GP风云 | 16年前投资科大讯飞 如今这家机构退出项目回报率近40% 已成为本土基金样本

文 | 王庆武

来源 | 投中网

刘庆峰或许有过对今天科大讯飞所取成就的憧憬，但君联资本绝不会夸口投资第一个项目即预测到其星光闪熠。

不到两月(2017年5月12日至7月4日)，科大讯飞二级市场累计上涨57.3%，总市值也因此一度超过600亿元。截至8月1日，科大讯飞收盘48.75元/股，总市值攀至677亿元。

受益于人工智能风口，这一刻，智能语音领域的科大讯飞成为当之无愧的概念龙头，炙手可热。

科大讯飞，这是君联资本最早一批投资项目之一，也是那一期基金所投出的最成功项目之一。以此，开启了君联资本纵横私募股权市场的大幕。

如果将科大讯飞看作君联资本投资道路中的偶然，历经16年锤炼，君联资本正一步一步将成立之初的梦想变为必然——“通过资本和管理的帮助，促进企业创新与成长”。

16年间，这家有着产业基因的投资公司，在基因技术、生物医药、基层医疗、量子通信、新材料、新能源汽车、新型平板显示、高性能集成电路、大数据反欺诈、云计算等领域投资了多家细分行业龙头企业。

16年间，君联资本投资超过300家企业，管理基金规模350亿元。截至2016年底，君联资本注资企业50余家企业已成功在国内或海外上市/挂牌，40余家企业通过并购退出。2016年，君联资本在一年之中拿到了9个IPO项目的退出回款，并通过并购的方式从10个被投项目中实现退出。过去3年中，君联资本实现了近百亿元的资金退出，退出项目IRR达到35%-40%。

2017年上半年，君联资本已有4家被投企业通过IPO/借壳上市，2家企业在新三板挂牌，另有超过10家企业进入IPO通道，其中3家已顺利过会。另据投中网获悉，君联资本在2017年下半年到2018年上半年将有近20家被投企业进入IPO通道。

当走近这家成立16年的机构，吸引我们的不只是过往业绩，还有其深植于内的“富而有道”的文化和那一路迭代发展与传承的智慧。

2001年4月，君联资本（当时名为联想投资，2012年2月更名为君联资本）由朱立南率领进入投资领域，陈浩、王能光同为公司创始合伙人。君联资本作为联想控股有限公司（下称联想控股）旗下第一个专业风险投资公司开始独立运作，也成为联想系的首个财务投资机构，此后与2003年成立的弘毅投资、2008年成立的联想之星并驾齐驱，被人所称道。

2012年更名仪式

君联资本创立最初的三个创始合伙人，全部来自于联想集团。朱立南，目前为君联资本董事长，同时也是联想控股董事/总裁，此前自1989年始，除去期间4年自行创业外，皆在联想集团任职；陈浩为君联资本董事总经理/总裁，1992年加入联想集团；王能光为君联资本董事总经理/首席财务官，同样于1992年入职联想集团。

是年4月30日，君联资本第一期基金正式启动，基金规模3500万美元，全部来自联想控股，其投资领域界定为关注大IT行业，重点在电信及网络设备、企业应用软件、IT服务及半导体芯片设计等领域。这些正是IT产业背景出身的君联资本所擅长的老本行。

3个月后，2001年7月，君联资本300万美元入资科大讯飞，成为其正式成立后投资的第一个项目。

“一期美元基金，一共投了16个项目，最终有6家上市，科大讯飞包括其中。”君联资本董事总经理/总裁陈浩向投中网记者表示。

现在，谈起一期美元基金，陈浩一脸平静。当年，他并非如此轻松。

那段“黑暗”时刻是在2003-2004年期间。一期美元基金3500万美元全部投完，项目投资未来不可预知，科大讯飞也不例外。科大讯飞创始人刘庆峰在君联资本CEO CLUB第8届年会上就表示，“2000年到2004年，我们每年都在亏损，每个月都在‘流血’。”

此外，二期美元基金进入募集期，直接面临的一个问题是“找到国内优秀的LP几乎不可能”，“那时国内LP还很不成熟，美元的机构型LP只能去国外找。”陈浩回忆。然而，国外LP又是一种怀疑的眼光，“中国是有机会，但是君联资本能不能做得好？”

摆在君联资本面前的是，找不来优秀的海外投资人，意味着只能转头重新回归国内，形成死结。若继续由联想控股单一出资，则不能真正变成一个市场化的基金管理机构，今天的君联资本或也不复存在。

