图片来源@视觉中国

文 | 增长黑盒Growthbox，主笔 | 西兰卡普，研究员 | yolo、陈柳婷

前言

企业家可分为两种类型，一种是销售型企业家；一种是发明型企业家。

多数创业者属于前者，很明显戴森创始人詹姆斯•戴森属于后者。与乔布斯一样，他们都是将产品视为“技术与艺术” 的完美组合。

“我从不相信‘伟大的营销活动可以取代伟大的产品’”，詹姆斯•戴森在其自传《发明：詹姆斯•戴森创造之旅》中如是说。[1]

诚然，产品力本身就是第一营销力，创始人也并没有就此否认营销的作用。但增长黑盒一直认为，任何品牌的成长壮大，除了产品过硬以外，其背后必定有其一套有迹可循的核心打法，它们可能来自运营模式的成功，也可能是营销方式的创新，抑或是掌舵人超前的战略部署……而关于戴森，虽然市面上关于其技术创新的相关报道有很多，但对其如何保持高速增长的核心策略却少有研究。

而回看戴森的全球扩张史，以进军日本和美国为例，不难发现戴森的爆发增长，绝非产品自动脱销那么简单。在阅读完创始人自传以后，笔者发现了其两大“营销原罪”：全国性视频广告+大型发布会。

2002年戴森进军美国的时候，一举进驻百思买50家商店，但条件是戴森须在美国做全国性的电视广告。最后詹姆斯•戴森亲自出镜，并以“制作了5127个吸尘器原型机”的励志故事打动了美国消费者。这就是典型的品牌广告大渗透。

2004年，戴森将DC12筒式吸尘器引入日本，3个月内就占领了日本20%的市场份额，成为最畅销的吸尘器。创始人詹姆斯•戴森在其自传中亲自承认了日本市场的成功与戴森在日本六本木新城的广场举行一场盛大发布会密切相关。

书中介绍，当时戴森在广场上设计和建造了世界上第一个透明赛车场，生动演绎戴森机器内部气旋分离器分离灰尘时的离心力。此种玩法就是现流行的POP-UP。

透明赛车场结构图，来源《发明：詹姆斯•戴森创造之旅》

不过，戴森全球的发展战略不是我们的研究重点。本文聚焦的是戴森在中国爆发增长的底层逻辑和核心打法，以及近年来面对竞争对手不断壮大的潜在隐忧。

经过增长黑盒一个多月的研究，我们认为戴森的成功可以用「一大底层逻辑」，「四大核心策略」概括总结：

A. 一大底层逻辑

戴森以快消的逻辑来做耐消，全域提升用户体验。

B. 四大核心策略

专业造型社区：注重口碑效应
商场降楼层：抢占线下流量“C位”
线下路演：将沉浸体验进行到底
内容营销：大渗透+去中心化传播

当然，任何品牌的发展历程都会经历周期性波动。戴森在中国经历指数级增长之后，最近两年增速明显放缓。一方面，疫情削弱了增长势能；但另一方面，戴森身为头部3C品牌，却忽略了国产品牌的侧翼突围，犯了战略失察的错误，错失了扫地机器、洗地机等品类创新的机遇窗口。

为此，本文后半部分我们将戴森与新锐品牌添可进行简单对比，并围绕以下三个维度着重探讨强势品牌与弱势品牌之间的博弈问题：

品牌认知——大盘风向变动时，头部品牌要采取什么行动和树立何种认知？
产品战略——弱势品牌要做哪些产品创新，如何从领导者的战略性弱点侧面突围？
人群定位——弱势品牌如何界定原点人群，要覆盖哪些消费人群，从源头上卡位竞争？

不同以往，为了让大家在最短的时间内吸收最干货的内容，本次我们对行文篇幅进行了压缩。接下来，我们将围绕上述研究和洞察一一阐述。

01 用快消逻辑做耐消，提升全域用户体验

与进军日本美国市场的顺风顺水不同，戴森进入中国市场并没有那么顺利。戴森第一次进入中国是在2006年，并在南京建立了电机工程基地。但2008年戴森就放弃了大陆市场，仅通过代理商捷成进军香港市场。[2]

