编者按：本文来自谷仓创业观察（ID:gucangchanpinjia)，作者王玮楠，创业邦经授权转载。

2020年对于企业来说是场大考，每天都能听到企业倒闭/经营困难的新闻。

除此之外，就是疫情反弹的消息：

前几周北京“新发地市场”疫情带来新一波本土新增，最近才开始平息……

日本连续3天新冠确诊超200例……

意大利新冠患者小幅度反弹……

俄罗斯新冠累计死亡数破万……

国内的局面虽说基本控制住，但是不排除未来个别地区还会出现反弹的情况，而且全球范围还处于上升期。

面对这个巨大的风险，很多老板难免会担忧：自己的公司下个月还会在吗？

而有的企业，化忧虑为执行，牢牢抓住抓住顾客和员工这两个关键因素，寻找疫情常态化后的经营模式。

他们具体做了什么，才让局面扭转？

-01-

顾客在哪里，你就去哪里。

德鲁克说过，企业的目的就是创造顾客。

如果一家企业没有顾客，可以马上关门大吉。

线下门店有个传承已久的六字经营秘诀：地段，地段，还是地段！

只要拿到一块好的地段，用普通水平开店，基本不会太差。这里面的潜台词，就是好的地段能带来源源不断的客流，属于你的顾客也藏于其中。

但是当疫情来临，同样的地段只有三分之一，或更少的客流。而更严重的是，有些线下门店根本无法开业，比如电影院，健身房，早教中心等。

靠地段带来顾客的逻辑，在这个场景下破灭了。

怎么办？

很简单，顾客在哪里，你就去哪里。

找到顾客，是企业唯一的使命。

某早教连锁品牌发现自己旗下的早教中心都无法营业，孩子们来不了，父母们干着急。

顾客无法前来门店，但是他们的需求依然存在，甚至更强烈，父母们迫切地希望有老师能带带孩子。

这些父母和孩子都住在早教中心附件的小区。早教品牌根据这点，想到两个办法：

1.去可以营业的地方提供服务。

他们在防控等级较低时，寻找附近区域的户外场地，邀请小朋友们来玩颜料，吹泡泡。

2.上门提供服务。

他们开始提供一对一上门服务，孩子在哪，老师就做完核酸检测去那里上课。

如果疫情真的常态化，以后的一种服务方式可能就是老师去各个小区，给小区里的同一群孩子上课。

这种新模式，不用算账都知道，肯定会亏，但还是得做，原因一会儿就说。

再看餐饮行业。

一家业内较为知名的米粉品牌，在2019年底做出了突击开新店的决策，没想到疫情来袭，新老店铺产生了每月近2000万的成本，还没有收入。

好消息是，顾客虽然无法来餐厅嗦粉，但还是馋这一口的。

天无绝人之路，团队发现电商渠道的销售数据有增长。既然无法卖堂食米粉，那就卖半成品速食米粉。

团队马上行动，让门店团队开始卖速食米粉，建立新媒体小分队做投放评测，全员找达人、博主等网红推广，更是搭建了全员微信分销系统。

这家品牌的创始人在自己写的文章中提到，这样操作后，他们家的速食米粉在各个线上渠道的增长高达300%，直接断货。

顾客在哪，你就去哪。

找到顾客，满足他们，是每个企业存在的根本意义。

-02-

别让团队闲着，动起来。

刚才说的两个案例，并不是励志逆袭的故事。做企业，也不是稍微改变一下，业绩就能翻天。很有可能做了各种尝试，还是亏损。

但管理者依然在积极的做尝试，原因很简单：

不能让团队闲着。

网上有个段子，说人隔离了两个月，复工之后都忘记自己是做什么的。

一个团队也是如此，如果没有事情做，要么颓废，要么离开。

想让团队保持活力，必须保证：

1.有事做。

2.有钱拿。

只做事不拿钱，那就是在考验老板的魅力。

只拿钱不做事，那就是白眼狼养成计划。

不管三七二十一，先忙起来。

再来看某体能训练营品牌，在“做事拿钱”上非常值得参考。

这家体能训练营的合伙人曾经历过非典时期的关店潮，反应迅速，在疫情刚起来时就组织团队推出了线上课程。

因为门店无法营业，亏房租不说，店内器械使用价值降为零，这个合伙人就把动感单车全部拿出来，免费借给会员。不赚钱，交个朋友。

