王磊称，饿了么期望在外卖市场中短期内达到50%的市场份额，这不是一个简单的市场份额的竞争，而是整个生态的竞争。

来源/全天候科技（ID：iawtmt）

作者/董洁

在被收购5个多月后，饿了么与阿里新零售业态的融合愈发紧密。

9月17日的阿里投资者大会，39岁的阿里副总裁、饿了么CEO王磊在履新168天后，作为新零售矩阵的代表第一个亮相。

在30分钟的演讲里，他33次提及了“生活服务”，17次谈到“蜂鸟”，并大谈饿了么与阿里的新零售融合。

过去5个多月，在王磊的带领下，饿了么完成了新的组织架构调整，并发起了一轮“夏季战役”，企图用30亿元的补贴抢回50%的外卖市场份额。

对于王磊和饿了么来说，他们直接的竞争对手众所周知，那就是美团。9月20日，美团即将在香港交易所挂牌。这对于饿了么来说，是一种无形的压力。不过与以往不同的是，现在饿了么背后有了阿里这座靠山。

“（美团上市对饿了么）没什么直接的影响”，王磊接受全天候科技访谈时称，饿了么今天的心态与以前相比有很大变化，今天饿了么在做的是帮助本地生活服务的企业做数字化升级，这才刚刚开始，绝对没到上市变现的阶段。

在流量端，如今饿了么已经相继接入了支付宝和手淘首页，来自于阿里系的订单已经占据了整个饿了么订单的1/3；

在物流端，蜂鸟配送正不断与盒马进行融合，并深度参与阿里旗下各大商超的物流配送；除此之外，饿了么还在继续推进与口碑商家以及阿里会员体系的打通。

在王磊看来，未来与美团竞争的核心在于对商家的数字化，以及各自的“生态能力”。

一、过去三个月饿了么做了什么？

媒体：过去几个月你们都做了哪些事情？

王磊：第一，调整组织架构。从6月份开始调整，7月份试运行一个月。之前饿了么的组织结构是职能型的，就是一条一条的职能线，城市里面BD和物流两个团队为主经常扯皮，但外卖业务是一个CBD业务，C是客户，B是商家，D是物流，三方是紧密相连的，必须紧密配合。

6月份做了一次很大的调整，把城市里按照城市经理负责制，每个城市必须要有一个城市经理，他要对整个城市的业务结构负责。

第二，调整考核。之前我们考核新签，就会导致我们的销售一进去就是BD把商户往上拉，不管运营，甚至有些地方已经新签的都没人新签了。从6月份开始，组织结构调完之后，就要调考核了，你的考核到底是什么。

第三，如果没有策略，考核调了也是白调。所以7、8月份都在看我们策略到底是什么。8月份我们明确了一个好的策略。

媒体：7月份你们完成了组织结构的调整，目前组织结构是什么样子的？

王磊：组织结构就是每个城市有一个城市经理，当地的交易、物流、市场都归城市经理管。然后饿了么现在有一个大中台管理各个城市，这些城市每个月回来报告三件事情：

1.过去一个月我干的怎么样，好在哪里，特别不好在哪里；

2.你下个月要怎么做，策略是什么，为什么会有这样的策略；

3.你要多少资源，你为什么要这些资源，有了这么多资源你有什么产出。

中台输出策略，给到各个城市的支持，然后各个城市怎样打仗。现在组织的灵动性高了很多。

媒体：从饿了么被收购到现在，整个集团包括你对目前的进展阶段满意吗？

王磊：还不错。首先是整个团队的人员素质能力，饿了么跟阿里还是比较像的，大家都是电商平台公司，而且团队特别年轻。

第二，我们的组织结构调整比较大，每个城市里面选一个城市经理，城市经理上面有大区经理，包括大中台（这里需要加备注解释下）的调整，但是消化挺快的。

整个过程还得花点时间，不是马上能调整完的。

二、饿了么与阿里系业务的融合

媒体：阿里方面，包括手淘、支付宝都给饿了么提供了流量支持。最近一段时间，这些流量帮助饿了么增长了多少订单？

王磊：这些订单已经占到（饿了么订单总量的）三分之一了。

媒体：据了解，淘宝也想把饿了么平台上的一些店铺迁到手淘的系统里，包括推荐算法，这个进展如何？

王磊：这个很复杂，因为以前饿了么是一家独立的公司，它的整个系统、架构，包括机房跟阿里都是不通的，所以我们现在采取了一些临时的解决方案，在逐步地满足，包括物流的对接，包括卡券的对接，营销的对接。