四年后，也就是在2012年，戴森正式第二次进入中国市场，并在2014年全国大范围开设门店，同时布局电商市场，这个时候营收才初见规模。

但戴森前期在中国市场依然没有掀起太大水花，当时销售产品以地面清洁(FC品类)和环境净化(EC品类)为主。直到2016年吹风机Supersonic™在中国发售，戴森凭借个护产品(PC品类) 在中国开始大放异彩。在随后的三年时间里，戴森保持双位数的增长速度，并在2019年仅中国区就贡献了超100亿的流水。不过戴森最近两年增长势头放缓，仅能维持个位数的增长速度。

那么问题来了，为什么戴森在2016-2019年期间内能够保持如此迅猛的发展势头，其成功哲学究竟是什么？我们认为有以下两点：

首先，戴森在中国市场的成功离不开强大的产品力。

任何品牌的成功，第一要义必须产品足够出众。戴森从一开始就是一家技术型驱动的公司。戴森产品足够贵，但也足够好用，从消费心理和消费功能上满足了用户的消费期望。

以Supersonic™吹风机为例，该产品一面市就成为吹风机行业的爆款。凭借着第九代数码马达、Air Amplifier™气流倍增技术、智能温控等技术，为行业带来了颠覆性创新。

与高技术含量相对应的是高定价。相较于一众国产吹风机品牌，戴森切中了PC品类3000元以上的价格带，打开了高端空白市场。

据专家介绍，在戴森吹风机进入中国之前，吹风机的平均消费价格在200元以下，消费者认知停留在低端产品上。而因为戴森的进入，带动中国吹风机品类均价平均增长了145%。

其次，戴森两次进军中国，逐渐积累了以快消逻辑做耐消品的实战经验。

与大多数外资品牌一样，戴森进军中国时也出现了水土不服的问题。按照本土传统3C电器品牌的打法，想要快速打开市场，耐消行业的普遍做法是先铺渠道、后开门店，再让店员唇干舌燥地向消费者售卖。

此种做法并不适合戴森。因为戴森早期起量阶段只有捷成一家代理商，想与传统本土3C电器品牌一样，依靠经销商网络大面积去铺店的方式显然不够现实。另外，戴森动辄三四千的产品，消费者若没有亲身体验，仅凭听觉或视觉接受到的碎片信息很难作出下单决定。

因此，为了避免与传统3C电器品牌陷入同样的恶性竞争，戴森开始对同类耐消品牌进行跨维打击：

套利快消行业的经验，线下让消费者从原来的单感体验升级到五感互动；线上注重去中心化的内容传播。最终达到全域提升用户体验，增加用户对品牌的信任度的目的。

此底层逻辑支撑下，戴森全域营销做得非常均匀化。增长黑盒了解到，戴森中国区的线上和线下营收占比大概是五五开；而戴森在营销费用的预算上也会根据渠道的贡献程度进行配比，目前其线上和线下的营销费用占比也保持同等比例。

具体来看，戴森每年营销费用(包含促销)占整体营收的20%以上。其中，ATL（线上广告）和BTL（线下广告）纯广告投放占营收的6-10%。

由于注重全域用户体验，戴森在中国市场渐入佳境，从原来的水土不服很快变成了“外来的和尚会念经”。

那么戴森是如何运用快消的逻辑来做耐消的，其落地策略又可以带给我们何种启发？接下来，我们就将围绕这一大逻辑来拆解戴森爆发增长的核心策略。

1.1 专业造型社区：打造口碑效应

戴森用快消做耐消的逻辑，最明显的策略就是，作为一个3C电器品牌却成功打造了专业美发社区渠道。

与lululemon注重品牌大使的口碑影响一样，为了进一步拓展PC产品在中国的重度使用人群，戴森线下也建立了社区渠道。

增长黑盒了解到，戴森中国团队的核心成员不少人来自欧莱雅集团。戴森打造的专业造型师社区套利了欧莱雅集团在美业渠道上的打法。

戴森将超一线、一线的高端美发场所的造型师视为与消费者建立互动的专业沟通渠道。利用专业造型师的讲解和演示，自然植入戴森产品。这样不仅可以增加消费者与造型师之间的谈资，同时也有利于发型师和消费者密切互动，间接影响消费者关于戴森的品牌认知，扩大口碑传播。

