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题图：嘉御基金创始合伙人兼董事长卫哲先生

昨天投投推送了一篇卫哲先生聊自己这些年做投资感悟的文章，今天再根据卫哲先生前两天在「阿里老友会」的分享，做一篇他聊创业方法论的文章，这样投投也算是心安了，将这位创投大咖多年来的经验梳理了一遍呈现给了诸位，希望能对你有所裨益。

这些天投投翻阅了卫哲先生很多的资料，除了大家所知道的他是前阿里巴巴B2B公司的CEO、百安居中国区前总裁，目前是嘉御基金的创始人，投资的案例有房多多、微贷网、500彩票网等此类信息。

投投还看到了他的那一面，比如他曾坦言：“我未来最大的一个梦想便是想比较舒服的环游世界，不要那么匆匆忙忙；我还希望待到自己退休的时候，有些老本，有个老窝，与老婆相伴一起，还要有一群好友......。”他有很多言论都是如此，看似平淡无奇，但好似每一句都历经时间的检验，有一种通达极简的哲学考量，就像今天微信分享的这篇文章，每一段都有着卫哲先生很深的实操感悟与行业研究在里面。

素材来源|阿里老友会、上海万科人力资源部

投资人说（touzirenshuo）编辑作品

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1

「三平方公里效益」

现在很多O2O到家服务都走入了一个误区——没有注意到物流与广告成本。

物流成本在传统行业中占10%，O2O却没有考虑这一刚性比例，这也是目前O2O持续烧钱、无法挣钱的原因。互联网本应是最精准、营销成本最低的，而现在这种烧钱现象却违反了商业本质。

很多企业融资之后都要冲规模、冲客户数量、冲日单量等，但是我们要意识到：规模不等于效益。这可以用「三平方公里效益」理论解释。

什么叫「三平方公里效益」？

首先，我们来看最小的一级——「三平方公里效益」。举个例子，如果我在虹桥上海浦西，现在想吃碗面，那浦东最好的面馆能送过来吗？肯定送不过来，送过来说不定我都不饿了，所以对我来说，只有这三平方公里的面馆和我有关。反过来对这个面馆也一样，这个面馆听说你的平台一天可以做一百万单，可是这和面馆有什么关系？面馆还是一天做50单。所以平台大对消费者和商家都没有意义。这就叫「三平方公里效益」。

你可能有几笔生意不赚钱，但你每一个三平方公里的作战单位必须赚钱。你不能说我每一个三平方公里都不赚钱，一百个三平方公里合在一起才赚钱。

2

「同城规模效益」

第二是「同城规模效益」。什么是「同城规模效益」？

58同城的租房服务是最好的例子，比如我浦东有套房子，可能浦西的人会来租，此时，创业者把一个城市做透是有意义的。「同城规模效益」也必须每个城市、每个区域都赚钱。

与「同城规模效益」相对的是，类似于淘宝、京东、去哪属于「全国规模效益」，而美团、大众点评虽然是一家全国性公司，但它们的规模效应却是同城的。所以，当初美团和大众点评竞争时不去比较每天全国有多少订单，而是每个城市之间进行比较。只有电商类，产品类才是全国规模效应，因为9.9包邮的商品可以走遍全国，把全国的量聚在一起后去和上游供应商谈才有意义。

创业者要经常问自己：你是哪种规模效应？然后根据这种规模效应去做事。但最近创投界、风投界有一种很不好的风气，很多创业者说天使轮拿到钱，我要把模式走通；A轮我要做好北上广深；B轮我要覆盖二线十五个以上城市。然后呢？然后C轮就死了。

这是因为绝大部分公司不需要做十五个城市，甚至北上广深都没有那么重要。如何才能在一笔交易里把物流成本和广告成本压缩到最低对他们是最重要的。

如果创业者要将这些成本降到最低，就需要把密度做起来。让快递员在一栋楼里面送10碗面，你给他两块钱一单他就会干；但如果你让他在整个浦东送10碗面，没8块绝对干不了，因为他一个中午只能送几单而已。这就是密度的效应。