具体时间我不敢说，也许三个月、六个月之后完成，完成后又会是一大波的流量和会员的红利。

媒体：有市场传言说，饿了么马上要接入了飞猪和优酷。

王磊：飞猪会接入，可能在饿了么上会有这些业务的入口。

媒体：会打通商旅板块吗？

王磊：有可能是简单的流量接入，有可能是发券，像我们跟口碑肯定是要尽快提供链路。

对消费者来说，到了餐厅，他以后无论用口碑还是用饿了么对我们来说都是一样的，未来里面有买票看电影的，看电影的时候能不能叫一份星巴克咖啡或者叫一个肯德基，这些场景我们在一个一个地发掘，在做对接。

媒体：目前你们跟星巴克的合作进展到哪一步了？

王磊：星巴克后天（9月19日）应该会上线第一批门店，主要集中在北京和上海的部分门店，到月底北京和上海的全部星巴克门店都将上线星巴克。另外跟星巴克的会员打通要到12月份。

三、持有饿了么与口碑的新公司

媒体：饿了么和口碑成立新公司后，融资进展如何？

王磊：融资还在进展当中，我们还没有最终的确定。因为不停的有人找过来说能不能再投一点。

我们跟口碑的合作，特别是今年（阿里）收购（饿了么）完成后，就已经在一个合作的过程中。我们最先是从KA（大客户）的部分开始的。

以前口碑的销售，饿了么的销售是两套方案，我们开始整合成一套方案，我们给商户带去一个方案——你堂食应该怎么做，外卖应该怎么做。

今天，我们毕竟是两家公司、两个团队，你不可能把所有的营销业务对上，所以我们先从KA开始。

另一方面，我们流量互导，我们口碑里面有饿了么，饿了么正在做口碑的页面。后面我们会给商户提供一个解决方案，给消费者提供一站式的体验。

媒体：关于新公司的融资，之前有传20亿，后来传30亿，新公司又出来说要融40亿，为何有这样的变化？

王磊：就是不停地有（投资）人想进来。

媒体：你觉得他们看中新公司哪些方面？

王磊：从食物商品到数字文娱，到生活服务电商，是阿里巴巴下一步要做的，而且这是阿里无论如何丢不得的。这个是一定要打的，阿里从来都是投资未来。

很多时候我们长远投资未来的决心还是在的，所以具体多少金额，其实我真不关心，我从来没有跟老大们讨论过钱的问题。

媒体：你跟口碑的CEO范驰未来在这家新公司里面各自的责任和定位是？

王磊：很显然，一个到店，一个到家。

媒体：根据这个新公司你们做了特殊的架构和调整？

王磊：我们暂时还没有想到这个层面。但是，在阿里是自然而然的事情——如果这两个业务应该是有合作的，就合在一起做，但我们绝对不会为了整合而整合，一切都是围绕消费者的需求，围绕商户的需求。

如果两个团队合在一起，可以提供更高的价值，创造更好的效率，那我们就合。如果没有价值，也就没有合并的必要。

口碑现在在做的POS解决方案，我们就开始把数据和口碑打通。它在做的点菜单，饿了么的菜单是现成的，我们就思考怎样做一个好的对接，稍微改一改。仅发布一个菜品就不是很容易的事情，哪来那么多图片，这个其实是非常复杂的工作。

媒体：这个新公司，除了下辖饿了么和口碑，是否还包含盒马鲜生？

王磊：本地生活和新零售，我认为还不完全是一个概念。盒马本质上是商超新零售的部分，它有本地生活服务的业务结果，但是它不能说是本地生活服务业务的一部分。

四、饿了么与美团的竞争

媒体：美团上市对你们有什么直接的影响吗？

王磊：我觉得没有什么直接的影响，饿了么今天跟以前的心态有很大的变化。我今天在做的是帮助本地生活服务的企业做数字化升级，今天是刚刚开始的阶段，绝对没到可以上市变现的时候。

