1983年过去了，但很多人怀念它。

这一年的上海，第一辆桑塔纳组装下线，国家经济支柱汽车行业即将步入正轨。

在北京，中国人民迎来了第一届春晚，不同的是这届春晚不仅标志了中国经济的起步，也满足了人民的精神需求，成为了国人的记忆，这个记忆真诚且红火。

今天能够支撑春晚的除了流量小生，就是抖音快手。而中国人的第一届春晚，陪伴全程的是北冰洋，这个国宴指定饮品头衔与百姓饮品集一身的IP。

两年之后，中国正式放弃了计划经济体制，向市场经济转轨，北冰洋迎来了高光时刻。这一年北京市食品厂重新改制成立了北京市北冰洋食品公司，接下来的三年，拉来2800万元投资的北冰洋购置了价值数千万的设备，1毛钱的北冰洋实现了利润1300万元，总产值超过1亿元。

由于玻璃瓶装运输的限制，零售价0.1元（80年代初）的北冰洋汽水一度只出现在了北京的大街小巷。同样，重庆天府可乐、崂山汽水、武汉饮料二厂等八个国产汽水厂在所属地大放异彩，承包了80年代属于中国人的夏天。

击沉北冰洋

改革开放之下，部队转业之风盛行，而首选地就是北冰洋这样的公司，良好的营收足以让身边亲朋战友艳羡不已，也足以展现组织的诚意。

30岁的叶青，从军人成为了工厂科员。脱离集体的这天是1978年的初春，他蹬着二八大杠就来到了北京市崇文区安乐林路的厂房，但他进不去，门口二三百米排满了前来进货的商贩，汽水仿佛要靠“抢”的。

他的家吉庆有余，双城牌绿色双开门冰箱（当时价值几千），北京牌14寸黑白电视机（当时价值四百），一毛钱的北冰洋汽水成为了家里的心头好，昂首挺胸的北极熊看起来很时髦，这一年叶青的工资18元。

但他怎么也没想到自己会成为百事可乐的员工。

建罐装厂、卖可口可乐，1979年中粮总公司让销声匿迹的可口可乐重现中国，两年后百事可乐在深圳建厂，双乐巨头正式杀入了东方市场。

市场经济的开放之下，国企放开了拳脚，但也要接纳新的玩法。

“市场换技术”的基调之下，九十年代初期的中国，合资浪潮如火如荼。与其单纯购买技术设备，合资换技术的决策似乎更能吸引手握精密技术的国外巨头。

食品饮料行业亦如此，当时盛极一时的北冰洋们拥有着中国各地成熟的营销渠道，这是百事可口扎根本土的血管，也是各地汽水藩王们的地域壁垒，受制于当时玻璃瓶的运输障碍与他类品牌当地强大渠道掌控力，“北冰洋们”很难走出家乡，更何况走出国门。

合资仿佛是最快的捷径：资金、技术、品牌力都是外资的蜜糖。

1994年，可口可乐和百事可乐与原国家经贸委签订《长期共同发展计划备忘录》，提出了“利用外资改造国有老企业”方针，此外备忘录中还允许可口可乐与百事可乐再建10个新的合资灌装厂。

根据该公告规定，国家经贸委不再逐步审批设立外国牌号碳酸饮料灌装厂的项目，但“外国牌号碳酸饮料公司须制订发展规划，由国家经贸委根据产业政策和行业发展规划组织论证并核准后实施。”

看似保护本土企业的条款并不能阻挡公司层面的运作，在这份北冰洋和百事长达十五年的合资协议中，除了百事可乐有偿使用北冰洋配方，北冰洋一并把自1951年使用的“雪山白熊”商标卖给了百事可乐。

这无异于将品牌与产品的生杀大全交给了“外人”，当然“双乐”巨头不是慈善家，秘方与品牌对他们的益处不大，他们要做的是垄断中国市场。当时国内80%的本土汽水厂都变成了国际饮料的罐装厂。

