今年2季度，一些大型的公司先后遭遇业务的困境。比如联想集团于5月26日发布了2015年财报，根据财报显示，联想集团全年收入为449亿美元，同比减少3%；净亏损为1.28亿美元，而2014年净利润为8.29亿美元。为什么像联想集团这样的大型组织，会遭遇创新不足从而导致的业绩困境？

我们会刻意地找那些使创新很难在复杂的组织中实施的压力和因素。通过我们自己的经验和在其他地方的观察，我们已经确定了15个阻碍我们创新的因素。其实，这更像一个清单而不是一个完整的课程，而你自己可能已经经历了很多。

（1）不明确的问题，不清楚或不一致的前景（战略）。

如何定义成功？引用一下我们最喜欢的约吉·贝拉（Yogi Berra）的话，应该能引起共鸣：“如果你不知道你要去哪里，你便不会到达那里。”什么是你的未来？如何定义你的成功？有一个可实现的目标（计划和项目成果）是件好事，但如果它们不能指向一个变革或至少一个快速发展，即使你能给市场带来一些创新，你的组织最终还是会落后的。

（2）组织过度专注自己的核心或产品。

我们经常能看到：组织过度集中于它们已经在做的，而且过度集中于实物产品上。它们看不到更大范围内的创新前沿，而这种创新极有可能无处不在：从客户服务到供应链，再到组织内部的问题，都可以提供更高的价值和更好的体验。请记住，产品只是你要做的一部分。

（3）组织不能“了解”客户。

我们经常能看到这个现象！你可以认为你是了解你的客户的，你可以花很多时间来考虑你的客户——但是，你们真的了解他们了吗？常见的弊病是这些：

把它留给别人。是你亲手做的研究，亲自花时间与客户在一起吗？或者你外包给外部的机构？苹果出了名的没有花一毛钱给外部组织用于苹果的用户研究上，除了设计自己的零售商店。

没有看到客户的意图或他们潜在的或默许的需求，只看到他们所要求的。听他们说什么是不够的，回顾患者满意度调查是不够的。你必须更深刻、更全面地了解客户的需求。

屈服于群体思维。你的团队成员，特别是那些在工作岗位上的员工，当他们看到客户对你们的产品或服务的反应时，你的员工可以自由地表达自己的想法和意见吗？或者，你的组织在动力学和层次结构上压制客户的见解吗？要小心，如果你所在的团队成员有相同的背景、相同的职责，那么，他们在如何解读客户的反馈的问题上就会有相同的偏见。

（4）有一个规避风险的文化。

你的组织是否鼓励（或是抑制）谨慎应对风险？人们是否会因为不同的思考或失败而受到责备？请问奖励制度是否会鼓励或至少接受失败？许多组织现在自豪地宣布它们“拥抱失败”，它们希望“快速失败”。然而，很少有组织，如果有的话，真正地把它付诸行动。在你的组织中，当业绩评估考核或开董事会会议时，失败是否真的能被肯定？

无所不在的“组织抗体”有多强？是否某些人或群体可以更容易地找到别人的失败或抵制变革，而不是出力去改变？作为整个组织的领导者，是否应采取一种带着挑剔的心态去看待一切？

（5）组织领导者的短浅目光常规性地支配着日常工作。

组织文化或领导者是否更醉心于对短期收获和目标的满足，而无法看清楚或采取行动去面对大图景？这可以体现在以下四个方面。

没有足够的时间、资源以专注于创新。

不能容忍讨厌鬼活动或任何不完全一致的计划。

变革性创新不是领导人的使命。

变革性创新不是组织记分卡的一部分。

（6）组织正在努力维持现状，并且它抗拒任何变革和颠覆性创新，即使完善的研究已经支持这个“毫无疑问要发生的变革”。

这个困难通常是最后这两个的组合：

①组织过于回避风险，关注短期效应；

②团队中的个人寻找短期明显的回报，因为他们必须这样做才能生存。

在这里，成功后的自负心态也是一个因素，那就是组织认为它们自己已经在其游戏的顶部了（例如，柯达和影碟出租公司百视达所发生的事情），何必去改变什么呢？

（7）组织没有以创新为中心，或没有将创新嵌入主要的组织内部。

有很多次，创新团队和实验室的被放置在一边，被关闭在单独的设施中，与主要业务步调不一致。它们没有涉及与交付产品或接触客户的个人和业务单位。

（8）对于创新的行动，没有良好的内部沟通。

正如他们所说，如果你在黑暗中眨眼，没有人会知道你眨了眼睛。是否各个级别的员工和领导者都与变革保持了步调一致？展望、创新、创新的素养和不断创新的精神，都必须在整个组织的前沿和中心。

