互联网公司诚会玩。一个春节，网络坚果零食起家的互联网公司三只松鼠将“正月十六砸店”秀成了无数人关注的春节头条。而“导火索”不过是一个装修而已。

线上走到线下正是分歧尽现的关口，才大张旗鼓开出2家线下店的三只松鼠是否是遭遇了走到线下的更多难言之隐？这是一部分人士的看法。这就是喜欢自我炒作的互联网公司的惯手而已，不务正业，喜欢做秀，这是另一部分人士的观点。而我们，更多关注是砸店行为的出发点。如果是一场秀，以一个公司创始人情绪发飙的公关秀到底秀的是什么？如果是一家线上企业走到线下的问题的真实自审，明星公司的自损、踩刹车又是否也在害怕某些东西？

《商业观察家》在正月十六赶赴了三只松鼠苏州店，目睹现场整个“砸店”过程。事后专访了三只松鼠创始人章燎原。

砸店是做秀

服务已从劳务关系演变成精神需求

商业观察家：在很多人看来，装修只是线下门店庞大经营体系的一个皮毛而已。三只松鼠正月里高调“砸店”，被质疑为一场自我炒作的公关秀。

章燎原：首先，我是个低调的人，但我的行为很高调。会把一些事情做得相对高调。这是我的方法。高调是自逼行为。我们希望做一家透明的公司。一家透明的、没有秘密的企业是未来发展所要具备的基础，因为互联网时代会要求企业变成那样。

开放透明的好处是鞭策自己，让自己不断创新。砸店，就是做秀。但我这个做秀不是做给大家看，而是让我们内部员工感受到这种压力，让消费者、媒体来监督，你的店重装了是不是装得更好了？

去年我们搞了个“吹牛”大会。我们公司是有些“吹的文化”，但我们最强大的是，这么多年吹的牛逼都实现了。

我也不喜欢吹，吹的压力是我的。但是，没办法，吹的方法是把员工凝聚了，把愿景挂出来，他们会更加努力。

拿“砸店”来做秀，是可以秀出新的价值。一个企业家，情绪是要受控制的，不是你有火就发火，而是这个火值不值得发。发有什么作用效果。两家店损失一两百万，犯得着生气嘛，我不缺这点钱。故意搞很大，无非是反而推进接下来100家店的建设，员工会更加用心，更加努力。

☝章燎原带头砸店，他说IP创新要结合实际应用，不能把品质弄丢了。

同时，一家门店、一个商业空间的构成，包括装修、人、产品等三要素。我反而觉得，门店的装修，即给人的视觉体验，是排除产品以外的相当重要的要点。

三只松鼠的线下投食店的定位是打造2.5次元的空间，“视觉体验”相当重要。投食店是我们讲的“新零售”，里面要体现的新体验、新互动，都和门店装修息息相关。迪斯尼的装修细节也一直是三只松鼠学习的榜样。

作为电商企业，从线上跑到线下来，由一个虚拟的品牌变成一个现实中展现给“主人”（三只松鼠对顾客都唤做“主人”，编者注）的实体门店，装修的风格、装修的品质，都相当重要。我认为，基本上，除了很大的品牌商是，顾客只需看到门头是什么就进去以外，大部分的顾客在购物中心是否走进某家店，第一视线的吸引力还是在装修。

零售消费业，比如拿餐饮业讲，实际上会发现，餐饮的必修一课是装修课。餐饮行业干的事都是一个装饰公司。首先比的是装修风格。装修是吸引顾客进店的第一要素。进店后，比的是内容——菜品能力、服务能力。

做品牌，产品是基础。产品要做100分。但产品做100分，不一定能成功。因为，现在是产品同质化程度越来越高的时代。所以，区别于别人的，恰恰是环境和情感。

别人都觉得三只松鼠的营销做得很好、情感做得很好，所以一个劲地说我们的产品不好。实际上，只是因为零食坚果行业，产品同质化程度很高，不像技术产品有较显著的差异化。当然，一个优秀的品牌，从提供的产品来讲，应该讲求提供品质的稳定性。

坚果再怎么炒，无非是个头大一点，子粒饱满一点。做差异化，最大的区别也就是品牌的区别。

品质，以前大家理解的品质单指产品品质，现在的产品要“泛品质”——哪怕做一个PPT，哪怕是工厂的一个装修、一个绿化、一个包装物，一个小物品，都要讲究品质。只有把品质观念做出来，才能提升我们人自身的品质。

