如何做好组织管理和激励？华为原融资部长：尊重人性，把钱分对，惶者生存 | 榕汇
组织是战略落地的保障和企业成长的引擎，而华为的组织绩效管理和企业文化建设一直为创业者津津乐道。
市面上关于这一话题的讨论很多，本文来自华为公司融资部原部长王太文在“华为云&高榕资本私享会”上的分享。王太文在华为工作24年，曾在5年多的时间里，帮助华为在全球范围内拿到接近3000亿的融资。而他形容过去20多年在华为，“就是用百米冲刺的速度跑马拉松”，“无时无刻不感受到来自于市场一线的压力”。
在分享中，王太文结合亲身经历与感受，带来了一场接近一线战场、有血有肉的分享，深入浅出地回答了创业者关心的问题：
华为企业文化的本质是什么？
如何理解华为核心价值观的内涵？
华为如何通过机制设计和组织变革，让组织始终充满活力？
华为怎么把钱分对，激励员工长期艰苦奋斗？
以下为王太文的分享实录精编：
1995年，当时我记得自己全身上下只有1000块钱，我花了750块买了一张机票飞到深圳，那是我人生最重要的一笔风险投资。
我从体制内的邮科院来到华为，后来做了广州代表处副处长、集团营销管理办主任。
2000年，华为做了一个重要的决定，就是我们一定要去外面打粮食。当时公司把全球划分为8个地区，要到海外开启我们的两万五千里长征。我当时被任命到亚太地区，最早先去了马来西亚参与办公室的组建。
之后领导问我想去哪，我当时只讲了一句话，“哪艰苦我就去哪”，后来竟然真让我去了最艰苦的金三角地区，做了东南亚首席国家代表。几年之后回国，去了财经部门，开始做融资。之后5年多，我替华为在全球范围内拿到的各种货币授信额度折合成人民币差不多有3000亿，包括从东京、新加坡、香港、法兰克福、巴黎、伦敦、纽约、迪拜等地金融机构拿到的融资。去年我正式退休。
华为企业文化首先承认人性
回望我个人的经历，大家有没有注意到，首先我一直要求去一线、去艰苦地区，为什么？因为只有这样才能“升官发财”。第二，我确实也一直在找自己的价值。这就是华为的组织文化。
华为的这种文化是怎么形成的？实际上一个员工进入一个新的组织，会一直在“建模”，会看老板喜欢什么、不喜欢什么。员工的行为模式，和机制与管理系统强相关；而机制的设计源于核心管理团队坚决地倡导什么、反对什么，这就是价值观。价值观无时无刻不在决定着决策，因为你内心会相信我做这个选择是对的，知道什么是善、什么是恶。
核心价值观对机制设计起到了决定性作用，机制设计又引导和塑造了员工的行为，最后体现为企业文化。
而每个企业在设计管理系统的时候，都有一些假设前提，哪怕是隐形的假设。任正非当初在设立华为的时候，他内心是怎么想的？首先他知道自己是草根创业，没有背景可以依靠，而且作为一家企业，必须要挣到钱才能活下去；其次，华为所在的行业只遵从一个法则——丛林法则，华为刚出生时，环顾四周的对手——阿尔卡特、朗讯、西门子、诺基亚、爱立信、NEC、富士通，所以任正非说从一开始华为打的其实就是国际化的仗；第三，企业成立后需要吸引员工，靠什么吸引？我当初为什么来华为，很简单，因为我在科研所的时候每个月拿500块，在华为可以拿3500块。
而且最早华为是很没规矩的。当时每个月15号我一定要去银行打存折，你一去就发现这个月又给你加了100，下个月又加了150。非常简单粗暴，但我们都很喜欢，恰恰因为没规矩，显得很有吸引力，充满了神秘感。
所以早期华为靠什么，首先从人性上就有很清楚的认识，大家努力工作是为了赚钱。人的自私性和好逸恶劳是首先要承认的。人为什么要奋斗，就是为了改善自己和家人的生活条件；今天为什么要奋斗，就是为了明天不用再奋斗。在设计管理系统的时候，一定要从一个最具普适性的角度去思考。
让高铁行驶100年：华为核心价值观是一个动力系统
可能大家看过华为公司核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。这四句话实际上是有内在逻辑的，它是一个利益驱动机制，或者说它就是华为公司的动力系统。
首先，任正非说企业要活下去、要挣钱，去哪挣钱？只能到客户那去挣钱，所以我们对客户要有“宗教般的虔诚”。
什么是奋斗者？说白了就是替公司挣到钱的人。什么叫奋斗？官方的说法是为客户创造了价值；用任正非的话说，就是你为客户提供了服务或者卖了东西给客户，客户把口袋里的钱掏给了你，然后还高高兴兴地为你点赞，这就是为客户创造价值。
而且华为讲的是以奋斗者为本，从来没有讲过以人为本或者以员工为本。因为我们每个进华为的人，只要经过答辩培训、看完任正非几篇文章之后，内心就非常清楚地知道华为是一家民营企业，华为能活多久不知道。任正非天天说这些事，不是什么“华为的冬天”，就是“下一个倒下的是不是华为”。他天天给我们灌输这种思想，啥意思？就是华为能活多久我不知道，我在这个企业能活多久也不知道，而自己能不能活下去，全部看能不能对这个企业产生价值。
我们这批人进来，一个个接受这套语言之后，就会意识到我们只有不停地奔跑，只有不断地为自己找到价值，才有安身立命之本。只有在思想上认可之后，后面出台的一系列人力资源政策才会被接受。
任正非说过去几十年我们一边打仗一边总结，试图找到成功的底层逻辑，直到这四句话出现的时候，他说我们总算能够自圆其说，在管理经营的逻辑上形成闭环。
我总结了一下，这四句话其实是一个高铁系统。以客户为中心，回答的是我们从哪里来、要到哪里去的问题，即从客户需求出发，到满足客户需求那里去；以奋斗者为本，是动力和驱动力；长期艰苦奋斗，解决的是这套动力系统能不能长期维持运行下去；坚持自我批判，实际上是一个纠偏系统，前进的道路可能会曲折，可能会走弯路、甚至走回头路，如果公司有一种自我批判的精神，就有可能调整到正确的轨道上来。
整个系统全部解决好，这辆高铁就有机会行驶100年了，这就是华为最底层的经营逻辑。
做好管理系统和机制设计，让组织始终充满活力
1998年的《华为基本法》，公司要求全员参与。当时其实并不是很明白，直到去年我回去翻看，毫不夸张的讲我被震撼到了。
基本法第一条，“华为的追求是在电子信息领域成为世界级领先企业”。第二句话，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”，也就是说在那个时候，任正非其实就已经把自己逼上华山一条道，没有给自己留后路，我只能干这一件事情，只有干好这一件事情我才能活下去。第三句话是“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。看到这句话我感受非常深，因为过去二十几年我在华为，真的无时无刻不感受到来自于市场一线的压力传递到我的身上。
而当任正非把自己企业所有的退路都给堵死了，接下来应该做的是什么？顺理成章，就是让所有人也没有退路，大家在一条船上同生共死。
所以华为后来提出什么？“力出一孔，利出一孔”。第一个力，力量的力；第二个利，利益的利。因此华为人力资源一直追求两点价值——让员工冲锋，让组织始终充满活力。
所以当大家发现组织没有活力、发现员工没有战斗力的时候，首先应该检讨的是管理系统是不是出了问题，而不是员工有问题。