另一压力则来自于责任。

作为联想控股进入非IT领域的第一个实验者，君联资本任务艰巨。成，则为联想控股开拓了全新战场；败，则意味着将仍退守IT产业，继续耕耘。

“一共3500万美元，你输不起。”君联资本董事总经理李家庆向投中网记者表示。李家庆2001年加入君联资本，时任投资经理。

“不单说这支基金亏损没了的事情，甚至是公司有没有的问题。”李家庆表示。

3500万美元，这是拿联想多年产业上面积累出来的钱。这些“血汗钱”拿来做私募股权投资，于当时君联资本管理团队的分量可想而知。

相比今天君联资本管理基金规模已有350亿元，抗风险能力大大加强，对失败的容忍度要高很多。当年3500万美元的体量，于风险更为敏感。

“坦白说，肯定很紧张。”李家庆回忆当时的状态。

彼时，这些问题长时间萦绕着朱立南、陈浩、王能光等君联资本管理团队。有媒体就这一段曾回忆，无形的压力带给君联资本团队是令人窒息的焦灼感。实在无从排遣时，朱立南偶而会一个人打打台球，“逼着自己把压力释放出去。”

“好在花了两三年的时间，算是走过来了。”陈浩保持着惯有的谦和与内敛。

2003年12月22日，君联资本第二期美元基金超过6000万美元募集成功。此后每2-3年，君联资本都有一支美元基金募资完成。

2009年9月，君联资本第一期人民币基金10亿元募集完成。君联资本正式迈入双币基金管理时代。此支基金中，全国社保基金进入，君联资本也是社保基金最早投资的风险投资机构之一，这标志着君联资本进入中国投资行业第一梯队。

“对我们而言，兴奋之余更多的还是感觉到压力。”陈浩谈到当时的感受表示，“一是后面的责任更大，二是要满足社保基金的要求，还需要内部做一些准备和变化。”

事实也是如此，相比君联资本过去管理的美元基金LP，社保基金要求的透明度更高。

接下来的表现是令陈浩自豪的。“我们做得很好，在社保基金那里是得到表扬的。”陈浩认为，团队多年的历练，“已经完全可以接受严苛的规范标准，已成长为成熟的市场化的投资机构”。

时至今日，君联资本已拥有7期美元基金、4期人民币基金，以及医疗健康美元及人民币一期专业基金和文化体育人民币一期专业基金。

2017年6月29日，这是君联资本公布新一轮基金募集完成的日子。金额超80亿元综合基金已在一季度募集完成，包括第七期美元综合基金和第四期人民币综合基金，其中，人民币综合基金规模约为50亿元。

加之此前2016年完成募集的一期医疗健康美元基金、一期医疗健康人民币基金，以及一期文化体育人民币基金，一年时间，君联资本合计完成了5支基金，超过120亿元资金的募集。该组基金的完成，也刷新了君联资本募资和基金管理规模的新纪录。

新募集的综合基金中，有100%美元基金和超过80%的人民币基金的LP为机构投资者。

曾参加过君联资本第一、二期人民币基金的全国社保基金，再次成为LP。这一次，君联资本还新引入了几家地方引导基金，其意在于有效扩展项目来源和地方资源。

此外，周大福家族基金此次一举投资了综合基金，以及医疗和文体两支专业基金。周大福家族基金也是君联资本人民币三期基金最大外部LP之一，除了作为LP投资君联资本所管理的基金之外，它也是君联资本资金和项目方面最积极的合作伙伴之一。

值得注意的是，新基金中，超过80%的资金源自君联资本过往的基金出资人。这些“老熟人”中，很多是连续投资君联资本多支基金的出资人。其中，来自中东的家族基金甚至伴随君联资本走过了十三四个年头，参与了君联资本6支美元基金的募集。

“我们希望把LP的合作也变成一种长期和战略性的合作。”陈浩表示。

“这些基金都是8-10年的长线资金，这也意味着君联资本将有充足的资源，来完成未来5-10年的产业布局。”李家庆补充说，以专业、长期的机构投资人为主要出资方，正是君联资本战略层面的考虑。

按照新的综合基金策略，未来将聚焦君联资本擅长的TMT及创新消费、现代服务和智能制造几大方向。

“君联资本是一个‘愿意折腾’的公司。”对于君联资本16年发展状态，李家庆给予这样的形容。

“我们不认为10年以上的机构就老了，而是相对成熟。”李家庆认为，目前君联资本从创始团队到新生代合伙人，从60后到70后、80后，到今天的90后，人才不断成长，形成梯队建设，机制不断的创新，不断应对新的挑战，才能够保持生命力。