（9）组织把重点放在过程上，而不是放在结果上。

这是大型复杂组织的祸根（反正是其中之一），很多时候是其中创新型实体的祸根。他们首先必须遵循某个流程或方法，不管它是什么。这个流程其本身就成了一个目的。所以，流程变得比结果更重要。问问你自己：这个流程是否服务于创新（好的方面）？还是创新服务于流程，并使创新在一个商业计划中，往往成为清单中的一个纯粹的项目（不太好）？

（10）组织的金字塔出现倒挂状态。

如果创新只是由该组织的领导来推动，那一个非常重要的部分就会被遗落，它就是日常的客户体验。组织的领导者通常不与客户有日常联系。其结果是：创新可以专注于组织内部并只有利于组织，但可能不利于客户体验。当谈到创新，工作在第一线的人们才应该在组织金字塔的顶部。

（11）你所拥有的创新团队是不是不够多样化？

你有一个创新的团队，但所有的人员都是工程师。他们在技术上知道所有关于你的产品的信息。但这不能给你的团队带来的新的洞察力、全球性视野、现实世界中的“格式塔”，以及解决问题的能力，例如，一位时装设计师或建筑师（这两类人才我们的组织都有）。我们将在下一章中介绍。

（12）你的组织对重要的行业发展趋势没有了解。

同样地，你和团队可以从自己的人、自己的销售队伍，或者从自己的设计师那儿了解和弄清行业的发展趋势。但是，他们是如何“提示”你在这个行业和世界里的发展趋势的呢？确保正式地把你的团队“融入”当前的趋势里，指派一些“潮流观察家”。在第6章将有更多的有关讨论。

（13）创新只存在于二维的设计和文件中，没有工作原型和实例的支持。

很多设计师都是在纸上或电脑屏幕上做研究和科学，其结果是，他们会错过细微的差别，而如果有一个工作原型，那用户体验就会来得早些。无论是设计一件产品或一个流程，在一个设计方案正式出来之前，设计团队应该用“真实”的实践方式来模拟一下这个设计。

（14）创新投资和资源只在顺境下才可用，而不是逆境下也可用。

尤其是在追求盈利的世界里，我们发现，创新研究只有在好的时候才被资助或才能得到资助，而无论在组织内部或外部，当事情（或环境）变坏时，它都是被削减的首要事项之一。这就是所谓的本末倒置：最伟大的创新努力，尤其是变革性的创新，都应该是当路面变得粗糙时（逆境的时候）发生的。

（15）合作太少或过多。

合作太少的“问题”很简单，那就是很多人会觉得被忽略，尤其是那些在一线工作的人，他们中的大多数，都会觉得没有办法分享自己的经验和见解。然而，一些组织像我们梅奥诊所这样也是建立在合作的基础之上的，有时我们有太多的合作者！梅奥诊所曾经被描述为“由2 000个副总裁组成的组织”，这意味着有太多的人员参与了梅奥诊所日常的每一件事情，当然合作太多也有可能使组织停滞不前。所以，我们的秘诀是要与适合数量的组织建立关系，将其连接到自己的组织中，并以此为依据相应地进行沟通。

这个清单是进行自我评估的工具。如果你在一个复杂的组织工作，毫无疑问，你已经遇到并将要克服这些障碍。我们做到了，这本书的其余大部分都在描述我们是如何克服这些障碍的。在复杂的组织中进行创新意味着，首先你要了解组织的背景和正确的设定方式，否则创新的活力会被组织内部的摩擦吸收和彻底改变。而你的第一个任务就是要识别这些摩擦，然后把一个文化和过程向前推进。

本文内容摘自《向世界最好的医院学创新》。