泡泡玛特，早已不是那个盲盒公司，而是千亿潮玩IP生态帝国的一匹黑马。

截止6月9号，它的市值超过3360亿，迪斯尼才2000多亿。同时创始人王宁也成为河南省新首富。

王宁非常重视用户体验，用户就是它的资产。

今天就分享一下，我对它会员运营的思考，供大家学习。

过年期间给小学六年级的侄子买礼物，他说想要泡泡玛特，然后领着我逛了一番。最近00后同事，又带我逛了公司附近的泡泡玛特，让我感受和分享了一把“年轻人的快乐”。

一个小小的玩具，看起来不起眼，但竟然赢得这么多年轻人喜欢，并且每家店都非常漂亮，非常不同，随便逛，就让人想拍照打卡。

原来只知道泡泡玛特的盲盒 x IP很火，深度了解之后，我发现，他们背后还有一盘很大的棋。泡泡玛特早已不是那个靠盲盒出圈的公司，而是努力打造一个IP生态帝国，成为中国版本的迪斯尼。

中国的潮玩行业，市场极其分散，过去市场品牌主要是乐高、万代、孩之宝、梦可宝这些国外品牌，几乎没有中国自己的潮玩品牌。

没想历经8年，泡泡玛特一跃成为中国潮玩行业第一。

2024年营收预计超过140亿，而它的市占率超过11%。它线上线下的数据打通率超过95%，拥有近4000万注册会员，会员生意贡献超过92%，会员复购率近50%，会员平均标签超过150+。

你以为它是一家传统门店企业，实际上它是一家深度数字化运营驱动的公司，它就如同咖啡领域的瑞幸。

它的成功除了得益于中国精神文化消费的崛起和发展，与它们倡导的以用户为中心，打造“消费部落”业务战略密不可分。

最近深度研究泡泡玛特的崛起，我梳理了它从突然爆火，到行业重创跌入谷底，再到重回千亿市值，实现持续双位数增长的一套可复制方法。

潮玩行业的"致命悖论"，IP狂欢下的集体焦虑

在杭州某商圈的泡泡玛特旗舰店，每天有超过3000人次光顾，但据行业调研显示，68%的消费者在购买时仅关注IP而非品牌本身（运营方）。这种"认IP不认品牌"的现象，正成为潮玩行业的集体困境。

数据显示，2024年中国潮玩市场规模突破700亿元，但头部企业营收波动幅度普遍超过40%，某知名IP衍生品公司甚至因版权纠纷导致季度亏损过亿。

这种困境源于4个结构性矛盾：

● IP生命周期的"过山车效应"。单个IP的平均商业寿命不足18个月，如某顶流动漫IP衍生品销售额在2023年Q3同比暴跌72%；

● 品牌忠诚度低。潮流变化快，用户为设计师原创形象支付溢价，但企业难以沉淀品牌价值；

● 渠道成本黑洞。线下门店坪效持续走低，部分企业线下渠道利润率已跌破5%，竞争内卷严重；

● 开发周期长，高库存风险。潮玩比服装行业更复杂，从设计师 IP到产品出来，通常需要8-12个月周期，而且零部件更复杂，面对快速变化市场，稍有不慎，就卖不掉，造成库存压力。

这些问题如同悬在行业头顶的达摩克利斯之剑，让每个从业者都在思考：当潮水退去，谁能站在裸泳者之外？

泡泡玛特的"破局四象限"，构建可持续增长飞轮

面对行业困境和焦虑，泡泡玛特却交出了令人惊艳的答卷：

在2024年半年财报中，公司注册会员数量已接近 4000万人，会员复购率43%左右，2022 年以来公司会员重复购买率基本稳定在 40%-50%。这在可选消费品领域是非常难的，因为很多传统公司复购率在30%左右就上不去了。

而这家成立15年的企业，用4个支点撬动了行业变革的杠杆。

1、IP矩阵的生态化运营

我前面说过，泡泡玛特要打造的是IP生态帝国，而不是一个盲盒公司。

泡泡玛特构建了"金字塔型IP结构"：头部IP（如Molly）腰部IP（Dimoo等），长尾IP（Labubu精灵动物系列）。这种结构如同热带雨林生态系统，既保证核心原有IP的稳定产出，又为新生IP提供生长空间，不断打造爆品。

经典IP如MOLLY、THE MONSTERS、和SKULLPANDA在2024 年上半年分别实现收入人民币7.82亿元、人民币6.27亿元和人民币5.75亿元。

通过建立IP全生命周期管理系统，企业能通过消费者调研数据预测IP潜力，将某新IP开发周期从18个月缩短至9个月。

更值得关注的是，泡泡玛特已跨界衍生出独立品牌："葩趣"社区用户超2000万，"MEGA珍藏系列"二手交易市场规模突破50亿元，形成了IP价值的二次甚至三次开发。

最近，Hirono小野，在上海中环广场开启全国首家概念店，店内陈列如艺术展，是将IP从潮玩升维为生活方式品牌的尝试；推出珠宝品牌POPOP，首发新品系列带有 IP 元素，包括 HIRONO、MOLLY、SKULL PANDA、Crybaby、Zsiga、LABUBU 等。

