本文首发于2014年4月

上篇：《回顾系列——移动医疗的商业模式和一条纵贯线（上）》

03

弗洛伊德说，“性和死亡是人生最重要的两件大事。”因此医疗是人们永远离不开的强需求，但很多人总想把“健康”和“医疗”混为一谈，比如测血压、测脉搏、量体温，还有日常咨询和养生等等，都等同于“医疗”。把“移动的健康咨询公司”故意混淆为“移动医疗公司”，这是偷换概念，向上拔高自己。但因为行业准入门槛不同、技术壁垒不同、组织难度不同，所以其实是两个不同的行业。我们有必要进行一个区分，绝大多数做“移动医疗”的公司其实是“移动健康企业”或者以健康为入口的社交类应用企业，包括女性经期应用等只不过是健康咨询工具和社区，跟“移动医疗”基本没有关系，却动不动就来参加移动医疗大会。有的时候，可能也是为了扣上一个更大的概念，以求获得更大的估值。

而真正的“移动医疗”企业，无论从政策性到技术性、还是从资金、资源驱动到产业基础，完全与其他的“移动健康企业”不同。“移动健康”主要通过健康数据监测，比如跑步、呼吸、体温、睡眠、血压等应用场景向后推动业务进展，可是我问过好几个可穿戴公司的内部人，你自己会带这些产品在身上频繁使用吗？回答是，我现在每天太忙了，哪有空去戴那玩意，想不起来。你是忙，那谁不都是每天上下班，还要做饭带孩子呢，难道用户就闲吗？你自己都不用却希望用户每天都要不间断，这样好画出曲线，大数据分析，给出健康建议，进入社区讨论等等，这说明什么？你所想的一些需求是没有强粘性和紧迫性的，早测还是晚测，今天测还是不测，都是无关大局的。最多只能算轻中度需求。而受众也是大不一样的，一般面对的是普通人群、亚健康人群和老年人群。但“移动医疗”主要面向患者，尝试部分解决“痛”的问题，所以从整个产业受众的含金量来看，不言而喻。不过轻问诊工具的“春雨”在今天的北京移动医疗大会上的演讲却让我大失所望。我们就此案例继续推演移动医疗的商业模式。首先他介绍去他那里平台咨询的客户80%以上来自欠发达地区是符合实际的，但是接着递进，为这些患者也能享受北上广的医疗资源属于故意含糊不清。我和团队真实长期反复测试过春雨，其上回答问题的大多数还是欠发达地区的“屌丝医生”，可以说属于“原汤化原食”。偶尔有比较好的“北上广”医生回答问题，请问你和总服务量之间的比例为何避而不谈，你不是有大数据分析吗？是不是去加个汽油就变成了和“中石化”洽谈了一次商务合作呢？而PPT中的文字表述：不再是从前的“大城市，三甲，博士，副主任医师”等等词汇了，现在变成二甲医院主治以上，可见现实无情的摧残。另外演讲中提到轻问诊需求占95.2%，门诊人群仅有4.8%，以突出轻问诊的重要性和绝对数量，进而突出春雨。我不知道从哪里来的数据？居然可以精确到小数点，何其壮观！我也不知道他们有没有频繁去各地的一线门诊调查，只想问现在看文章的各位亲，你们信吗？所谓“空中医院”更是让人大跌眼镜，我还满心期待颠覆性的内容呢，实际是跟医院一点都挂不上边，仅仅是把现在一对一的“陌陌问诊模式”延伸为一对多和多对多的”陌陌模式“，不换汤也不换药地就可以宣布：”哥玩的不是手机app，哥开医院了“。据他表述，春雨还要用“碎片化时间调用”和“众包抢答机制”来解放医生，这不是标准的打车软件套路吗？我很想不通的是，把医生的一丝可以休息和放松的碎片化时间都想用几块钱的报酬来挤占的“春雨打车医生”是如何把这些医生解放到吃中饭、坐电梯、上厕所都可以“抢答”和回答问题的地步，来让这些医生轻松工作，快乐生活的呢？不过是平台的廉价兼职而已。

Dr.2在跟红杉某VP聊的时候，我们意见基本一致。对“移动医疗”来说，“轻患者”是没有太大价值的，而“重患者”才是整个移动医疗的核心。有些“重患者”并不一定是病情重，一般是有强烈改变自身现状欲望的，比如“病态”养生、整形、美容、激光等，像这些愿意为自己做大型消费的患者和病情严重的患者，我们都称之为“重患者”。