增长黑盒获悉，戴森专业线2021 年贡献了差不多 1个多亿的流水，累计销量了30 万台。对百亿规模的戴森来说，该渠道的业绩贡献虽然不大，但在品牌认知的塑造上算是To C端的革命性操作。

目前全国约有100W发型师，其中戴森覆盖了20W-30W的高端发型师（平均理发价格在150元/次以上），并与1W发型师已签订合作条款。戴森在超一线城市的高端沙龙的渗透率非常高，每10位发型师就有6-7位使用戴森产品。

不过值得一提的是，戴森并不是免费赞助造型师，而是向其销售比常规款线更长、风嘴更大的专业款。

从组织形式上来看，戴森并没有直接签约造型师，品牌找了全球排名第三的美发经销商作为总代。通过他们发展二级代理商进行覆盖终端，其中包括与沙龙和发型师面对面对的维护和成交。最终所有成交业绩算在总代头上，二级经销商只赚服务费。

在激励体系上，与欧莱雅一样，戴森也会注重发型师的培养和价值加持。除了定期举行产品培训课程以外，戴森还会向其宣讲最新的时尚趋势。为了帮助造型师打响名号，戴森每年举行发型师大赛，邀请前十名的发型师参与时尚杂志的发型设计，宣传个人名气。此外，戴森也会邀请高口碑的发型师参与新品发布会，或有偿参加戴森商场造型活动。

在双方的合作下，造型师贡献的戴森PC产品演示数量是线下门店的200倍。据专家介绍，该渠道影响了70%的消费者的认知。

1.2 线下路演：将体验营销进行到底

与美妆品牌普遍喜欢做 pop-up路演一样，戴森也借鉴了他们的打法。事实上，戴森也是3C电器行业第一个做快闪的品牌。

之前我们提到过，戴森在进军日本市场时，就依靠一场发布会成功打开了知名度。在中国市场上，戴森也十分看重线下路演对品牌力的支撑作用。

戴森的线下路演活动可用“地毯式轰炸”、“撒网式扩张”来形容。据增长黑盒统计，在疫情前，戴森平均每年在全国各大城市会举行300场路演，平均每年营销花费在6000万左右。

从投产比来讲，戴森的路演营销一直处于亏钱状态，直到2020年才开始微盈利，ROI仅在1.3-1.4。而路演所贡献的业绩在2018-2019 年鼎盛时期也只占戴森全国营收的1-2%。

不过，戴森对该路演的定位并不是创收渠道，而是将其视为品牌与消费者互动的信任窗口。目的就是为了增加与消费者的互动时长，以此长期占据消费者心智。

戴森的线下路演活动可以简单划分为三种类型：门店类型路演、核心商圈pop up、大型场馆展览。

一般而言，戴森官方路演的大型活动，消费者可以提前预约参加；而在与商场联动的中小型活动，可现场参与。

戴森对线下路演的价值定位，分为前中期三个阶段，不同阶段该策略被赋予了不同使命，具体可参考上图。

在具体执行上，由于戴森线下路演主要依靠门店+pop up活动。戴森路演的执行主要由专业导购 PS来完成演示和转化。

不过，戴森所有的门店销售人员都归属戴森品牌直接管理，这与其他经销商模式有很大不同。这些人员在演示过程中，会接受品牌的官方话术培训。

增长黑盒获悉，戴森对一个PS的KPI要求是每天完成8-10次的产品展示，而戴森全国有1500名专业导购，按照一年250个工作日来算，戴森线下导购一年可以演示三百多万次。

在效果衡量上，演示的次数对销量没有直接影响，因为各场次投入和转化率不一样。但增长黑盒了解到，戴森天猫官方旗舰店的1/3销售源自线下演示。

由此可见，品牌注重与用户的深度互动，虽然短期内看不到竿见影的业绩效果，但对后期用户心智的累积和利润转化都有长足影响。

1.3 商场降楼层：抢占线下流量“C位”