构成消费者消费的是几层关系：

首先，提供的商品好不好是最基础的东西。

其次，产品的价值怎么样，是否合适。

再是，提供的服务，或者说体验。以前的“服务”是一种劳务关系、买卖交易当中的往来，现在的“服务”已经上升为一种完全的情感的需求。

因为现代人已经过了缺衣少食的阶段，现在更多需要精神性的需求。这成为下一代商业模式中决定成败的因素。当然，决定成败的因素取决于两层前提——好的商品和好的价格。没有这两层不行，但有这个东西不一定能成。

现在的服务上升到不仅仅是买卖、退货等，还得包括当顾客走到一个店里，感受到的氛围，服务员微笑的质量，收银过程当中的便捷性，售后的服务，产品拿到手上去的感觉，当他走出店门拎着商品别人对他的眼光是怎样的，买着放在办公室或家里对他的评价怎样，等等一系列。这是现在对“服务”的定位，是精神高于买卖需求，是功能到情感的变化。

☝主人是三只松鼠对用户的称呼。

线上到线下

成本效率保持先进性是首要条件

商业观察家：“砸店”此前在外界看来，被认为或许是三只松鼠在从线上走到线下的过程中，发现了很多问题，很多难题？装修仅仅是其中之一。此前三只松鼠的风投之一今日资本徐新也表示，他们反对互联网公司做线下，互联网公司开线下店没有优势。

章燎原：我们为什么跑到线下来？很多人以为我们做线下是因为电商遇到瓶颈，再到线下去。实际上我们到线下去是想把线下人拉到线上来。聪明的人知道，买卖的事情，未来还是网上解决的。

马云提“新零售”，我们也提“新零售”。三只松鼠的投食店就是我们的“新零售”部门在做。我认为，“新零售”的核心本质是具有互联网思维的企业来玩线下零售。

线上走到线下，第一条要满足：成本和效率怎么能够保持和线上一样，如此保持和线下一样的价格。如果到线下开店提高了毛利率、净利润等指标，我认为是倒退的。

当初，我们设计投食店的时候就考虑一个问题：线下必须跟线上同款同价，毛利水平一样。出发点不是要考虑线下店赚钱。

传统临街的零食店铺以前花的几十年打造的系统在我眼中一文不值。因为，开临街店铺、小店铺卖零食的时代即将会过去。中国城镇化在继续进程中，临街店铺只会越来越少，购物中心只会越来越集中，这是一个趋势。临街店铺不能解决停车，不能解决逛的问题。

我们的“新零售”做的事情和传统的线下店不一样。我们是“一个城市只设一家店”，这家店就是用于互动体验，如此反而能聚合全城的流量。当有足够多的流量进来的时候，门店又有足够好的空间和氛围，带来足够好的转化，由此，线上线下同价的情况下，线下产生的盈利反而能和线上一致。

对比同行临街零食店举例，

（2015年，来伊份直营+加盟总共2342家门店，线下销售27.12亿元，平均单店销售116万元；良品铺子2015年1800家门店，线下销售33亿元，平均单店年销售183万元。编者注，章燎原举例的应为行业平均值的较低水平。）

同行平均十家店一年的销售额大概是100万，10家店1000万，我只要开一家，三只松鼠芜湖店1年做到1200万没问题。同行平均一家店的房租，包括转让费在内大概20万左右，十家店需要200万，三只松鼠开在购物中心里面一家店的房租只要80万元，大概在同行的1/3左右多一点。人员成本，我们一家店20个员工左右，同行一家店6个人，10家店是60个人，还可能是分布在一个城市的十条街，我们的人员是同行的1/3，人员管理成本更低。三只松鼠的整体费用成本比同行降低很多，降低下来的成本跟网上的销售费用占比成本一样。线下基本都能保持37%－38%的毛利，净利润能达到8%－10%，跟线上一样。

而对于线下选址，更容易，因为我只要购物中心。某个城市要不要进入，这个城市的消费力如何，我不用调研，因为购物中心已经选完了，我只要选购物中心的哪个商铺而已。三只松鼠选址的标准很简单：第一，在某一个城市前三名的购物中心；第二，只进刚建好的项目。

至于供应链、物流体系，线上的供应链体系我们已经做到55亿，上游的产品不用讲，无非是以前发线上是发B2C的物流，现在是发B2B。三只松鼠“一城一店”开店，相比一个城市几十家店的物流配送，实际上更容易，因为不需要分拨，扭转效率更高。