“双乐”巨头收割了北冰洋、沈阳八王寺、天津山海关、青岛崂山、武汉大桥、重庆天府可乐、广州亚运汽水的市场渠道，雪藏本土品牌与产品，七王就此沦为国际软饮巨头的罐装厂。

到这“双乐”巨头只是善用他人的规则，但想征服东方市场还需善用自己的规则。

帝国的密码

并购让可口百事将中国各地市场收入麾下，即便在2019年的中国碳酸饮料市场，可口可乐的市占率仍高达59.5%，百事可乐为32.7%，牢牢坐稳一哥地位。

即便选择了“合作”，可口百事的核心技术并未等价交换给合资公司，同苹果的“产业链陷阱”相似，从装瓶、分销外包至特许经营的生产、营销等非研发岗位，将大量密集型业务留给了本土企业。

致胜的渠道与高毛利的经营策略就是它碳酸饮料帝国的权利密码。

可口可乐的第一张王牌就是构建直插本土品牌腹地的渠道，这其中包括一套可口可乐专门为中国区域经销商设计的系统：101渠道管理系统。

这套系统的规则是找一家当地批发商为合作方，并由其负责该地区可口可乐产品的配送，可口可乐装瓶厂负责派驻业务员在该地区进行业务推广。而起步较晚的中国市场经济导致了北冰洋等汽水的局限，即物流运输配送，不得不以区域为王，而物流与营销之间的短板在101项目上得到了纠正。

通过打通现代渠道和传统渠道，可口可乐用有形的手给无形的中国市场注入了带有“可卡因”的渠道系统，但在一条生产可口可乐的流水线中，物流配送和营销并不是红色帝国真正的城墙。

即便疫情到来可口可乐的毛利率依旧维持在60%左右，17%的净利润占比空间让同类眼红，高毛利经营策略才是红色帝国的第二张王牌，真正压低可口可乐毛利的是剥离瓶装厂业务，兜售原浆。

在3元的价格构成中，可口可乐一直引以为傲的神秘原浆占比为10%，这说明可口可乐留下了高毛利的业务，而把密集型产业仍给了本土企业，这才是可口可乐维持高毛利的核心护城河。换而言之，可口可乐轻轻松松靠卖原浆赚钱，也可以把它理解为靠品牌赚钱。

而销售与工厂的利润就相对微薄。一般来说，上游浓缩原浆的毛利率约为50%至60%，而中游的装瓶业务毛利率则相对较低，约为10%至15%，下游销售的毛利率为40%左右。

从价格空间来看，对比矿泉水的价格构成，即经销商+零售商约占价格的60%，能明显看到可口可乐给予经销商及零售商的利润空间（共计20.3%）相对较小。

装瓶厂这一单项在整体售价中的价格占比就达15%左右，除去公司运营成本与销售成本，这是可口可乐最大的成本支出，也是全国市场铺设的根基。

1981年可口可乐持股的装瓶商业务占比仅18%，7年之后这一数字上升到了77%。如果再结合可口可乐的运营模式看，全球拥有约900家装瓶厂商还囊括了大部分的装瓶业务外包，轻资产的运营模式为可口可乐的全球化扩张无形中增加了杠杆。

在和中粮集团合资的“中粮可口可乐”中国食品有限公司的运营中，可口可乐主要获取股权收益（35%）和主剂（可乐等产品糖浆）价差，同时承担品牌投放工作。而中国食品则全权承担了包括生产、销售在内的全部运营工作。算上即将投产的五个瓶装厂，可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到30个，基本无需考虑本土化后来者的竞争力。

反击的国货

可口可乐的这套规则全行业通用，内核无非是在成本与渠道上做文章。

想靠“卖原浆”赚钱，第一需要极强的品牌力，第二要可以在全国铺设罐装厂以及销售渠道，而这都需要资本运作的能力。

重回战场的北冰洋同样要在这两方面下功夫，但这时的“情怀”只是故事，随着消费场景多元化，饮品不再是单一的碳酸饮料或是果汁，北冰洋汽水并非不可替代。这意味着回归后的北冰洋需要尽快提高产能与全国建厂的能力，才有可能占领先机，对于素来追求稳妥的国企而言的确是一个考验。

