红杉中国周逵：医疗投资没有拐点，再有20年持续成长 | 投资人说

在事业的很早期，我们是愿意相助一起去孵化、去帮助整合资源的，会尽力促成一些好事情。以前大家对于投资的普遍认知是找到一匹好马，但对我们来说这些还远远不够，我们希望找到好马之后还能帮他跑得更好、更快。

——红杉中国合伙人 周逵

谈投资环境：

坚信医疗投资没有拐点

Q

过去几年，你觉得医疗赛道有没有什么大的变化？大家都说疫情让医疗的拐点显现，你怎么看？

周逵：其实过去十几年，我持续看涨的就是两个方向：一个是健康，一个是数字化。

2020年疫情以后，大家对健康的重视程度普遍增加，反映到资本市场上就是有段时间医疗健康相关的股票快速上涨，一级市场投资也更加火热。但这是从外围来看的短期现象，医疗健康领域的投资绝不能只看短期的影响因素，更要看长期的定力。

所以一直有人说最近几年的变化让医疗行业的拐点开始出现了，但在我看来，医疗行业从来就没有什么拐点，我认为至少再会有二十年持续成长。原因是什么？除了人们越发关爱生命和技术进步之外，中国和全球人口的老龄化，是一个大家都不愿意面对但又无法回避的趋势，注定了医疗健康需求和解决病症的手段都会持续增长。这是我们坚定投资医疗健康的长期因素。

数字化给改善医疗服务效率又带来巨大机遇。数字化也是红杉投资的主场，我们的基础好。我们最早投资的微医和妙手，也都是医疗数字化的最典型的代表。而最近几年数字化在辅助医疗诊断服务、医药创新等各类问题方面展现了更大能力。比如用算力提升药物发现的效率，用AI去提升医疗影像诊断的质量和效率，用智能软件去管理医疗活动质量和费用的平衡等等。在科技和医疗相交叉的领域，对于很多专业投资机构来说可能不太擅长，但因为我们分别有两个非常强的科技和医疗投资团队，这反而成为红杉中国团队的优势。

Q

红杉中国本来已经投得很早期了，现在还要更早。您如何看待医疗领域的早期投资？

周逵：“投早、投小”说起来很简单，但认真做起来却是很辛苦的事情。早期投资，首先你对创业者身上的不足要更包容，要花更多时间去聆听他们的想法，同时要花更多的精力去帮助被你投资的企业。由于早期公司往往不太健全，平常不用帮忙的事情现在你也得去帮，你注定更长等待的同时，还要随时面对失败的打击。一句话，就是投早期的难处太多。

但在我们内部对于投早期这个事早有共识，在医疗领域也不例外。这就是说，首先要相信市场。我们有幸处在中国这么广大的市场做投资，水大鱼大。市场潜力大，我们的工作就是要更早地去找到那些优秀的创业者，可以是C轮、B轮、A轮，也可以种子期，甚至可以一起孵化。其次，红杉在全球和中国市场几十年投资早期创新取得的成绩和收获，令我们这帮人相信，通过专业化早期投资以及后续的持续支持，一定能在中国健康产业中，发掘培养出一批高质量、有巨大价值的创新企业。

接着我们要做的，是建立比较好的早期投资机制。就以Term Sheet（投资意向书）为例，成长期的TS可能有四五页，而早期的TS可能只有一页。开会决策时，也不用七八个人一起决策，可能就三个人开会决策就好，会议结束一个小时内常常对方就知道了我们投还是不投，不浪费创业者的时间。而我们的专业化赋能，也要更适合早期企业的诉求，有一套定制的赋能产品打包送给公司。

当然也不会因为我们投得多，机会就变多了。投早期还需要在两点里去做权衡：第一，要瞄着一个大的成功；第二，要管理你成功的概率。所以在决策上，不能过于保守，也不能过于分散。