移动医疗内还有个比较大的分支：预防、康复和理疗。虽然严格意义上是属于移动健康和医疗的交叉领域，但他们和医疗有着强关系和强需求，比如小孩儿打疫苗、预防严重的心脑血管疾病、预防肝炎、肝硬化进展、老年康复理疗、骨折受伤康复等都是强需求，涉及到这一类的领域，还是归类为“移动医疗”比较好，不完全直接等同于之前我们讨论的“移动健康”了。

让我们回归理论，商业模式是什么呢？商业模式包含着一个企业如何从无到有，如何创造价值，传递价值，最后获取价值的一个完整过程。关于商业模式，很多人有一个误区，认为商业模式就是如何挣钱的，其实这只是商业模式的一部分。还有很重要的一块就是调整内部组织架构，如何更加适应业务的发展，如何降低成本，如何适应业务模式而采取的不同的管理方式和营销模式等等，这些都跟你自身的业务是环环相扣的，不能进行人为的割裂。你有什么样的架构，才能做什么样的业务，如果外部盈利模式变化，内部也自然需要变化，这是内在逻辑。习大大刚刚在欧洲学院的演讲说到: “历史是现实的根源，任何一个国家的今天都来自昨天。只有了解一个国家从哪里来，才能弄懂这个国家的今天会是这样而不是那样，也才能搞清楚这个国家未来会往哪里去和不会往哪里去。“习大大的意思是未来都是由过去和当前不断演化而来的。每个国家都是自己独特的治理模式，这个模式和这个国家过去的历史，当前所处的时间和空间是密不可分的。这和每个企业都有自己独特的商业模式是一样的。

我们可以将商业模式分成三个部分: 营运模式，盈利模式以及企业管理模式。这三个部分相互支撑，密不可分。

营运模式：

哈佛大学教授波特提出的价值链分析模型，将企业内外价值创造的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产，销售，进料，发货，售后等。支持性活动涉及人事，财务，计划，研发，采购等等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。在价值链理论里，基本活动已经阐述了企业的营运模式: 那就是企业的价值如何提供，提供什么，然后提供给谁？

1、如何提供：

它包含了三个要素：合作，定位以及核心资源：

a.合作：企业需要合作，合作关系或许是未来企业商业模式的基石。很多公司都学会创建联盟来优化其商业模式，降低风险或获取资源。合作可以是非竞争对手之间的战略联盟，也可以是竞争对手之间的战略合作。可以是为开发新业务而产生的合资，也可以仅仅是购买方和供应商之间的关系。

b.定位：任何商业模式都需要定位，这是企业得以成功运营所必须实施的重要一环，是企业创造价值，提供价值和获取收入的基础。

c.核心资源：每个商业模式都少不了核心资源，不同的商业模式所需要的核心资源也会有所不同。软件企业的核心资源是人才，制造业的核心资源可能是流水线等硬件设备核心资源。

2、提供什么：

这就是我们常说的价值主张，也就是指为客户创造价值的系列产品和服务。这些产品和服务要么解决客户的问题，要么满足了客户的需求。有些价值主张是创新的，破坏性的。

3、提供给谁：

它也包含着三个要素：客户，客户关系，以及渠道

a.客户：客户是任何商业模式的核心，没有满足的客户，企业是不可持续的。

b.客户关系：是企业怎样获得客户，维护客户，然后追加销售的策略

c.渠道：是指企业如何沟通和接触其客户而传递其价值主张。渠道通路是客户的接触点，它帮助客户认知，评估和购买产品和服务，向客户传递价值，提供售后服务。

盈利模式：

就是如何从企业营运模式中赚到钱。我们知道：利润=收入-成本，那么盈利模式就包含收入来源以及成本结构：

1.收入来源：收入是企业从客户群体中获取的现金收入。如果客户是营运模式的心脏，那么收入来源就是动脉。企业要不断地问自己，什么样的价值能让客户心甘情愿为它掏钱？只有回答这个问题，企业才会找到收入来源。