3

留住用户

烧钱时一定要问自己，我烧的钱流向了哪里？用户有没有留下？

很多创业者烧钱只看订单——有钱就有订单，但是有订单是没用的，因为一旦停止烧钱，订单就没了。只有烧钱后，留下了用户才有意义。

什么是用户？即三个月留存率有多少，很多平台只有10%。创业者用烧钱的方式把一百个用户圈进来，但三个月后只剩10%。

因此，一根蜡烛不能烧两头。两头烧即买家卖家一起补，财务报表里面的资产负债表、损益表、现金流量表三张表一起烧。但补贴卖家是不对的，类似滴滴，它不能补贴司机，补贴乘客才有道理，因为创业者需要改变的是乘客的习惯，而司机是在售卖自己的时间和服务，你给他生意做，他就会有钱。

B2C模式需要分析补贴哪一端是合理的。阿里巴巴从来没给卖家、供应商免费过，因为他们是做生意的，如果他们能在平台上做成生意就应该对他们收费。

4

提高行业效率

凡是做不到提高用户体验和企业、行业效率的O2O都是耍流氓，而且这两个次序也不能错。

首先是用户体验，创业者永远不能忘记用户第一。如果用户体验没有因O2O而发生改变，这种O2O模式就没有意义。

但是，也要注意到，也许有些O2O的用户体验看起来很好，却没有提高行业效率。比如上门按摩、上门送水果这种模式，商家送货上门，用户不用自己去超市，看起来用户体验很好，却没有让企业甚至行业的效率因此而提高，甚至效率是下降的。

比如说河狸家，上门服务时，手艺人每天能做2~3个订单，但如果在店里，他们每天能做6~8个订单。此时，虽然房租因O2O省掉了，但每个人每天的产出却在下降，整个行业的效率是降低的。

*现实生活中的卫哲先生喜欢周游列国，环游世界曾是他的一心愿

5

多、快、好、省

什么是好的用户体验？很简单——多、快、好、省。

当年淘宝起家靠多、省两个字，好、快做得差。正因为淘宝送货不够及时，所以京东来了，他一来就打快和好两个字。

再说一个更极致的例子，最近从雷军开始，好像全世界创业者都突然要学一个叫Costco（投资人说注：Costco是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，成立以来即致力于以可能的最低价格提供给会员高品质的品牌商品）的公司。Costco是把好和省做到了极致，牺牲了快和多。与沃尔玛相比，Costco在美国需要开一个多小时车才能到，里面的商品只有四千多种，而沃尔玛却有两三万种。

所有创业者要问自己，你要舍弃什么，留下什么？如果四个都想做到，就可能一个都做不到。当然，你要做的是阶段性取舍，而不是永远放弃。但至少在一开始你要问自己：解决行业问题和用户痛点时，你想先解决哪个字？对于很多做O2O、做到家服务的创始人，如果你问他首先要解决什么？他说快，但解决快的时候，他说我还要多，那他肯定做不了。

多、快、好、省里面，如果能做好一个字，你不输；做好两个字，你能赢；想做三个字，你快输了；想四个字都做，你肯定输了。

6

广、深、高、速

刚刚总结的是消费者的四个维度，做企业也有四个维度：广、深、高、速。

阿里系出来的创业者有些特质，高一般都有，很多同学创业初期高度就很高；速度也有，上个月见面团队有10个人，过一个月再见面团队就有了100个人；广度也有，唯一做的不够的是深度。

2005年，阿里在全国只有江浙沪三个区，但是我们在这三个区下面做得很深、很密，让别人针插不进、水泼不进。比如像浙江，我们做了余姚，慈溪，宁波等城市，每个城市下面还做到了镇。

因为阿里已经有足够的深度了，所以才可以跑广度、拉速度。但很多创业者没有经历过最初活下来的时候，而要活下来就一定要做深度，要把很多产品线砍掉。

一个老同学曾跟我讲，当年阿里产品有好多，后面只剩下一两个，但正是因为我们做深了这一两个产品，我们才活下来了。而今天我看到很多创业者，只做好了广、高、速三个字，却没有做好深度。