如果说前两种策略，戴森成功复制了化妆品行业的经典打法，那么接下来的“商场降楼层策略”则是借鉴了服装行业轻奢品牌的经验。

戴森在起量阶段，门店相邻品牌多以同类3C电器品牌为主。进入2017-2018年前后，戴森将门店位置逐渐降至到商场的1/2楼核心位置，相邻品牌变成了服装和化妆品业的知名品牌。

此种做法的原因是，一般购物中心入驻的品牌70%都是服装，剩下的30%则是珠宝和化妆品牌。戴森与他们做邻居，更能吸引商场的主流客群，增加与消费者的互动机会与频率。

当然每位操盘手几乎都知道品牌落位商场核心位置的重要性，只是苦于没有资源，没有谈判砝码。那么，戴森是如何成功“降位”的呢？增长黑盒研究发现，这与戴森的经销商体系变革密切相关。

戴森经销体系变革

2014-2017年期间，戴森在中国大陆只有捷成一家代理商。但随着戴森进入全面爆发期，对经销商的体量和资源打包能力都有了更高需求。

而据专家介绍，因捷成的经销资源主要集中在上海，无论是店铺管理、商场维护还是落位上，彼时的捷成都达到了其能力阀值，与戴森线下扩张的需求形成了背离。因此，为了突破线下门店的增长天花板，2018年戴森对其代理渠道进行了深度改革。

首先，代理商的数量由原来的1家增至12家。在经销商的选择上，戴森将其数量提升至两位数以上，同时在竞标时开始侧重有服装和美妆品牌代理经验的经销商。

其次，戴森将门店位置从商场7/8楼降至1楼/2楼核心位置。据专家介绍，戴森现有经销商有小CK、始祖鸟、雅诗兰黛等知名品牌的运作经验，在与商场谈判时具有很大话语权。目前戴森门店主要落位在1/2楼，最差也是-1楼，与华为、苹果、施华洛世奇的落位旗鼓相当。

再者，戴森所有门店人员直接归品牌方管理。在这点上，戴森打破了中国经销商的惯性思维。戴森经销商的作用只是帮助在商场中取得更好的位置，覆盖成本只包括店面租金、物流、仓储等拓店费用；而后期运营成本如门店装修、员工工资、活动经费皆由戴森品牌统一管理。

此种“类直营”的做法，一方面可以利用代理商的资源拿到核心位置，摊薄开店成本和风险；同时，也有利于加强品牌对C端用户的了解，有助于高端品牌保持品牌的统一调性。

1.4 内容营销：大渗透+去中心化传播

前面我们介绍了戴森在线下为了增加用户互动而采取了快消行业的三大策略，而在线上戴森也以同样的逻辑来做用户体验。

与美妆品牌一样，戴森也十分注重内容营销。事实上，戴森是最早一批注重内容营销的3C电器品牌。无论是2014/2015年公众号，还是2018年的小红书，戴森都是最早入局的品牌之一。

在研究戴森线上营销后，结合专家访谈，我们认为戴森线上传播的策略可以用大渗透+去中心化传播来概括。

正如在引言中所提及的创始人亲自出镜做广告的故事，戴森作为高端化品牌，与宝洁、欧莱雅集团一样，同样依靠品牌广告的大声量渗透方式。其品牌广告营销占比30%，主要以TVC和OTV为主。

在品牌拓声量和建立品牌认知阶段，这种广告方式在预算充足的情况下是行之有效的。但随着用户注意力日渐粉尘化，戴森在坚持品牌大渗透的同时，也开始注重去中心化内容传播。

戴森的做法与美妆品牌较为类似，主要通过KOL/KOC等相对高势能人群向下渗透，利用他们的PGC内容在小红书、微博、抖音等平台上种草，再利用UGC的力量口口相传。同时品牌也注重与这些“自来水”的有效互动。

根据微播易数据统计，戴森以微博、小红书、抖音作为主要投放平台，其投放比例超过整体社媒投放的90%。[3]我们以小红书为例来看戴森以快消的逻辑去做去中心化内容传播。

首先，在达人账号类型的选择上，戴森在社媒投放的账号类型以美妆和时尚穿搭账号为主。快消的逻辑再次得到印证。

其次，从达人量级来看，戴森的推广达人是粉丝规模主要集中在1万-10万的尾部达人。互动量最高的是初级达人，这说明戴森的营销链路上非常去中心化，注重身边KOC的影响。