“以创新为手段”，这是投中网采访中，多家老牌机构给予的之所以长期保持活力和旺盛生命力的共性答案。当然，创新之路，各辟蹊径。

君联资本亦不例外。顺应不同阶段变化，不断调整内部管理结构、团队构成，避免同一团队管理单支过大规模基金带来的问题。

如今的君联资本，形成了统一管理下的多支基金、多个专业团队并行的管理模式。从此次新募集的5支基金的构成上，不难看出，相比于此前单一的综合基金，君联资本增加了专业投资基金。这即是 2016年君联资本在基金产品方面的创新，即不同的专业基金投资团队进行相对独立的募集，各支基金的决策委员会成员只有非常小的重合度。这种创新机制首先被运用到了君联资本的医疗专业基金和文体专业基金上。

“基金是一个产品，时机成熟时，肯定会有更多的产品创造出来。”李家庆也向投中网透露，未来不排除在品类上进一步创新。

相应地，在管理机制方面，君联资本进行了大刀阔斧的改革，以此激发团队的活力。

陈浩介绍，具体体现在四个方面。

首先，设立专业基金最大程度保证决策的独立性。每支基金的决策委员会都有所不同，综合基金投委会有5位综合基金的董事总经理和总裁组成；医疗基金投委会则由4位医疗基金合伙人和总裁组成；文体基金由2位文体基金合伙人和总裁组成，三大基金有相对独立的决策机制。

其次，重设利益分享机制。君联资本在坚持了过往基金分红全员分享收益的基础之上，为了将基金的投资业绩和一线投资人的收益更好的结合，基金收益的绝大部分由该基金的投资团队自行分配，另外的小部分收益归到君联资本管理部门层面，进一步分配给君联资本的其他合伙人和各管理部门、支持部门人员。这样的分配机制不只在综合基金，专业基金也同样，“以此有效调动投资团队的积极性。”

第三，管理公司有条件全员持股。为了真正保持可持续性发展，君联资本也重新规划了长远利益的分享，在管理公司股权上也进行了深度的变革。联想控股及君联资本董事长朱立南、陈浩、王能光三位创始合伙人，将所持有的绝大部分管理公司股权让渡给具备持股条件的员工。

2015年，君联资本改制成为股份有限公司。根据披露的信息，君联资本的控股股东为北京君诚合众投资管理合伙企业(有限合伙)，持有80%股份。君联资本第一批超过20位核心团队成员间接共同持有这些股份。

在员工持股比例的设置上，君联资本强调分散而非过度集中在创始人手中，员工持股激励也在彼此独立的基金之间，形成了很好的纽带和平衡。

“我们希望基金独立，有更好的决策效率，但希望注重相互协同和公司的整体利益。这样的组织架构，大家都是管理公司的股东，能形成长期利益共同体。这是君联资本能够做到持续发展的非常重要的一点。”陈浩向投中网记者表示。

第四，设立战略管理委员会，由各板块的主管合伙人，共8人组成，战略管理委员会共同商议决策公司的重大事项，包括基金募集、投资策略和方向、基金与基金之间合作等。

“我们在内部鼓励基金合作，专业基金和综合基金如果遇到同一项目，应该是合作，不是竞争。B站就是这样的案例，综合基金和文体专业基金按照一定比例进行了联合投资。”陈浩介绍，类似这种合投情况，不同基金出资比例，会适当考虑到项目来源，同时，有一个主要衡量标准，即谁承担项目的主要管理和主要责任，谁为项目提供更多的帮助和服务来决定。

现在，君联资本平台管理超过十支基金。李家庆这样形容，君联资本是有“根”的，而非光脚出来博一把的基金，自上而下的管理是有传承性的，在此基础上才会有创新。

经过16年的有序发展，一批以董事总经理、执行董事、首席顾问为主的合伙人团队正在君联资本内部崛起，与创始团队共同完成了新一代核心团队的建设。而这样的团队几乎绝大多数是内部培养的，在一起共事超过10年。

初级员工进入公司，君联资本会有一个重要环节，配备“指导人”。这位指导人一般是董事总经理、合伙人以上级别，且根据员工的成长进行阶段性更换。指导人不光会给新员工业务上的指导，同时还会给员工提供个人事业成长方面的帮助。

这样的模式，君联资本坚持了16年。“VC行业本身就是一个要不断面对失败的行业，我们愿意付出这样的成本。”陈浩向投中网记者表示，“一个人的培养过程有时候长达5-8年，持续性非常重要。”