媒体：美团在招股书里面提到，暂停打车业务的扩张，要专注于餐饮或者酒店住宿这些生活服务业务。对此你怎么看？

王磊：我觉得这是一个好事。我一直认为，今天对饿了么来说，有两个比较大的好处。

第一，一个竞争的市场，我认为是一个健康的市场，因为这个东西如果没人跟你竞争了，那这家公司就麻烦了，（有竞争）起码想清楚了你在做什么。

第二，有两个人的竞争比一个人发展业务要快得多。我特别高兴美团能专注在餐饮。东搞搞、西搞搞，叫什么无边界，怎么可能没有边界嘛。你是做平台生意的，平台生意必须知道什么是边界，不能什么东西都吃独食。

这个我跟很多投资人也聊过这件事，这不是一个好习惯。你什么东西都吃独食，你跟生态的协同关系是什么？这是一个森林，森林不可能是一棵大的树，大树底下不长草的。

第三，竞争可以让团队保持时刻的创新，无论是对我们的商家还是消费者，都是有好处的。而不是今天开始收割，开始变现。美团的变现量是非常高的，3000多亿元的GMV，收了300多亿的收入。

阿里集团去年的take rate是3-4%，大家都是平台生意。电商的平台有大量的信息不对称的价值，这个地方的信息不对称是非常弱的，我不认为变现（应该）是这种方式。

所以，我觉得竞争对我们的商户，对我们的消费者，甚至对我们团队都是很有帮助的。

媒体：你怎么看待现在整个外卖市场，未来饿了么和美团真正的竞争点在哪里？

王磊：对市场发展，大家判断，最近我感觉有些变化。

首先，餐饮市场还是每年正常增长的，民以食为天。外卖，美团前两天把他们财报上的增速调低了，调到40%多了，当然还是比其它的业务涨得快的多，从60%多调到了40%多。

我们认为，今天外卖的渗透率不到10%，还有很大的市场空间。但是这个市场空间，你必须是把我们这些商户的数字化升级做到，才有可能。

就比如说星巴克，你不改造调度系统，你不改造配送的解决方案，甚至你不改造星巴克那个杯子（都没可能），这周你们可以去点点看，（星巴克外卖）的杯子都是不一样的。

媒体：除了数字化升级之外，还有其它比较重要的竞争点吗？

王磊：我觉得光这里就是一个足够大的市场。第二个就是大家怎么整合，物流我整合集团新零售，而且是效率不一样的竞争。说说给商户提供了解决方案，光金融服务我们就有蚂蚁金服，我认为这就是一个生态的竞争。

所以后面饿了么在阿里生态里面做饿了么该做的事情，我觉得也很好，我们把生活服务做好，能帮到集团，集团再帮到我们。

媒体：数字化升级是饿了么被收购之前就已经开始做了，还是被收购后？

王磊：饿了么之前也在做这件事情，但是没有明确地说出来。我们一直在帮餐厅开店、传菜，这就是数字化的过程。

但是数字化今天仅仅做了菜品、营销这部分，后面还有很多，预定、点餐，营销、物流结合，大量的事情还没有做。

媒体：现在外卖市场依然是靠补贴竞争，你怎么看长期以来巨额补贴用户的恶性竞争状态？未来怎么摆脱恶性竞争？

王磊：首先我觉得这个不是一个恶性的竞争。存在的就是合理的，今天市场上有人在补贴这件事情，肯定是有道理的，大家都不傻，投资人更不傻。饿了么的估值，美团的估值其实都还好的，特别是饿了么。

去年中国外卖送出去大概近100亿单，去年中国送出去400亿个包裹，这里占到了快四分之一，快递大概两三元钱，外卖六七元钱。三通一达、顺丰有一堆上市公司，这边只有两家上市公司。

所以这对两家来说，首先不是一个恶意竞争的环境。滴滴参与外卖的竞争让我看到了别的东西，第一，订单量翻了一倍，大家都翻了，说明市场空间很大。第二，竞争背后产生的价值，不是一个简单的利润反馈，这个生意有可能对阿里来说，我前面创造的佣金价值比较低，但是我有一大堆东西，我给它提供了营销服务、金融服务、供应链服务。