前面提及到戴森依靠PC品类在中国一炮而红，那么我们就以戴森2018年推出Airwrap卷发棒为例，为大家简单介绍戴森新品打爆的推广方式。

预热期：科技类媒体首发

戴森一直主张自己是一家科技公司，在正式发布Airwrap卷发棒后，品牌最先找到了垂直媒体。网媒、微博上不少科技类账号第一时间转载了该消息，通过他们的内容科普引发了初次传播。

爆发期：营销号破圈传播

初步造势后，情感生活类公众号也加入到话题的制造和讨论中来，利用吐槽和卷发棒的惊喜效果进行第二次传播。多个营销号接连转发，该传播链带动微博迅速扩散，成功让戴森卷发棒从直男关注的科技圈开始破圈传播。[4]

收割期：时尚美妆博主入场

鉴于卷发棒的垂直人群女生居多，戴森在最后冲量期选择了时尚美妆博主进行精准营销。其中@上茶花的一篇公众号软文，以别人家“老公/男朋友”、“直男系列”等精准吐槽，引发女性消费者的情感共鸣，获得了1000多万的阅读量。[5]

在一系列传播动作下，在戴森社交舆论里，女神进化论成了热门的关键词，“美好生活品质”也成为了与戴森绑定的名字。

通过该案例，我们不难看出，虽然戴森自身不会营销“生活方式”等不符合其科技产品调性的内容，但通过KOL的圈层渗透，最终也达到了大众传播、接近生活化的传播效果。

02 戴森战略失察，新品牌曲线上位

前文我们都在介绍戴森在中国走上神坛的底层逻辑和核心策略，但身为头部的高势能品牌，戴森也不是高枕无忧。

本文开头我们提及到了戴森中国区的营收增速从原来的双位数降至了现在的个位数，增速放缓了很多。当然，一方面是因为戴森的本身的增长基数变大。但另一方面戴森自身也错失了品类分化的趋势。

戴森虽然很早就注意到了洗地机产品的出现，但却轻视了其可以作为一个细分品类无声无息发展壮大的趋势，也就是“蔓草效应”。

2.1“蔓草效应”下的隐忧

有人说，戴森近两年“不香了”，主要原因是因为戴森是技术驱动型公司，除了吸尘器、吹风机、卷发棒等爆款产品以外，戴森似乎陷入了创新者窘境。最近两年戴森新上市的产品如同苹果手机，只是对一些技术参数和功能的升级，并没有带来革命性的突破。

此言不虚。但若往深处想，为什么苹果的产品只是典型的升级迭代，其营收增速却不减呢？

笔者认为，主要原因在于用户还没有找到比苹果更好的替代性产品。在没有更多选择余地的情况下，消费者只能将就选择最新产品。

但在这点上，戴森的情况却没有那么乐观。最主要原因是戴森在品类战略上犯了战略失察的错误。

想要理解这一点，我们需要从戴森内部品类发展情况和外部大盘趋势两大方面来解构戴森的增长结构。

首先，从戴森内部品类增长情况来看，戴森的产品结构非常稳定，主要依靠大单品驱动。最近几年并没有出现明显的第二增长曲线。

增长黑盒获悉，戴森的营收结构中FC类(地面清洁类)和 PC类(个人护理类)为支柱型收入来源，各自GMV占比分别为45%和40%，而EC(环境净化类)占比为15%。

从产品结构来看，以戴森天猫官方旗舰店为例，其排名前三的SKU所产生的GMV占比最近5年一直没有发生明显变化，主要还是大单品驱动，新品拓展尚未取得实质性进展。

另外，从戴森内部三大品类增速来看，在进入2019年以后，空气净化器和吸尘器都出现了明显的负增长，仅吹风机能够勉强维持正增长。

从戴森的SPU分布来看，从2017年开始，以吸尘器为首的FC品类对天猫的GMV贡献开始出现明显下滑趋势；而以空气净化器为代表的EC品类近两年即使受疫情的催化作用GMV占比也只是缓慢增长；相反，以吹风机为代表的PC品类的GMV占比呈现上升趋势。

