［东哥解读电商］大家不觉得奇怪吗？为什么国内互联网平台模式，比如阿里、写成、去哪儿、美团、饿了么，不管什么品类，基本都是互联网公司做的，而不是传统企业在线化做的？传统企业有钱有人，还有对业务本身的理解，各种行业资源，为什么就做不成呢？做不成，打不过，传统企业到底缺什么？

看中国电商，的确基本都被纯互联网的电商把持了，甚至整个互联网、移动互联网都是纯互联网公司打造的。

东哥在前几天的一篇文章《张近东错在哪？传统为何总是打不过纯互联网电商？》，总结了一下随着技术革命，而传统企业依旧用传统的思维和传统的组织结构，与互联网巨头们对抗，即使是一样的技术也打不过纯互联网公司。至少结果是这样的！

最大的综合购物平台淘宝/天猫；

最大的机票酒店预订平台是携程/去哪儿；

最大的餐饮，电影票预定团购平台是美团网；

最热门的打车预约订车平台嘀嘀打车/快的打车／易到用车；

最大的b2c零售平台京东，垂直里面卖书的是当当网，商超类是1号店，特卖是唯品会.......

新晋的小米，四年时间打败了三星、华为，成就中国最大智能手机品牌！

你能够所举例的案例，几乎都是生于互联网的公司，当然要锱铢必较京东算是有些传统转型的底子！

如果说社交软件、搜索引擎、杀毒软件等都有技术壁垒，也不在传统企业能力范围之内，那么为什么零售领域电商，传统企业要品牌有品牌，要钱有钱，要人也不是找不到人，要技术也不至于那么难，传统企业怎么就不行呢？

东哥从腾讯京东出来，干的是帮助“传统企业”转型的电商天使投资（孵化），加上过去几年，也接触了不少传统企业，结合之前做战略中的经验，说说自己的看法！传统企业转型怎么就那么难？

人不行

这是前boss free的看法，当然了不是完全确定“人不行”，是指传统大老板不行，还是具体操盘的人不行。所有的事业，都是人做出来的。再好的想法，再伟大的战略，再好的资源，人不行，终究是做好的。两年前，好友杜非2012年中接手沱沱工社，一年时间订单销售额翻了七倍，据九城关贸财报数据，2012年当年沱沱工社收入2350万人民币,相比2011年增长181%，2013年应该差不多是小一个亿。而在他接手之前，做几百万收入还每年亏几百万。目前基本做生鲜电商的都不赚钱的，但有一家是赚钱的，那就是沱沱工社（算上农场部分）！

杜非接手后，对沱沱工社的有机农场进行了标准化流程作业改革，让不可控的变成可控，把绩效考核引入农业生产。而网站经营的商品sku，在别人盲目扩张的时候，砍掉了很多低库存周转的。当然，改变的东西有很多，结果是快速健康成长。短期内，东哥不是很看好在线针对c端的生鲜电商（不含o2o），但沱沱工社是少数的例外。这似乎印证了，人和人的不同差别，用对了人是关键。

这两天和一个传统巨头转型，手头正好有几十亿现金，想做健康食品电商的朋友，正好又谈到东哥另外一位朋友连志军。从京东去了顺丰优选，也算是力挽狂澜！的确用对了人，会少走很多弯路，少花很多冤枉钱。

但是东哥有很多优秀的电商朋友，也去了传统企业操盘电商，但很多待不过一两年就离开了！重赏之下必有勇夫，传统企业还是有招到类似杜非这样非常有成功操盘电商经验的职业经理人，又为何不成功？

技术不行

电子商务，电子＋商务，既然传统有很好的商务，那么传统企业做不好，那就一定是电子不足。

从2010年开始，东哥一直在批判苏宁旗下电商苏宁易购用户体验太差，根本就没有可能打败京东，在2011年撰文《苏宁易购将在颠簸中狂奔》。在文章最后写到：如果不能改善用户体验，在未来一年之内苏宁的电商战略可能会推倒重来，至少会在整个组织架构流程上做出重大变革。因为，没有用户体验优势的电子商务公司，在世界上，在中国都不会有未来。