所以，线上到线下，首先在成本效率上保持先进性，然后借互联网企业跨界能够自带流量，把全城市的虚拟商圈流量吸引到这家店来，人来之后极大地营造一种氛围感。

电商已经展现出第一品牌的集中度是高于线下的。如果在线下，“一城一店”全国都覆盖到，线上线下完全一体，就是：即时性消费就跑到店里来，不即时性消费就在网上买，IP化、品牌化更突出以后，线上线下两股力量聚合在一起，一个几百个亿的品牌就出来了。为什么来伊份、洽洽瓜子做了一二十年，上市时才30多个亿，为什么做不上去？我们恰好了解决了线上线下融合的问题。

互联网企业跨界线下

“自带流量+持续消费内容供给”

商业观察家：三只松鼠一直称学习和对比迪斯尼IP，但是迪斯尼是很多年美国文化锻造出来的强IP，三只松鼠只能算是一个品牌，线上电商没有区域和地理的屏障因此流量为王，但线下有物理的、品类的、行业的屏障，您所谓的“投食店能够聚合线下一个城的流量”是不是理想化？

章燎原：倒不是说理想化，四个月前，我去说开店的事情，是没人相信的。投食店作为新零售，新在什么地方？如果看一个零售，就是“物理商圈”，店里多少的面积能陈列多少的产品，多少的产品能构成商圈几十万人的日常消费。但是，我就是要把他打破掉。打破掉的核心内容，就是在过去五年一直在做的“品牌IP化”这个事情。

三只松鼠的品牌已经不单是一个商品符号，已经天然地聚集一批忠实的、热爱我们的粉丝，且我们又是从线上跑到线下来，在每个城市都有分布粉丝。我们在线会员有4000多万，比如到苏州，会员基数大概在100万。所以，当投食店开到苏州的时候，会员基数使得线下店不需要多少商圈，这些会员因为有一部分是忠诚粉丝，他会跑到店里来，汇成“虚拟商圈”这个流量；第二，互联网毕竟是感受不到的，或者是不能够满足即时需求的，那么有一些确实需求即时消费的，他宁愿当天打个车来；第三种是物理商圈的作用，每个城市的前三名的购物中心本身会带来一些流量。一个家庭一年内总是要去一两次前三名的购物中心，当中，每次到三只松鼠来一下就可以了。

那么，把三个流量聚合在一起的时候，就会发现，足以养活我们一家300平米的店。而且我们的店，别人模仿不了，因为我们的品牌IP本身自带流量属性。

经常讲迪斯尼并不是和迪斯尼比。我们参照的是两个品牌：一个是迪斯尼，一个是韩国Line品牌。后者也很突出。

我们参照他的什么？氛围是年轻人喜爱的，他这个IP能自带流量，且是通过授权卖一些产品。

两个要素跨界的时候，首先是不缺流量。只要跨过去了，人们见到没有见过的东西，都是愿意来的。但是这不会让你持久，比如韩国Line品牌，不一定持久，所以他说要开“闪店”。我们还有第二条——有持续的消费内容的供给。三只松鼠首先是一个零食销售商，涵盖全球、全国几百种零食，功能性消费占了很多，所以销售的产品功能属性比Line有优势。我们顺便又开发了很多的周边产品，既有消费功能的满足，又有情感需求的满足，产品和IP流量属性、互联网属性合在一起，就会发现我的流量很高，转化率很高，客单价不差，而且没办法模仿。

☝砸店之前的三只松鼠苏州店，门店公告重装后得五月才能重新开业。同时，三只松鼠南通店也砸掉重新装修。

新零售的红利

首先是娱乐化的零售

商业观察家：在内容创业的风口，很多创业企业都提出“IP化”口号，放到线下零售的场景，怎么理解“IP化”的作用，零售的本质是商品和服务，IP化是锦上添花还是增量？三只松鼠的IP化的逻辑是什么？有哪些具体化的体验和场景？

章燎原：首先一个很重要的观点，谁能抓住每一波“次主流文化”到“主流文化”的进程，这就是红利。

流行文化的起因基本是亚文化、次文化。“二次元”就是次文化，亚文化。当成为大众文化的时候，别人是不会热爱你的。三只松鼠就是一个亚文化的东西，我们做的其实是亚人群到泛人群的覆盖。