有些商业本质是互联网决不能改变的，我们要去理解它、尊重它。比如创业第一件事首先要活下来，而要活下来就必须要有自己的一亩三分地，做好深度，也即密度。

7

经营用户

我认为移动互联网的核心是实现了「五位一体」：人、机器、时间、地点、支付，五位一体。五件事合在一起，最可怕的诞生了一件事，就是把社会的剩余资源释放出来。

比如滴滴出行、美国的Uber，它们为什么估值高？滴滴把闲置的出租车司机的时间更高效地释放出来，同时消费者的需求也被精准地释放。两个闲置资源一叠加，就会产生巨大的价值。

现在有些创业者还在坚持运营产品，尤其是传统行业的创业者，而实际上产品是给人使用的，之前可能你不知道如何去找到用户，但互联网技术和互联网精神出现以后，让你有机会能第一时间接触到用户，所以互联网时代最应该经营的是用户，而不仅仅只是停留在运营产品上。

我之前在传统行业，别人问我卖多少马桶，我可以告诉他总量，但是问我卖给了哪些人，我却并不完全清楚。后来进入阿里巴巴，我体会到互联网经济与传统行业不一样，互联网经营更多的是经营人。

物理学上有一个公式：E=MC²，但从互联网时代的经济角度来理解会有新的含义。互联网时代的经济公式：E=MC²，经济=商品×人²。其中的C（用户、消费者、人）的二次方是让商业的原子弹爆炸的关键。如果我们只会经营商品，而不会经营人，企业的发展就很可能被卡在这儿。

经营人不仅仅包括客户，它是指所有与你的商业行为有关系的人，当然也包括经营你内部的人。合伙人文化的核心所在，是你在用心去经营内部的每个人。

8

让企业在线

另外创业者业也应思考，你的企业在不在线？你的客户都在线了吗？你的员工都在线了吗？你的员工和客户的那个交互界面在线了吗？你的产品在线了吗？

因为互联网上没什么秘密，在线化以后企业通过日常数据的采集，对于用户的各种生活习惯、消费偏好、购买能力等等都可以建立起一个巨大的大数据库，也许不能立刻转化为效益，但是将来其中蕴藏着无限的商机。

一个好的互联网公司，用户要讲的是两件事，第一叫黏性，第二叫属性。这是互联网的两性关系。比如墨迹天气，黏性很强的，用户每天第一看的是天气，最后看的也是天气，黏性很强。但是，它的属性不强，所有的用户都在看天气，但是墨迹并不能知道用户是谁，甚至连用户性别都不知道。因此，它的含金量就没那么高，因为有黏性没属性。

9

寻找最大的问题

之前我碰到很多人问我，行业的下一个机会在哪儿。

我自己曾听过到这样一句话：“在中国不要去找机会。”我非常同意这个观点。在中国，聪明人很多，同样一个机会做的人多了就会形成危机。我听说正规的P2P公司有两千多个，硬生生把很多好机会做成供给过剩了。我们不找机会，但是要找问题，找出的问题最好是够大、够难。

跟你分享我看到的大问题：

第一，农村的金融服务。

在农村做互联网金融，我听到的都是反对的声音。即使在我们最发达的村，宽带普及率也并不高，物流配送也受限制。2000年阿里巴巴刚起步，物流、信息流很多都亟待解决。如今在新常态的推动下，农村这么大市场，够大、够难，你把这些事情做起来，就是机会。

第二，B2B市场。

移动互联网对企业服务改造还没有开始，为什么？因为这存在很大困难，有多少企业习惯使用互联网进行企业内部的管理和对外交易？B2B市场够大，但任何一个行业互联网基础都较弱。阿里巴巴也是历经15年的探索才走到今天，阿里巴巴第一天做电子商务的时候，马云被别人当成骗子。

我想今天大家再做互联网金融是幸福的，没人会被说成骗子。互联网金融可做的事很多，中国在过去因为总体增长，遍地是企业，第一代、第二代企业家很会把握机会。接下来的企业需要寻找你所在地方、行业、人群存在的大问题。

够大、够难的事，有没有决心，有没有韧性去做，去解决。新常态尤其是在服务行业，还是有巨大的问题，有待我们解决。新的常态上增量经济，存量经济核心是什么，无非是效率，所以移动互联网不管是提出需求，还是帮助产能，抑或是释放剩余资源，你参与这场革命就是成功者。

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