综合上述两组数据，不难发现，从内部产品结构来看，PC品类的占比和增速都开始成为戴森营收增长的新动能，而原本的支柱型FC品类增速开始放缓。

其次，从外部赛道趋势来看，三大品类中也仅有吹风机保持保持较强的增长势头。

戴森品类增长情况也与大盘品类趋势基本上保持一致。从上图可以看出，三大品类在2019年都迎来了拐点，整体上仅吹风机品类能够保持10%以上的双位数增长；而吸尘器从2019年增速大幅下滑，2020年开始趋于负增长；空气净化器虽然从2019年波动向上，但整体依然处于负增长趋势，近两年受到疫情影响才略有抬头。

通过上述图表的综合验证，增长黑盒认为，受内外环境的影响，以吸尘器为首的FC品类对戴森营收增长的驱动力正在放缓，而以吹风机为首的PC品类成为戴森能够保持正增长的助推作用。戴森在新品类的押注上，重点放在了EC品类上，而目前市场上EC品类还尚未发展成主流消费趋势。

另外，戴森对外部品类趋势的失查，还体现在其对EC品类赛道上新出现的洗地机品类未给予足够的战略重视。

事实上，目前吸尘器行业已进入成熟期，清洁类小家电已经开始出现其他替代性的细分品类。清洁类小家电发展顺序为第一波吸尘器、第二波扫地机器人及第三波洗地机。

从赛道增速来看，增长黑盒获悉，2021年清洁类小家电整体销售增长100%，其中扫地机器人销售增长60%；洗地机销售增长500%，吸尘器销售增长-0.5%。不难发现，吸尘器品类开启了负增长，而扫地机人、洗地机等新兴品类却涨势喜人，尤其是洗地机迎来了爆发增长的窗口期。

而戴森的战略失察就体现在对洗地机品类的忽视上。事实上，洗地机并不是最近两年的新兴产物。早在五年前，市面上就出现了相关产品。戴森也洞察到了该新兴品类在有拖地清洁习惯的亚洲市场的潜力，但遗憾的是因其奉行全球统一产品线的策略，至今都尚未入局该品类。

而行业报告显示，未来三年内洗地机行业将会成为整个清洁电器类目发展最快的品类，预计到2023年，市场规模将达到101亿元，2025年将达到250亿元。面对250亿的洗地机市场，戴森却没有出现任何战略性动作。[6]

对戴森而言，吸尘器品类增速放缓，且该品类开始被扫地机器人和洗地机蚕食，目前的整体增速主要依靠PC品类带动。戴森因低估亚洲市场尤其是中国市场上洗地机的发展潜力，而错失了品类红利，未来在没有革命性新品出现的情况下，戴森的增长曲线将愈发难看。

2.2新品牌的侧翼突围

与戴森的“傲慢”不同，科沃斯则在品类创新上吃尽了红利，为了寻找第二增长曲线而建立了生活电器类新品牌添可。

尽管添可2018年才正式创立，但是经过短短4年不到的时间，目前已经成为科沃斯的支柱性品牌。根据科沃斯最新披露的2021年报，添可品牌实现销售收入51.37 亿元，占全部收入的 39.25%，较上年增长 307.97%。[7]

此外，奥维云网(AVC)线上监测数据显示，添可占据国内线上洗地机市场 69.7%的份额。添可品牌在洗地机类目的市场份额遥遥领先。

添可在短短几年时间内迅速崛起，我们认为其在品类战略定位上，找准了戴森的战略性对立面，瞄准了戴森的战略性弱点。

接下来，我们主要从品牌认知、产品战略、人群定位和渠道布局四大维度上将戴森与添可进行简单对比。

A. 品牌认知：科技品牌VS.生活电器品牌

品牌认知上，戴森主打的硬科技和高端属性。而添可的品牌主张不讲高端，主要侧重创新生活的定调，其品牌Slogan则是“生活白科技，居家小确幸”。也就是说，一个走的是专业路线，一个走的是温情路线。

在营销方式上，戴森同一众国外品牌一样，一开始就注重品牌广告。而添可很少做品牌广告，主要依靠渠道终端拉动，直接结果导向。通过终端渠道的营销物料、素材、店员培训、促销活动等短期速效方式来取得业绩增长。