三只松鼠第一天定位的时候，没有IP这个词，中国的动漫产业会迎来下一波的红利，但IP并不等于拍一个动画片。IP是你赋予这个品牌情感，从企业文化到客服系统到门店营业到商品等都自然而然融入情感在里面，这种情感不是一种形象，是一种独特的价值。

做动漫和大电影只是三只松鼠当中的一个重要的支点，不等于全部。从去年开始，公司开始提，一切娱乐化、一切IP化服务。

什么叫“IP化服务”？就是尽可能使自己像一只松鼠一点，尽量地让顾客快乐一点，让门店显得快乐的氛围。

IP化服务，过去五年来三只松鼠一直在线上做，比如“陪主人聊天”，“喊主人起床”，比如“三陪”（陪逛街、陪买内衣、陪聊），主人早上起不来，我们打电话叫起床服务。

那在线下，我们认为新零售，首先是一个娱乐化的零售。其次，在娱乐化零售的体验过程当中，不追求买卖为功能的销售体系的建设。

三只松鼠投食店就是打造2.5次元空间，构成是营业员，即“小松鼠”在店里，穿着“请叫我小松鼠”的衣服，和不断地喊“主人，你好”、“主人，你需要什么服务”等这样的互动。顾客会在很热闹的场景下去唱唱歌。在产品的陈列方面，也带来很多娱乐化的体验，比如，公仔、日常用品等周边产品，都不是当做销售的物品，而是2.5次元空间的装饰的一部分，都是让顾客进店能感受到娱乐化，感受到快乐的体验。为什么店一定要装得很热闹？热闹让人放松，让人快乐。

娱乐化零售等所有的文化内容，最终的目的是为了给消费者带来快乐。能否满足人们精神的快乐需求决定了在未来在消费品牌中是否能胜利。

大概再有两三个月以后，还会看到，三只松鼠的投食店不会像传统零售企业一样进来说标准用语是什么，而是会培训很多跟买卖没有关系的，比如帮助用户拍照，再发明很多帮助人物道具化的小道具，比如能让用户拍照能拍得更好的工具，或是松鼠头箍，或是松鼠的尾巴，或者是画两条松鼠的眉毛。

门店还在探索一些超越用户期待的惊喜，我们称之为新互动。比如即将推出“投食卡”，赋予顾客一种身份，通过嫁接游戏和身份升级，让顾客在每一次购买行为、每一次与松鼠的互动中，每一次玩游戏的过程中都能不断积累构成身份，升级身份。当顾客哪天走到店里来的时候，根据LBS位置信息定位，门店就知道根据这位顾客的虚拟身份和顾客进行互动的环节，比如若是国王就进行朝拜，若是大臣就给一次莫名其妙的打折或免单，或者现场给表演节目，给顾客创造意外的惊喜。

三只松鼠投食店的运营逻辑是：不把销售产品作为经营的一个目标，而是围绕怎样先吸引顾客进店，怎样带给顾客一个快乐的环境和氛围而服务，反而是在这种做法下，顾客才会产生购买。由以前的非常直接的产品购物的需求，过渡到精神上的需求，从而产生购物的冲动。

在投食店，是让每一个进店顾客能拿出手机，拿门店当照相馆用，顾客到店里来大都会拍照，因为现场氛围很好，也会自然而然地想消费，顾客一拍照，微信微博群就起来了，微博微信起来，人又来了，形成良性循环。实际这跟三只松鼠在线上存在的道理是一样的——表面看，是我们低价卖给别人，然后在包裹上放了很多小玩意，打动了顾客，顾客就会拍照片，拍照片就发微博发微信，微博微信一发就会带人到店里来购买。到线下玩的时候，只是形式发生了变化。比如很多人不理解三只松鼠店里为什么还会安排唱歌的场景？在门店里唱歌没有迷你ktv、酒吧唱得舒服，门店还显得杂乱无章，闹哄哄的，为什么顾客就是要到店里来唱？因为门店提供了别人没有提供的体验，看似杂乱无章，又吵闹的环境实际上是热闹感的存在。我们每家新店开业的时候，真的有很多大学生穿着二次元的衣服到店里来唱。这就是这一代人的特征，个性非常显著。

线上电商到今天为止，依旧只能解决一个问题——解决购物的便捷性，搜索的便捷性，本质上没办法逛。到线下开新零售店是为了解决逛的问题。逛不是说为了买一份东西，逛是无目的的，逛本身是一种快乐，在无目的过程中引发一种冲动的购物欲望。