谈投资逻辑：

卷的结果，是聚焦和专业化

Q

如果请您来复盘一下这些年来红杉的医疗投资逻辑，您认为有什么变化？

周逵：红杉中国的医疗投资其实已经历了一个比较长的发展阶段，在我们17年前刚成立时就已经开始了医疗投资。

最早期的投资逻辑也很简单，就是从市场出发，从熟悉的领域入手。我们先投资面向消费者的医药渠道，以及数字化医疗应用，算起步比较平稳吧；接着我们会观察人们去医院都花了什么钱，先去化验室抽血，后去影像科拍片。于是围绕着化验，我们在IVD（体外诊断）领域投资了现在的龙头企业深圳新产业生物，围绕着影像，我们投资了做影像设备核心零部件的奕瑞科技。

12年前，我们遇到深圳新产业时，他们的目标市场90%以上被国际品牌垄断，新产业的核心设备经历了好多年的磨练，初步得到了一些“非主流”的客户认可，终于可冒出一个头来了。这个微小信号，足够令我们当时果断决定投资。如今新产业已成为一个市值四五百亿的公司，产品被国内主流客户（三甲医院）广泛接受，并已卖到140多个国家。而今天再看，中国市场上依然有75%是国际品牌的份额。所以，我们看到的成长空间依然是刚刚打开的。

10年前，上海奕瑞科技的主业是医学影像核心部件研发，它没有选择做自己的品牌，而是专注帮助全球品牌做核心部件。我们当时相信，中国高端制造业的企业一旦迈过了关键技术门槛，就很大机会后劲十足。于是我们坚定地持续两轮溢价买股，并成了第一大机构股东。当然，他们后来都经历了好多的发展坎坷，今天都已上市并业绩卓著。在这儿我想说的是，投资十几年后我们依然看好他们的未来，都还是新产业和奕瑞里面最大的机构股东。

随着我们团队专业化能力的提升，我们开始投一些更专深的医疗领域。比如创新药和创新器械。创新药领域里我们第一个项目是专注于抗肿瘤药的贝达药业，当年公司自主研发的第一个肺癌靶向药埃克替尼被誉为民生领域的“两弹一星”。第二个就是再鼎医药。这个是我们内部同事杜莹去创业的项目，我们因此成为再鼎最早的投资人。再鼎第一个开创性地把海外的一批新药管线引进到国内来，在国内继续完成研发和推广，并取得了巨大成功。这两家都是我们早期创新药投资的典型代表，后来我们投资了几十家创新药企业，其中还包括了晶泰这样的AI制药企业。

在创新器械方面，我们开始投资技术和监管门槛都比较高的植入类的医疗器械，比如像心脏瓣膜、神经脑血管介入治疗等。其中启明医疗和艾柯医疗都是我们Seed阶段就投资的优秀项目。还有精锋医疗等大型医疗腹腔机器人等多个智能医疗项目。

不管是创新药还是创新器械，都已是当下我们在医疗领域投资的主战场。而今天我们没有停下来，团队的目光，往更广阔的医疗市场、解决更大的健康问题、更纵深的医疗产品和技术创新方向发展。

值得一提的是我们的另外一个认知，医疗健康并不只是病人和医生的事情。我们有两个案例非常典型，分别是贝泰妮和稳健医疗。贝泰妮开始主要是做院内皮肤药品，我们11年前投资种子轮，今天发展成为单品牌50亿营收，面向上亿敏感性肌肤人群的中国护肤品龙头企业；另一个是稳健，开始是做医院防护用品，包括口罩、纱布、棉签等，后来发展出来的高品质消费品牌全棉时代，去年已达百亿营收。这两家公司成为面向普通消费者的优质公司，我们今天依旧是他们的主要股东。

Q

红杉中国对于医疗领域的知识图谱是如何逐渐建立起来的，对医疗行业理解的核心逻辑有哪些？

周逵：首先我想是我们内部有一个长期的共识，医疗投资是一个长周期的工作，很多是十年起步，其次是要专注。有了明确的方向感，再加上专注和专业，我们总是会有所收获的。再要去卷的话，卷什么？我认为可能就是刚才说的做早期投资了。而卷的结果，就是要聚焦和专业化，这既是尊重自己，别浪费时间；也是尊重同行，别自以为是。