北冰洋遇见的第一个问题就是难以降低的成本与渠道力的不足。

330ml听装北冰洋售价5.5元左右，330ml听装芬达售价2元左右，诚然北冰洋的成分表多出了原果汁含量≥2.5%的浓缩红橘汁与食用盐，而200ml软包装的100%浓缩的汇源果汁价格在2元左右，北冰洋汽水的售价仍然高企，那么橙肉成本并不见得是主导因素。（以上均为淘宝商家售价）

除了有兜售“情怀”之嫌，北冰洋也有自己的桎梏，这里面的差距就是北冰洋并不具备可口百事的规模效益，它仍然是区域性品牌定位。

根据现有公开资料，2012年销量190万箱到2018年销售了1200万箱，6年翻了近6倍，数据固然可喜，但工厂仍然只有三家，其中两家在北京，一家在华东。

现在来看，北冰洋不会出现2014年夏天卖脱销，进而无法控制下游经销商涨价的乱局，产能充足之下，如何通过区域市场放量增长才是增强品牌力的关键。

再来看一下北冰洋的市场布局，除了京津冀，川渝地区也是北冰洋发力的市场（2017年进驻300家餐饮店），一方面这是北冰洋固有橘厂的所在地，另一方面也和北冰洋的渠道建设有关。

北冰洋的销售渠道主要以餐饮店为主，川渝地区活跃的餐饮商贩成为了北冰洋所看重的市场，一方面玻璃瓶需要回收，这是最佳的销售场景，但更为关键的是这样的销售渠道普遍价格偏低。

用北京一轻食品集团有限公司总经理李奇的话说，进驻北京商超的价格为80万，这对于一个最初注册资本仅几千万的国企来说太过冒险，更别说复刻巨头们高昂的营销手段，进驻这种街头小铺就是俘获地方消费者心智的最优途径。

因此，北冰洋的包装暂时以玻璃瓶和易拉罐为主，而商超渠道主打的大、小PET瓶包装则较为少见，2018年虽推出PET装，但起初主要是通过义利连锁店、711便利店、苏宁小店等渠道推广。

有利则有弊，主打玻璃瓶的包装加重了北冰洋的运营成本，除了原材料成本的增加，玻璃瓶的运输与回收压力不小。根据北京商报网的测算，以运费为例，北京和重庆的距离是1800公里，回收所有玻璃瓶，运到北京再灌装后运回重庆等地销售，每箱每次的运费不止15元。

三家工厂、区域化市场、高昂的运输成本很难让北冰洋降低成本，自然也就只能让消费者来买单。“老汽水优势在于具备一定品牌影响力及消费者情怀，在怀旧风与国潮热的趋势下，有可能在细分行业或细分市场中占据一席之地。”开源证券食品饮料行业首席分析师张宇光对36氪说道。

因此无论是渠道布局，还是终端价格，北冰洋走的仍然是差异化路线，这对于初期而言是不错的策略。

讲故事or做产品？

1961年，北冰洋创造了营收奇迹（利润878.1万元），80年代，北冰洋是当之无愧的无冕之王。但今天的Z世代并不知道北冰洋的含义，也就有理由不为“情怀”买单。

市场需求的变化，就连可口百事也无法抗拒。

如今的竞争环境就连百事可口也被逼迫走向“多元化”，宏观消费趋势的迭代就让碳酸饮料市场在健康化的倡导中逐步萎缩，消费者付费意愿的提升极大带动了新品类的出现，这又给老汽水们出了个时代难题。