做强IP

做深做透形成闭环

商业观察家：三只松鼠还在筹划“松鼠小镇”，从线上电商到1000家投食店到餐饮到商业综合体，三只松鼠的“跨界”的步子似乎跨得有点大、有点急。

章燎原：天下武功，唯快不破，最好的方式是出手快。

发展到现在，不能把我们定义为一个产品品牌商，我们是一个，既是品牌商也是IP内容的制作公司，同时也是一个零售商。

以后，投食店会卖出很多跨品类的东西，类似“三只松鼠乘以某某”，我们只要做一个连接就可以。举一个牙膏的例子，三只松鼠不可能推出一款牙膏，但是三只松鼠会推出一款好玩的松鼠化的牙膏，我们提了一个“生活+ Q”的概念，就是生活中的每一个物品能不能Q一点，我们品牌具有IP的基因，当我们融合进去，我们就能做一个杯子、做一个饮料、做一个蛋糕、卖一款矿泉水，甚至是卖红酒。我们会做自有渠道和自有品牌一体化的东西。

第一代投食店设计的时候，我们真的没有考虑投食店要具有销售的功能，当时，就是当成广告宣传点来做。当时计算后觉得最多一家店亏50万块，但比做广告划得来。

没想到，开了一家后，竟然还赚钱了，这是我的一个意外。所以这就给我一个信号：线下的冬天来临，真的不是实体经济不好，是线下没有玩好——产品不好，效率不好，体验不好，装修也不好。我认为，线下反而有红利。

所以，因为投食店，引发了“松鼠小镇”。芜湖投食店，商圈覆盖还不是最好的，当时恰好金鹰购物中心里客流不足，但是我们算了下进店人流超过100多万，我们想如果放大再放大，再搞个景观、摩天轮之类的游乐设施，那肯定更多人去，一年500-600万人去，每人消费50块钱，吃顿饭的费用，一年下来也能有两三个亿。

国家在重点支持特色小镇。所以，松鼠小镇拿了200亩的创业用地，投资3亿元，做一个2.5次元的“松鼠世界”。可以理解为这个产业是投食店换个花样，把吃喝玩乐等能够留下人来玩的东西跟日常生活消费最紧密的东西整合聚集到一起，里面涵盖了吃喝玩乐，买，住，有主题住宿，有餐饮，有健身，中西餐，游乐设施，全部IP化，内部平台化模式拆解，比如厨师用合伙人制，让拥有技艺的厨师拎包入住，流量和服务体系我们来解决。整体讲求小巧精致，易复制。

松鼠小镇是把文化、旅游产业跨界整合出来一个新的商业模式。我认为，在万达的购物中心，和迪斯尼游乐园之间，中间一定有一个商业模式可能存在。松鼠小镇就是这个东西。计划是明年年底可以大致开放一个。

松鼠小镇模式在美国是已被验证成功的，美国士力架的工厂，在宾州的郊区有一个很大的工业旅游园区，做巧克力，有制作过程，可以开车等等。只是在中国，乐园行业产能过剩，失败比例高，购物中心产能过剩，步行街也是过剩，商业街铺全国过剩，过剩的问题都在于缺乏足够的特色。

从电商到投食店到松鼠小镇，这是我们第二个五年的“二五战略”的“三驾马车”——电商业务＋投食店业务＋松鼠小镇。

投食店1000家店要做到130个亿，电商业务要达到200个亿，这是目前定的。松鼠小镇是第二个五年要孵化的项目。

为什么要“三驾马车”循环？

我们希望就是说，购物这个事情，电商业务解决。如果是跟我们的品牌浅层次、近距离的交流，和满足无法在网上购物的便捷性的需求的，到投食店去，每个城市都有；第三个，要跟我们松鼠深层互动的，要松鼠小镇去。然后，三个串在一起形成渠道上控制力非常强的闭环，吃喝玩乐买住，全部解决掉，提供多元的、立体的、深度的消费者体验。

做强一个IP是说，除了IP化品牌经营、影视剧植入以外，我们还会做动漫TV剧、电影，打通的是从内容到产业，到渠道的完全的闭环。这就和迪斯尼不一样。迪斯尼完全是靠多IP不断的孵化，建成了一个迪斯尼世界。三只松鼠是做深做透，把这个故事讲得更加深入化。

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