一家潮玩公司最重要的是不断签约新IP，或创造新IP，这样才能不断持续稳定。那为什么泡泡玛特打造的IP成功率高（营收破亿IP超过10个），基于IP开发出来的产品也多能成为爆款？

2、全渠道动态经营

只有传统思维的企业才分线上下线渠道，才把门店视作及时销售的渠道，而泡泡玛特并不这么看。他们通过数字化能力重塑线下门店的商业模式，重点不是关注及时销售，而是场景化的深度种草和深度连接。

所以，在渠道运营上，泡泡玛特采用了"全渠道动态经营"的模式，根据城市级别、商圈属性、用户画像动态调整渠道的生意指标。

比如，北京王府井店通过AR互动装置，从线下体验店转型为"内容工厂"，不但提升了UGC内容的曝光，客单价也提高了；而在某些旅游景点的门店，拉新的目的反而比销售目的更重要，虽然没有即时转化，但把线下触点和私域深度连接起来，进一步提高单店的运营效率。

还有，大家都在拆解学习他们的私域，这里精细化运营更有借鉴意义：官方建立的微信社群2,000个，粉丝用户自发建立社群超15万个。据说，他们还会专门对群里活跃的用户进行筛选，深度运营。同时，2022年泡泡玛特私域销售额占线上销售的一半以上，并且超过了其他电商的总和。

跟瑞幸一样，它们也是品运合一模式下的"大私域"闭环。

相应的，在评估线下门店的时候，泡泡玛特也会平衡销售额和用户运营层面的贡献，用消费者运营的逻辑和数据分析框架，制定不同的指标重点。

这种线上线下的无缝衔接，不仅给用户创造了更好更顺滑的体验，也提升了收入部门和成本部门的协作效率，最终，还增加了企业销售额。

那他们是如何构建公私域的业务闭环，建立全渠道触点运营的策略呢？

3、用户资产的指数级增长

在瑞幸咖啡和泡泡玛特两家企业的身上，我真正的看到了“用户资产”的力量。

所谓用户资产，它是企业经营用户关系所积累的战略性资源，它包括显性的用户数据资产和隐性的用户终身价值的折现，前者形成数据流，提供生产资料，后者形成现金流，作为企业的经营成果。

这一闭环在泡泡玛特得到完美诠释。

他们的LTV（用户终身价值）是行业均值的4.2倍，通过用户行为数据优化盲盒概率分布，提高用户满意度。这不仅是数据的胜利，更是对用户心理的深度洞察。

我看到，泡泡玛特不断在通过用户资产的应用，持续打造多款高热度、长生命周期的爆款IP。

另外，会员体系的深度绑定创造了惊人的商业价值：2024 年上半年会员贡献销售额占比92.8%，会员复购率为43.9%。并且，这些用户还在不断“上头”，持续贡献着长期价值。

今天，从来不乏一炮走红，夺人眼球的品牌，比如完美日记，钟薛高，自嗨锅等等，短时间获得用户规模，销售成绩，但是这些并未转化成为"资产"，不可复用和增值，企业就不能建立持续的竞争力。

4、一体化会员：从“泛用户”到“超级用户”的跃迁

前面我说，泡泡玛特起家是传统线下门店生意，但是现在它的数据打通率超过95%，从2019年开启会员项目，它们就重视oneID打通，要的就是数据资产，如今，已经是一家数字化运营驱动的公司。

泡泡玛特的会员体系，不是简单的“消费升级”，而是一场“情绪价值”的深度运营。它通过分层设计、稀缺权益和社交互动，将用户从“流量”转化为“留量”，最终实现品牌价值的最大化。

会员贡献了92.1%的销售额占比，核心用户年均消费3200元，Molly、Dimoo等IP二创内容超800万条。他们不但贡献高销售额，还自发成为朋友圈里的KOC，引领消费潮流。

泡泡玛特的会员构建有什么不一样，差异化的点以及背后的思考是什么？

从流量争夺到用户资产经营

泡泡玛特的成功，一方面是抓住了中国精神文化消费的大势，更重要的是它构建一套用户资产的运营能力。

用户资产思维，才是存量时代的核心竞争力。它将用户视为企业的长期资产而非短期交易对象，强调用户终身价值的积累与维护。

现在泡泡玛特市盈率已经快90倍了，而迪士尼市盈率在35倍左右。

这意味着在数字时代，企业的估值标准正在从"流量规模"转向"用户质量"。全渠道运营不再是简单的渠道叠加，而是需要构建动态平衡的生态系统，每个渠道都承担着独特的功能。

越来越多的行业在转型到这个模式上：美妆、车企、服装、母婴……

当行业还在争论"IP为王"还是"渠道为王"时，泡泡玛特已经用实践证明：真正的护城河是用户资产的持续增值能力。

谁能率先将用户资产纳入战略核心，谁就能在不确定的市场环境中建立确定性增长。

参考资料：

【光大证券】泡泡玛特投资价值分析报告：IP运营优势构筑护城河，持续扩张海外市场

【东方证券】泡泡玛特：中国潮玩领军者，大步迈向全球市场

【东兴证券】泡泡玛特：潮玩行业引领者，全球化+业务扩张驱动成长

市盈率比迪斯尼还高，超三千亿市值的泡泡玛特，让4000万会员疯狂着迷的经验？