2.成本结构：这是指运营一个商业模式所引发的所有成本，它包括：创造价值，提供价值以及维护客户关系等活动中产生的所有成本。

企业管理模式：

最后我要讲讲企业管理模式。它和商业模式有什么直接联系呢？我们经常看到同行业内，不同的企业有不同的营运模式。条条大路通罗马，不存在对与错。我们也会看到不同的企业，有着相同或类似的营运模式。但成就迥异。谁告诉你同样的营运模式就能产生同样的价值。21世纪的生产经营不再是流水线。传统的管理模式比如：阶层，指挥和控制，严格规划工作，绩效考核，通过规模经济来降低成本等等已经不再创造高绩效。全新的管理模式走上历史的舞台，和传统管理模式不同，他们来自不同的目标，涉及不同的形式，当然产生的结果也会截然不同。我们将商业模式总结为如下的图：

由于不同的商业模式促成了企业必然会有外部环境的变化，相应的也会导致企业内部的变化，这些企业的变化如何调整，是加强原有相关部门的力量还是实现现有各部门的连锁行动，或是重建新的部门，或是裁剪不需要的机构。从长远来看，原有部门的管理架构调整是不可避免的，因为要建立更为灵活和有效的部门机制是一种必然。那么随之而来就涉及到从规章制度开始的人事管理，人才储备，绩效评估，风险控制等在内的一系列组织架构管理的连锁调整，同时还要把握稳定性与灵活性的平衡，这是一个既学术又非常具有实践性的问题。

在移动医疗行业，环境变化、竞争对手、博弈、市场、客户需求等与传统行业有着截然的不同，尤其还要配合新媒体营销。所以实际上，为了适应快速变化的市场环境，企业的服从职能部门就会日益融合，而内部的界限和业务的边界也是逐渐模糊的。因而我们要更加强调企业内部各群体目标的协作与配合，团队精神是我们力量的源泉。因此，组织架构需要对市场做出更加灵活的反应，能够更好的感应市场的变化，以达到更优化的决策。最佳体系是建立类似生物机体反应的“自组织”，它可以由原来承担上下级层次间信息沟通联络的中间管理层减少甚至直接去掉，通过移动端的工作协同、云计算及多点异地的分布、中间大数据的分析和中枢计算机平台、语音平台、后端建设等，由技术进步来引导组织架构变化。那么，内部分工和内部分工带来的控制与反控制、协调与反协调，可能将被扬弃，从而创造最短的信息流。所以，这种组织机构意味着员工素质要大大提高，他们将逐步养成独立处理问题的能力和习惯，也意味着组织的分权趋势，组织成员可以在自己的职责范围内直接处理事物。

早期的创业型企业可能会建立独裁制，以独裁者或数名核心领导者决策，这样的好处是立即执行立即反馈，效率高。因为一个企业的领导者他是最熟悉公司内部情况、外部环境变化、市场竞争和业务发展的，而坏处就是会使团队间的工作习惯固化，组织架构事实上形成了管理的分级。反之，去中心化管理是由自组织来进行建设，他的缺点是在早期的时候会有非常大的阵痛，而且会带来内部的损耗，这时候需要一定的时间成本和人力成本的消耗，同时也会带来一定的系统性摩擦。

而其实连接员工和连接客户所需要做的事基本相同，不同的只是受众。那么回归现实，我们在移动医疗实战商业模式中如何整合一条纵贯线上的公司呢？首先，从价值链分析来讲，你想推动它就必须要为其创造价值，这条产业链上的公司他最想得到的价值有以下几个：第一，获得新客户，扩大销售额；第二，希望用户跟平台进行良性的互动，使企业获得知名度的提升；第三，获得有用的数据，指导公司战略和战术制定，其中有一些大型数据的调查、分析和反馈，可以是来自用户、来自市场、来自竞争对手或者来自第三方独立机构；第四，帮这些公司做一部分新媒体营销、布局和协作；第五，帮他们改变内部工作流，可以提高效率，降低成本。以上这五点的任何一项或者是组合都能够帮助这些公司获益，并且可以顺向推动产业链。当然还要注意如何不过多增加他们的风险和降低他们的成本，因为任何增加成本的行为都会导致各种困难。所以，未来开放、透明以及协作一定是医药企业和移动医疗企业的大方向，各自开放平台，可以采取“既开环又闭环“的商业模式，而不是从头到尾都自己闭环的作坊式行为。比如某个可穿戴硬件获得的数据除了可以传给自己开发的APP，还可以传给多个其他平台的APP，让用户来自由选择；同样某个工具APP也可以与多个可穿戴硬件或其他数据源合作，这就是各自开环闭环的意义，给用户足够的自由度，进行竞争与合作，让患者用最少的成本获得最好的服务。其中”木木“血压计的领导者非常具有野心和远见，将开放底端SDK给多位开发者，构建大社区。