在这样的认识下，我们循序渐进地识别和投资创新机会，认真帮助所投资的企业成长。我们的团队能力和产业认知，也在这个循序渐进的过程中磨练建立起来。

说到核心逻辑，我想说投资还是要回归简单常识。

对于医疗投资来说，我们投什么？简单说就是科技和健康。而机会从哪里来？市场是个最重要的基准。市场反映需求，科技影响的是供应，当然，科技也会激发你的需求。我们做投资决策时，肯定先从市场入手，对于医疗健康市场，尤其是要理解有效需求，也就是说结合理解支付能力看到的需求。其次再去理解企业的竞争力，这个竞争力最好是掌握核心科技，当然也可能是某种能形成一定壁垒的创新模式。所以我们投资创新必须尊重科学，但并不是纯粹地追逐科学就够了。不少牛人走深了，容易忽略掉这一点。

谈投资风格：

创业者的气质有很大不同

Q

互联网领域中，很多投资都是首战即决战。医疗投资有什么不同？

周逵：个人体会，科技领域投资和医疗投资风格还是有很大不同的。举例来说，互联网领域里，许多半年一年时间就可以确定谁是市场上的霸主，所谓快鱼吃慢鱼。而发现和成就一个好的新药公司，可能需要十年磨练。医疗产业不太是一个赢家通吃的游戏规则，胜利机会可以多多。当然即便有优秀的企业跑出来，它的量级可能也比互联网的头部企业小一些。

这对投资者也并不算是个坏消息，医疗创业企业可能更能避免突来的失败，更少受到杂音对事业的影响。另外，医疗领域也并没有那么多的所谓窗口变化和周期起伏，这是另一个好处。在医疗创业的市场化竞争里，我更欣赏的是创始人的专注精神和极致韧性，利用步步渐进式发展的市场化进程，逐步建立和夯实自己的优势的企业。如果互联网创业投资更像押注百米赛跑，医疗投资至少是对5000米选手的甄别。从结果来说，如初期判断准确和过程把握纠偏，医疗投资的结果确定性其实是可以更高的。

Q

作为非专业背景的投资人，如何突破专业壁垒？

周逵：我觉得可能还是源于兴趣和积累，因地制宜吧。我不是医疗专业出身，但从2004年就开始关注和调查全国独立实验室和CRO业务，之后我越来越多看医疗健康项目，现在也有十几年了。前面说到我会相信今天医疗健康产业还有二十年持续成长，记得那时我也是一样的判断，那我前面开始花时间学习，肯定是不算晚的。

但当然也要看清楚自己的优势与劣势。比如我们现在有非常专业的同事来看创新药这个领域，而以我的背景来说，没有经历长期系统集中的学习，创新药这个领域给我再多的时间可能我也不会得高分，所以我会非常关注这些同事的观点和判断。但我一直在互联网行业，对于数字医疗及面向消费者的服务，或者是跟机电产品相关的创新，我会有相对明确的判断。所以我们内部不同同事之间，实际上是一个互相补位与配合的默契状态。

我以前学自动化的，然后在工厂干，做过车间主任和小厂长，也帮别人建过工厂。经历这些的好处是：第一是理解企业，尤其是小企业：第二，更好去理解团队，理解组织上面的一些因素，包括企业的机制，是什么把大家聚在一块的。我后来还有幸在联想这样的中国大IT企业工作过多年，以及在清华读MBA。这提醒我从管理视角去看小企业发展道路和大企业问题，也从管理视角去理解小企业为什么会输。

加入红杉是一件我职业上最有意义的事。既提升了我国际视野上的短板，更有意思的地方是要做好这工作，我得不断琢磨、持续学习。有时候你跟创业者说说说，别人却不理你，或者他很兴奋，结果你还不知道他为什么兴奋，那种感觉是很糟糕的。总之经历越多，自己越需要学习。