所以从这个角度来讲，现在还没有到变现的阶段，还是在变革的阶段，这个阶段要把生活服务类商家的数字化先做起来。

媒体：现在美团也在做餐之外的外卖，包括送药、送花等，外卖市场的边界在越来越宽，未来这个边界在哪里？

王磊：对公司而言，蜂鸟本质上是一个物流业务，那些都是我的客户。像今天我们送衣服，不是简单的送衣服的过程，这是一个整体的解决方案，线上店和线下店，包括库存、导购、营销，这些必须梳理清楚。

即时配送的成本就是订单密度，订单密度越高，一次带5单跟带1单成本完全不同的。所以这个不是边界问题，边界很清楚的，就是一个城市配送的即时物流。至于要不要在这个平台上卖这些东西，我觉是看消费者的需求。

媒体：如果对比饿了么和美团，除了饿了么有阿里集团的背景，觉得在商家端，两家公司最大的不同点是什么？

王磊：我们今天的业务是个标准的平台模式，平台模式是通过服务商家去服务消费者。逻辑是针对商家的服务应该是术业有专攻的。一个人很难做好所有事情，竞争对手希望把所有的事情都干了。

我的逻辑是，集团有好的，我们整合好，不是一堆人冲到商家面前去，今天推销这个明天推销那个。我认为阿里集团在B2B以及供应链上，在平台SAAS数字化服务上，以及在金融服务上是有优势的，这个优势不是我们提供的，是我们的战友提供的，我们合在一起给商家提供更好、更完整的服务。

五、关于饿了么的未来

媒体：接下来，饿了么在增量市场和存量市场中的规划是什么？

王磊：其实增量市场和存量市场不太可以这样分。几乎中国绝大部分城市都有外卖，中国能算上县级市的城市也就700多个，如果这样定义存量，这个存量已经非常大了。

但是我认为渗透率还是非常低，10%都不到，渗透的品类也还不多。什么时候等我的大客户名单，跟中国餐饮排行榜的大客户名单一致，我认为这个渗透率算还可以。今天这个差别还是非常大的。

媒体：你曾说，这个夏天饿了么要补贴30亿，抢回50%的市场份额，现在的进展符合你的预期吗？

王磊：50%我们之前说的很清楚，它不是夏季战役的目标，没那么容易。我们也没设一个时间表，我们期望在中短期内达到50%，我们认为这场竞争不是一个简单的市场份额的竞争，整个是一个生态的竞争，50%只是一个自然的衡量结果而已。

所以我们不是完全把50%当做一个自己的KPI，要求到某年某月某日一定要到的，这只是我们要取得一个自然而然的结果，只要我们服务好消费者，只要服务好商家，服务好生态。

媒体：阿里或者你本人对于饿了么的定位或长远的战略目标是什么？

王磊：我觉得就是生活服务这个大市场的一部分。阿里从电商到数字文娱到今天的生活服务，就是这么一个履带。

生活服务里面高频的是餐饮，餐饮里面是堂食和外卖，今天饿了么就在承担这件事情。再往后，饿了么是一件事情，蜂鸟是另外一件事情。饿了么只是蜂鸟的一个大客户，而不应该是蜂鸟的唯一客户。

今天我开始接盒马，开始接大润发，甚至以后可以去做同城配送的服务。这两个市场对阿里来说意义都非常大。

媒体：饿了么有没有单独上市的计划？

王磊：这个我们没讨论过。

六、个人最大的压力是时间不够

媒体：你个人在掌管饿了么这家公司的时候最大的压力是什么？

王磊：最大的压力是时间不够，但是好处是清清楚楚知道什么。我要做大量的组织调整，大量的策略调整，大量的考核调整。

特别是我要随时到一线去了解这些调整是不是执行下去了，毕竟1.2万人的组织，这个组织要完全升级到阿里这样的素质和节奏，这两个很好的团队怎么能1+1大于2？这个是我现在比较累的事情。

媒体：这个压力来自于阿里、竞争对手还是其它的？

王磊：来自于我自己。我的信条是坚决向上，首先我全力以赴，至于我做得好不好，是老板的眼光，这怪不了我，老板眼光不行挑了我，万一我做不好呢，既然你选了我做，我就全力以赴。

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