深蒂固的、没有解决的童年冲突。双方没有能力客观看待彼此的关系，不知道如何重构关系或者跳出关系。这些古怪的互动很难终止，因为移情会重现那些根深蒂固的、没有解决的冲突，造成非理性恐惧。

这些互动大都是无意识的，所以不足为奇的是，共谋关系中的双方都会强烈否认自己在玩游戏。但是，深入挖掘下去，很快就会发现共谋有明确的分工。深入挖掘还揭示，双方都有一个深层愿望：在对方的帮助下，解决好自己根深蒂固的冲突。

这些互动可能造成很大的破坏。长期在共谋氛围下工作的经理人，经常出现压力症状，比如，最常见的有抑郁、失眠、易怒、发脾气、身心疾病。更糟的是，有些经理人也许陷入共谋关系无法自拔，搞得组织人心惶惶、绩效下降。

然而，很难说清共谋关系中谁是主犯，或者说谁是受害者、谁是加害者，因为双方都在用对方满足自己无意识的需要。

共谋关系从外部看去，也许可以区分受害者和加害者。但是，仔细调查一下就会发现，双方都参与了共谋并从中获利。毕竟，一个巴掌拍不响。

三、共谋关系：良性互动的

三个不同意识水平

与不健康的共谋相对的是：良好的互动，它让双方都有大量过渡空间，有利于学习，也有利于创新。在良好的互动中，结局并没预先设定，演员并不觉得陷入僵局，新的配对是可能的。这种互动，可以促进双方的成长和发展。

通常，在这种良好的互动中，发起方在三个不同意识水平邀请另外一方参与共谋。

第一个水平，最常使用语言沟通。新人进入组织后，组织会花费大量精力让新人熟悉公司文化，让新人了解组织偏爱哪种人际交往风格和关系经营方式。具体而言，组织明确告诉新人要与哪些人合作以及怎么与那些人合作。

当然，这些言语沟通发出的信息，新人并非总能完全理解。一个人在认知水平上的理解可能与在情感水平上的理解存在很大差异。结果，新人并非总能按照组织期望的方式作出反应。

第二个水平，一方有意识地知道“合同”的内容。所谓合同是对双方互动方式的规定，涉及谁做主、亲疏距离、谁扮演偏主动的角色以及谁扮演偏被动的角色，等等。

有意识的一方拿出“合同”让另外一方“签字”，另外一方只会渐渐明白“签字”之后意味着什么。

最后一个水平，双方都完全意识不到。双方也许无意识地关注以依赖、自恋或者施虐需要为中心的隐秘愿望。

在这个水平上，双方内心的微妙主题，即那部分基于未解决的童年冲突，被否认、被拒绝的自我，规定了双方如何互动，控制了双方的关系。在这个过程中，重复起着重要作用。

考虑到这三个意识水平，就不会奇怪，为什么不良组织剧中的“演员”也许最初完全意识不到自己的处境。然而，也许要不了多久他们就会发现自己陷入了恶性循环，陷入了一场似乎永不停止的游戏。

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