Q

5月11日红杉重启全球医疗健康产业峰会，你们的考量是什么？

周逵：今年峰会的主题是“以终为始”，实际上我们想提示大家，我们从事医疗行业工作，不管是研发、生产还是投资，初衷是什么，目标是什么。回到根源，目标是提高大家的生命质量。这个目标清晰，好多过程中的对错取舍都会变清晰。

另外，医疗行业的发展，除了市场拉动、创新力量外，还有一个特别重要的因素，就是形成生态。我们希望促进业界广泛的信息和思想的交流，提高创业者眼界和科学决策的意识和能力。

这种交流应该既包括本土企业之间以及科学家、医疗工作者之间，还要具备全球化的视野。医疗从技术到市场都具有全球化特征。目前很多创业者和创新人才都来自海外，专利市场也是全球范畴。从产品来讲，目前中国的新药只有少数公司在全球拿到了批文和市场认同，但远还没形成主流。医疗器械方面，比如我刚说的新产业生物，已有三分之一的收入来自于全球140个国家，可见这股中国健康力量已经具有点苗头了。

所以这个峰会，我们请全球的各方嘉宾参与和讨论，不光请我们投资的创业者，还有科学家、全球著名学者来分享，希望这些交流会让大家更开放，更有全球视野。

谈投后管理：

CEO也挺孤独的

Q

你选择去投资的那些早期公司的理想创始人画像是怎样的？是全能人才，还是在技术上非常专业？

周逵：其实没有理想画像，我不指望能找到十全十美的创始人，每个人都有他的长项，也有不足。可能有的人30多岁才读完博士，我怎么能指望他别的地方都很厉害呢。但有一点，他要真正懂得他所做的产品，以及投身解决医疗健康问题的事业热情。这样别人才愿意跟着他一起追求这个梦想，才能够撑得起一个团队。

至于其他方面，我们也可以帮助创业者找才华互补的人组队，有时也直接帮助去做某些事情。举个很简单的例子，关于药品审批等相关政策以及合规方面，我们医疗团队有一个人专门负责跟进。在人力资源方面，有时企业看好谈不下来的人，我们去帮他谈。组织校招这件朴素无华的事，我们都持续做了16年了。

有时候我也认为，CEO也挺孤独的。除了跟董事和股东交流之外，很少人能真正理解CEO的资源和处境。我们在医疗领域至今已经投了200多家公司，形成了一定的生态，我们常常也会给他们拉群，相互之间交流共性困惑和介绍业务合作，丰富了他们的业务模式和管理基础，同时也提升创业者的认知和信心，这对创业者的帮助也很大。

在事业的很早期，我们是愿意相助一起去孵化的，甚至我们投完之后会去帮助整合资源。当然我们没有自大到认为自己能够改变局面，但会尽力促成一些好事情。以前大家对于投资的普遍认知是找到一匹好马，但对我们来说这些还远远不够，我们希望找到好马之后还能帮他跑得更好、更快。

Q

就您的观察来看，医疗行业创始人的气质较其他创新领域会不会差异比较大？

周逵：医疗行业里成功的创始人普遍都很笃定。比如互联网领域，今年初ChatGPT来了，一些人马上就大旗一举高呼“我来了”，人才和资金速来，特管用。医疗里面喊这个用处没那么大，因为它需要的时间很长，它的成功时间是按十年来计的。

另外，今天医疗领域的创始人，出身背景偏技术类的比较多，这可能是一个时代烙印。你看在医疗领域，上一代创业成功的企业家，普遍印象是有魄力运气好。而这一代企业家，则尤其在专业化上得出众。这种专业化体现在，你得很懂产品，且把市场看得深。也就是洞察力和专业能力，洞察力包括对一个事情的远见卓识。

个人观察，医疗领域的创业者中，性格上有很强冲击力或很强张力的，并不是一个普遍现象。因为互联网那边可能是100米、400米的比赛，起步快半秒钟就领先好多人。这边是5000米的长跑，起步多跑几秒也没用，或者说晚了一些也关系不大。一个是冲击力要强，一个是韧性要强，各自的权重不一样。