有很多追苏宁云商的资深股东也一直在关注苏宁易购的用户体验，有商品丰富度问题，有配送体验问题，当然很多人也注意到了苏宁易购的技术问题。比如搜索商品，找不到商品，用户只能通过最笨的导航方式才能找到；比如各种优惠券，在使用的过程中无法验证；比如最终提交订单时，始终无法提交。比如系统宕机，整个网站打不开，尤其是在促销日。2010年前京东每逢618店庆也是经常宕机，但宕机程度远不如苏宁。

好的电商高级总监动则百万一点不算高，好的技术cto，就更加不止了。很多传统创业元老的总监也不过几十万的年薪，年纪轻轻的外来技术总监给上百万，的确会有些想不明白。当然了，凡事对技术不屑一顾的传统企业都会付出百倍以上的代价，比如苏宁。在促销日，以苏宁易购的备货和处理配送的能力，如果对体验要求没那么高，三四十个亿是没问题的！但因为宕机，不仅会直接失去半数的销售额，还有数以百万计的用户吐槽。在之前微博搜索苏宁易购，统计投诉情况，绝大部分都是技术方面的。技术上不愿意花那几百万请大拿，那么在销售的时候，日损失十几亿也是常有的事情。

技术拖后腿的事情，不胜枚举，而且不止是出现在传统企业身上。2011年团购大战的时候，拉手、窝窝团等很多团购电商把资金和精力主要都放在线上线下大规模投放广告，还有扩地盘建分站，而美团网很大的精力用在技术上。2012年东哥和腾讯同事去拜访美团朋友，朋友说美团网已经甩开了它们，基本不怎么看它们了。因为它们还在手工时代，效率太差。因为当时很多团购公司的员工，一个月里有好几天都在用计算器算自己的提成收入，然后和分站和总部算分成，乱的一塌糊涂。

王兴本人关于团购有一个“三高三低”的理论，就是低价格、高品质,高效率、低成本,高科技、低毛利，本质上和刘强东关于京东的竞争力“成本效率体验”基本是一致的。而这些背后仰赖的都是技术支撑！

东哥不是很懂技术，但如果不是搭建云平台，或者有一些特殊技术需求，或者电商平台的日交易额大到十万百万单，市场上都有相对成熟的第三方，或者找一些相对好一些的技术，都能过解决。5月份陪同徐昕泉前往俄罗斯考察电商，俄罗斯最大的电商Ulmart还在用第三方提供的技术系统。传统企业做不好电商，绝对不是技术的问题！至少还没发展到技术这个层面。

w和m公司的战略选择

更多理由，诸如烧钱拼不过风险投资的电商，缺乏互联网思维这些就比较扯淡了，不一一细扯了。东哥讨论的是普遍性问题，以及解决思路的规律性方案！无论人也好，技术缺陷，以后一些具体运营的经验，都是偶发性的。

回到一个具体的企业场景，倒回去四年前，w公司某知名集团，资产千亿，旗下在近100个城市都有城市广场，覆盖商超、百货、餐饮、影院等各类。m公司是一对技术屌丝，有一些钱但不多，深感订餐和买电影票体验不够好，又太贵。当然了，w公司或多或少也看到了机会！

如果你是w公司，天然的策略会选择，搭建在线平台，把上百个城市广场里面的餐饮、院线、百货等所有商户都搬到线上，实现线上线下打通，然后在百度、腾讯上投广告吸引流量带到线下。

这也是绝大多数的传统零售的策略，它们是不会开放自己的平台的。由于w公司在一个城市也就一两个广场，线上平台对用户吸引力有限，吸引流量成本就贵。虽然于会员来说，改善了用户体验，但并实际上并不赚钱。如果要开放自己的平台，把用户给别的竞争对手，更就不可能了。在执行当中，集团内部的协调，财务、会员系统打通，就问题更多了，或许要协调一年以上的时间。

面对新的机会的时候，传统企业更加偏向于增量思维，就是为现有的商品服务，增加新的用户渠道，或者给用户提供相对好的体验，而不是搭建平台。

m公司，一对技术屌丝，有一点钱，但线下什么资源都没有。天然的策略，就是搭建平台，吸引线下更多的餐饮院线商户入驻。而餐饮和院线的固定成本很大，对于额外的用户来源，自然是愿意提供低价折扣。有了好的商户资源，即使不需要大规模广告营销，一部分用户就会自动找来。有实际效果，就可以忽悠更多优质商户资源加入，然后吸引更多用户。所以2010年的时候，团购火起来了。