以抖音为例，就可以简单看出两者的差异。在抖音渠道，添可通过短视频和直播的种草提高销量。从下图可以看出，添可近7个月GMV明显高于戴森，因其直播场次每月维持在800左右；而戴森的直播场次频率非常低，基本处于200以下，可见添可对直播转化效果更加迫切。

B. 产品战略：既定品类创新VS.横向新品类创新

在BBC的一场采访中，戴森曾说自己的产品哲学只分为三步：第一步，找到一个常用的物品；第二步，分析影响人们顺利使用它的痛点；第三步，花精力解决痛点。[8]

不难看出，戴森的产品哲学是对现有既定品类的创新，走的是升级策略。而据专家介绍，添可做的是横向品类的创新，填补的是市场空白，做的是戴森核心产品区域以外的周边生活电器类的体验创新。

C. 原点人群：品类高势能人群VS.品类普通消费人群

戴森在前期推广的时候非常讲究人群聚焦和品类聚焦，之前在打爆吸尘器和吹风机/卷发类产品的时候，都是先影响垂直人群，比如先找科技类KOL，再找美妆类KOL，逐渐圈层渗透。

而添可作为新品牌，不讲究人群聚焦，主张通过品类创新让用户去做替代性的消费选择，而是直接去替代戴森的品牌消费者。其把品类的潜在普通消费者当作原点切入人群，直接广撒网式进行全渠道人群覆盖，而不是层层慢渗透。

最终结果是，尽管添可作为新品牌，但其人群画像却与戴森接近，戴森的用户可能是添可的消费者，但是添可的用户不一定是戴森的消费人群。

D. 渠道布局：浅合作VS.利益绑定

戴森的经销商体系主要分为以苏宁、国美为首的KA直供客户和12家代理商。戴森为了统一自己的品牌调性，在与经销商合作上非常克制。尤其与KA渠道的合作上，戴森与其合作较浅，很少参与他们的活动，拒绝KA渠道店员的带单销售行为。因此，双方存在一定的利益分配的问题。

而添可在KA渠道合作上明显要“圆滑很多”，带有很强的本土化特色，注重线下经销商利益分配。添可与经销商采取的是协作共生模式，其成本、账期分担、价保等各种风险共担。

结语

关于品牌做心智与渠道渗透，业内普遍认为有两种玩法，一种是先做渗透，不管价值（比如白牌、渠道驱动型品牌）；一种是先做价值，搞不了渗透（比如高大上、小资品牌）。[9]

很显然，这两种方案是相克的。但是在戴森身上，我们看到了两种方案的和谐共融，原因正是因为戴森巧妙运用了快消的逻辑来做高客单的耐消品牌。本文最后，我们就此逻辑下对戴森的增长秘诀作个小结：

线上：大渗透+去中心化策略做好内容营销。戴森虽然做了很多大渗透的品牌广告，但也顺应了媒体去中心化的趋势，很早就入局了公众号、小红书、微博等内容平台。在保持品牌调性的同时，通过KOL/KOC的二级传播，对品牌广告所不能覆盖的用户进行心智慢渗透。
线下：与消费者深度交互，以品带效。无论是路演、专业造型社区，还是降楼层，戴森的品牌心经就是注重与消费者的沉浸式深度沟通，别无其他。

当然，身为头部品牌也不是没有软肋。戴森的战略性弱点在于忽视了中国市场地面清洁类尤其是洗地机品类的“蔓草效应”，给新品牌从侧面突围的机会。而自身又陷入了创新者窘境，在既定品类里创新的产品策略在技术加速变革的时代显然慢了半拍。

德鲁克曾经说过，企业家面临的最大挑战就是在确定的现在与不确定的未来之间做出正确的判断。更进一步说，企业家必须要分清楚哪些是趋势，哪些是潮流。[10]

而我们想强调的是，不管是真趋势还是假潮流，未来的消费者“东市买骏马，西市买鞍鞯，南市买辔头，北市买长鞭”的状态将成为常态。在中国市场上，无论是既定品类的再创新还是品类的横向分化，企业决策者都需要保持战略锐性，任何细分品类的红利都不容小觑。

拆解戴森：「爆发增长」与「战略失察」启示录