他们暂时放弃线下，全力打造线上业务，让顾客群体发生了变化，从“门店附近有健身需求的人”，扩大到“有健身需求的人”。

由此产生的结果，是有些曾来过训练营，现居海外的用户，也付费参加了线上课。还有一些自己常去的店关门了，慕名而来的顾客。

而失去线下会员的教练，也在镜头前开启了线上教学。虽然和线下私教、团课相比，线上业务收入不及前者，但比完全没有要好很多。

在财务层面，公司处于亏损，员工赚的也比之前少。但是和关门的同行一比，还是有吸引力。

留住人才，撑过冬天，靠活下去赢得未来的市场。

就连完全“没戏”的电影院，也在苦苦挣扎。

合肥的电影院在卖爆米花，北京的电影院开始做零食电商，销售冰淇淋和烤肠等库存。

如果你真的一筹莫展，想不到赚钱的思路，可以参考这家企业创始人的做法：

在发现速食米粉增长之前，他每天6:30起床思考，8:30和各个团队开视频电话会，每天硬聊，直到想出办法。

-03-

做变革的天时、地利、人和。

疫情是一场“危机”，“危险”说得很明白了，我们再来看看“机会”。

疫情是一个巨大的外部推动力，顺着这股力量可以完成一些平时做不到的改革。

本文先不谈变革的对错，只说变革的难易程度。

年初，春节贺岁档有《囧妈》这部影片，但受疫情影响，电影院基本关停。于是，徐峥把《囧妈》作价6.3亿，卖给字节跳动，惊动了整个电影院行业，一时骂声一片。

任何一个想把影片卖给流媒体的公司，都得掂量掂量，能不能承受得住院线的怒火。

然而，这半年多，天眼查显示已有1.62万家影视、影院类企业注销。这个时候，如果再有制片方想卖电影给字节跳动这样的流媒体，阻力就小很多。

毕竟在生存面前，一切情绪都是纸老虎。像《肥龙过江》，《大赢家》，《灰烬重生》等片也陆续转战网络。

因为疫情，流媒体这个渠道从禁忌变成新兴市场。

平时不敢想的，现在没人拦你。

再看用工模式。

在传统的用工模式下，员工拿着月薪，贡献出自己全部的工作时间，在一家公司打卡上班。

而疫情一来，一连摧毁了好几个行业，包括旅游，航空，线下教育等。

这些行业里的公司资金紧张，老板和员工同时焦虑。

于是，出现了一个正常时期不太可能存在的“特殊”情况——员工希望找点私活补贴家用；老板也希望员工能找到私活，降低财务压力。

于是就产生了一些灵活用工的平台。

在那里，大家不谈月薪年薪，就问具体要做什么事情，根据具体项目来定价。

一个人，可以同时服务好几家公司，拿多份收入。如果其中一家不合作了，其它雇主还在，有反脆弱的作用。

一家公司，也可以用一个全职岗位的工资，来雇佣多个人提供灵活服务，一分钱掰成两半花。

从《组织行为学》的角度来看，这是企业在虚拟化的一个进程。

在虚拟组织中，核心成员少而精，把大部分业务外包出去完成。

虚拟组织非常灵活，在发挥自己创意优势的同时避开资金紧缺的劣势。

但是在疫情前，虚拟组织很难用合适的价格请到优秀人才，这些人才的全职工作就够忙了。

但谁也没想到，疫情来的这么凶猛，还不一定很快离开。接下来这段时间，可能就是虚拟组织模式崛起的日子。

-04- 结语

做企业就是天天考试，有时候卷子忽然变难，你就知道超车机会来了。

如果能扛过去，对手会少很多，剩出一片市场。

遇到危机，守住这三点，当个企业不倒翁：

1.顾客在哪，你就跟着去哪；

2.守住员工，确保他们有事做，有钱赚；

3.抓住阻力最小时机，大胆变革。

希望你能够左手牵着顾客，右手拉着员工，在正确的方向狂奔，最终超越！

参考资料：

1.德鲁克，《德鲁克思想管理精要》，机械工业出版社

2.罗宾斯&贾奇，《组织行为学》，中国人民大学出版社

3.张天一，“一家餐饮企业的28天电商自救”，水生评论

4.“院线电影转战网络，谁有望成为下一个《囧妈》？“，1905电影网

后疫情时代，老板要左手牵着顾客，右手拉着员工