纯互联网公司，一开始就是开放平台的思路，自己搭建平台，尽可能的利用现有线下闲置的资源，从餐饮或者院线，从单一上海北京城市切入，单点突破。当在一个产品线，一个城市做好后，就会有风险资本介入，然后把模式覆盖到更多的城市。

显然不同的战略策略选择，注定了结局的不一样。即使传统企业请了再好的操盘人，再好的技术，平台也不过是服务于自己的线下实体，终究不能和后者所能比较。

有什么做什么，缺什么补什么思维！

东哥本文标题是传统企业为什么就不行？说的传统企业并不是传统企业，而是每一家企业。每一家企业在面对新的机会时，都存在相似的战略策略选择问题！

腾讯和百度，有的是流量，典型的电商策略会是模仿淘宝，招商，然后倒入流量变现。本质上，这么多年，腾讯有了很多业务，但根本上腾讯还是做社交产品的公司，在庞大的用户基数上，通过游戏、广告、电商、增值服务变现。百度，基本都是广告收入。c2c，b2c,b2b2c,团购，导购，电商一波波过去了，腾讯和百度也没有抓住过一个。腾讯和百度电商，都属于比较典型的流量思维，我有流量，如何更好的变现。

阿里也试图改变过，比如之前做过不少类似美丽说蘑菇街的产品，也做过一淘、来往等等产品，看上去是外向开放的，但最终都难免变成了阿里生态的一部分，最后也都作死了。我有商户商品，怎么通过社交产品玩转。当然了，最后产品肯定是阴阳怪气，浓厚的淘宝气息，被用户抛弃！

京东作为最大的b2c零售平台，有完备的仓配体系，资金实力也最强。这些帮助京东在3c家电通讯等标准品拿下了市场份额第一，京东扩品类，属于典型的规模和物流思维。但是面对特卖、团购，以及生鲜、奢侈品等一些需要创新运营的品类，京东做的并不够好，即使京东布局更糟。但依旧不妨碍垂直领域的对手们，一个个快速的成长。最近刘强东回应媒体说，当你对团购领域太少了，有些后悔。请问假设京东当年追加十倍以上投资，就能够赢过美团吗？也未必吧！

开放性思维和颠覆性思维

如果你去看大的互联网公司三五年战略规划，和传统企业一样，基本都是线性思维。根据各个业务线部门汇报总结的情况，因为过去怎么样，然后接下来会怎么样！老业务怎么样，新业务怎么样！基于现有的业务基础和资源，如何突破新的业务。

中国的公司，不管是线下的还是线上的，都存在战略局限性。基本都是怎么把现有的资源，变现能力最大化。而不是说发展新业务，怎么样才能更好的满足用户需要。但是新业务往往需要更多创新，而公司大了，传统利益集团内部斗争，会让那些新业务也因久拖胎而死腹中，更不必说在面对更加灵活的竞争对手，需要快速更新迭代产品和服务了。所以有时候，你会经常发现，大公司的新业务在与小公司竞争的时候，并不会有太多的优势，即使是大多数人认为的钱方面的投入。

清零重启的思维

到最后该回答传统企业为什么就是不行？这个问题的时候了，缺少清零重启的思维。

那么面对新机会，传统企业怎么样才能行？回归本源，如何更好的满足用户需求！

思考用户需要什么的产品和服务？怎么样才能够让用户最满意，体验最好？该怎么做就怎么做？而传统企业的各种资源只做支持，而不是影响战略策略的影响因素，更不能因为企业资源而束缚新业务发展，变成了包袱。这也是为什么我们看到不少工厂，反倒在天猫京东上做的更好，因为本来就是零，就没有什么包袱，只是一心想怎么能够把天猫京东渠道做好。

微信最近两三年都很热，都说腾讯颠覆这颠覆那，如果没有微信，如果没有张小龙比较纯粹的去做一个移动时代用户需要的完全不同社交工具，腾讯也只能等着被颠覆吧！腾讯第二春，其实只是个偶然！

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传统企业为什么就不行呢？BAT也无法自我突破的战略困境