每半年，君联资本内部还会有一次对投资团队的内部访谈，由人力资源委员会来讨论每个同事的发展前景，指出并帮助员工改进个人发展中的问题。

为了帮助年轻员工成长，君联资本的复盘会、决策会是对全员开放的，“我们不闭门，谁都可以听。”君联资本内部的电子化知识管理平台也已运行了16年，现在已是第四版，上面有过去十多年的案例分析、经验教训，所有员工都有资料可查。这种学习氛围和制度的建立，除了促进了人的成长，更重要的是，让组织的文化内核得到延续。

“富而有道、团队制胜、人才资本、创新精神”，这是君联资本的公司文化理念，李家庆认为，通过基金内部传帮带的方式，能够让一个新人了解到团队的思维模式，更有效的判断，哪些东西好或者不好，为什么。“能把合适的人培养起来，让他进入一个正循环，他对组织的认同感也会更强。”

投中网了解，给君联资本带来过超30倍回报的先进制造项目先导智能，就是由团队培养的年轻投资人业务人员操作的。现在团队中的85后、90后投资人，也是君联资本开拓东南亚、中东地区跨境投资业务的主力军。

事实上，君联资本这种人才价值观带有十足的联想特色——“事为先，人为重”。同样，君联资本也将这种价值观传递给被投企业。

刘庆峰至今还记得，2001年6月，和君联资本签约的那天晚上，柳传志在安徽饭店，将科大讯飞当时6个创业团队成员请到一起，聊到深夜12点。“非常重要的就是给我们讲怎么样建一个班子。班子有两个重要的因素，一个是共同的事业心，第二是一把手，这两点我体会最深。”刘庆峰说。

一直以来，外界给予君联资本的标签，大多是稳健，甚至偏保守。

陈浩并不否认君联资本谨慎风格的事实，但在李家庆看来，与其说谨慎，不如“求实进取”的表述更为恰当。

“一个新事物出来，现在君联资本内部会迅速展开，形成简单的行研报告，然后再画出投资地图，了解哪些人和资源都在做什么，产业链上下游有哪些要素及快速迭代的信息。”李家庆表示。

当然，内部的快速反映，并不等于要快速投资。

两三年前大量资本迅速涌向O2O的时候，君联资本也感受到了很大压力。当时，作为基金投资主管合伙人的李家庆，一边带领团队有选择性的尝试，一边告诫有冲劲的年轻人要把控系统性风险。“快的往往是模式创新，但恰恰也是模式创新存在系统性风险。”

如今，回头审视，当时风口概念下的O2O公司，大多发展并不乐观。

李家庆向投中网记者透露，时下火爆的共享系列，君联资本此前也曾接触过；有些领域更是看遍了市面上的所有公司，但最终并没有进入。

“我们希望按照自己的节奏走，不能因为外部环境变化，就被牵着跑。”这正是李家庆口中的“求实”。

事实上，从求实中演变出的创新也发生在君联资本身上。

共享充电宝的火爆实质上是市场对于无线充电将成未来趋势的判断，君联资本早在这一波充电宝风口之前，就已关注了与无线充电相关的芯片和核心部件的供应商。

“这样以技术为基础的创新，才是君联资本更感兴趣的。”李家庆表示，“我们不擅长创造风口，也不追风口。如果一个行业能够成为长期可持续的风口，那就意味着产业链上下游都会有机会，可持续的风口也会有着可持续的机会，否则，就是很短暂的。”

除了在投资打法上的坚守务实，君联资本“求实”的另一种表现在为投资企业的价值创造上。2015年，君联资本成立了企业发展研究院，成为业内第一家为所投企业提供增值服务开班“办学”的公司，这是君联资本发展16年来积极主动增值服务的又一创新，目的为已投企业一把手及核心高管搭建深入学习与交流的平台，通过系统化、实践性的经验总结为企业一把手提供运营管理方法论的提升，同时也促进君联资本所投企业间的优势互补、协同增效。

自此，君联资本已形成了为所投企业提供从一对一的定制化服务到每年一度的CEO CLUB年会，再到面向所投企业CEO的行业、区域论坛，面向职能线的CFO、CHO管理论坛和沙龙等一系列多元化增值服务。

最近，陈浩思考最多是，如何把君联资本现有的品牌，以及公司的财务价值做最大的提升。 “我们希望通过业务创新，使管理公司做大做强，变成一个长期分享价值的平台，在未来5-10年，让基金管理公司的股东看到实实在在的价值，也让LP看到我们创造价值的能力。”陈浩说。