提起北冰洋的产品线，能想起的就是一丝回荡的橘子气。

为了建立起自己的产品体系，在去年11月85周年新品发布会上，北冰洋推出了13款产品，除去五款纪念版新包装产品，剩下的八款产品涉及果汁饮料、谷类饮料、茶饮料等品类，其中四款为热饮，三款果汁汽水以与一款低糖汽水。

显然，产品特点的主题就是养生。但打破产品固有标签往往比运作一个新品牌还要艰难，可口可乐就是一个很好的例子。

2020年可口可乐营收中，碳酸饮料全年下降4%、果汁、乳制品和植物饮料全年下降9%、水、强化水和运动饮料全年下降11%、茶叶和咖啡全年下降17%，可口可乐抗压能力最强的仍然是碳酸品类。

实际上，可口可乐一直在思考如何迎合健康消费潮流，在低糖低热量碳酸产品上，可口可乐先后推出过健怡可乐、零度可乐、绿色可口可乐、Coke Zero Sugar等产品，试图通过不断推新刺激消费者认知。

但这仿佛陷入了罗生门，多年来健怡可乐销量不佳，零度可乐虽然销量基本呈现微弱上涨趋势，但是市场份额并不高，2013年绿色可口可乐也并没有达到预期......

有趣的是，在去年疫情重压之下，2020年可口可乐全年营收同比下降11%，但可口可乐碳酸饮料中的零糖产品却增长4%，这说明想刷新消费者对可口可乐碳酸品类的认知需要时间来运营，而主打零卡糖、互联网式营销的元气森林，切入的也是碳酸饮料，却可以将差异化品牌形象直接切入消费者的内心。

北冰洋的前路并不平坦，而新品类的拓展对于品牌的运营能力要求更高。“我并不看好北冰洋的新品策略，一方面主打怀旧牌，一方面又在强调创新，本身具有一定矛盾。对于北冰洋而言，运营好区域市场是最佳策略，而不是挤入更复杂的竞争格局。”中国食品产业分析师朱丹蓬对36氪说道。

北冰洋也曾体验到其中的难处，2017年北冰洋曾试水新品植物蛋白饮料“核花恋”，如今却已不见踪迹。值得注意的是，发布新品的时期是正是借壳上市消息的发布前后，那么是否是发布新品吸引融资的策略呢？

虽然李奇曾对媒体回应道，创新产品与上市无关。但单一产品抗风险能力较低，也很难筹集到不错的资金，拓展品类对于资本市场融资意义更为重大。

着急上市的北冰洋缺钱吗？研发新品需要资金，投资建厂需要资金，拼命上市的北冰洋为的正是上岸，只有如此才有规模化的可能，进而才有可能生产实现更符合市场价格的产品。

而北冰洋销售额仿佛也遭遇到了瓶颈，突破瓶颈的最好方式就是降本增效。

若想短时间铺开全国市场，建厂是最佳途径，但也是最费钱的一环。

李奇曾对媒体透露，2018年与2019年利润总额均为3.6亿元。而2018年投产的安徽工厂就花费了1.2亿元，这只是北冰洋出京建厂的开始。据蓝鲸财经报道，2019年北冰洋还曾计划在重庆、长三角地区建立第二和第三生产基地，但李奇并未透露相关进展情况。

谈到老汽水上市，开源证券食品饮料行业首席分析师张宇光表示：“老汽水面临的问题主要是产品单一，渠道网络粗放，而且饮料毛利率低，物流成本较高，全国化具有一定难度。而快消品的品牌与渠道是核心竞争力，无论是品牌力的拉升、消费者的教育，还是渠道网络的铺设，经销体系的建立，都需要强大的资金来做后盾。那么资本市场可以协助公司提前完成资本积累过程，对于提升品牌力是一个很好的帮助。”

上市可以借壳，产品深入其他市场的腹地仍非易事，毕竟西安冰峰、天津上海关、武汉二厂都在“国潮风”之下蠢蠢欲动，失落的十六年或许是永远逝去的青春。

为什么中国没有自己的可口可乐