而如何与产业链上的其它医药研公司做好沟通呢，先介绍一下Dr.2的经验教训和收获。曾经去过三四家的大型国际制药集团的总部或年会做过主题演讲，我发现，他们想要的是如何进入核心医生资源，抓住重患者的数据进行分析，这样可以把企业和产品的相关信息递送给重患者和家属，同时能够对医生和医疗机构进行有效和低成本的宣传。在这方面，掌上药店是我认为做的比较好的公司之一，其本质上类似一种新媒体，但又能保持独立性。但是医药厂商的实力那么强，研发新药都是以数十亿美金计的，做市场推广都是几亿几亿的。那为什么大多数移动医疗公司并不是由厂商来建呢？我认为有以下几个原因，一是决策特别慢，缺乏足够的基因和人才。因为职业经理人和高管最优先考虑的是如何决策之后不会被追责，还有完成KPI从而先拿到报酬，长期的趋势和我们关系不大。加上公司内部的绩效考核会引起各部门之间出现推诿和争利，导致总体效率低下，缺乏很多小企业领导者具备的有担当的企业家精神，这是个系统问题。第二，由某个医药企业建立的移动医疗体系，他会优先考虑自己的利益，因而在整个过程中，厂商之间利益的博弈导致推起来往往摩擦非常大。而同样，你和A合作，B就不向你开放了，而且还会设置一些阻碍。内和外两种原因造成他们做移动医疗反而不灵活，倒是做独立平台的公司在目前来看机会比较大，但他们未来可能会采用参股或并购的模式进入。

从商业模式来讲，移动医疗可以从单科室或者单病种进入，之后滚动协调发展。同时，有投资人提出，可以把医生分细，未来再做个性化的推送、统计和平台。比如“骨科在线”这个网站，聚齐了全中国最全的资源，还可以组织会议、跟药企分发协作、病例分享讨论、组织营销实验等等。所以我们都要开始既学习如何从入口走通商业模式，还要学习如何提高内部效率，建立反脆弱体系。

还有一件事很重要就是企业外部的营销沟通，这里主要指新媒体。它是一种创造性的跟用户的沟通行为，本质上是社区，是与利益相关者进行面对面的沟通、反馈和再创造的过程。其中包括两个很大的含义，一个是UGC，指用户创造内容；另外一个是CGM，指消费者创造媒体，关于新媒体营销我们下一篇连载专门论述。

04

黎叔说：“知我者谓我心忧，不知我者谓我何求”。反正刚看完了都教授，我也马上就要回“不作死不舒服斯基”星星了，那就继续大炮吧。近日看了最新的徐小平大赞马佳佳的文章，心中烦恶呕吐之情不可言表，血都快冒出来了，且看原文。“去年12月，我看到马佳佳的演讲后，立刻打电话到国内，我要跟她见面。今年的第一顿晚饭，我是跟马佳佳一起吃的。吃的时候，我当场就睡着了。但是，我高度认同马佳佳做品牌、做宣传的能力，这是中国企业家最缺的东西，而往往又不觉得这是自己的一种悲催。(我们)已经给她投资了。马佳佳说，只能给你比较少(的股份)。她在转型中不知道自己要卖什么，(估值)已经一亿了，她的力量在哪里?在于品牌的力量，在于唤醒市场的激情，期待的力量。那这种力量是我们中国的创业者，我们真的投了无数的企业他们最缺少的东西。”

听其言，观其行，对一件事的解释可以很多，但是事实只有一个，从其公开资料中我采集到以下信息：1，符合我之前文章的推测，马佳佳的“泡否”十分不顺利，失败之人99%的借口就是“在转型了”。2，我们（应该指徐的投资基金）真的投了“无数”的企业，但他们最缺少的东西是马佳佳做品牌、做宣传的能力。既然你自己认为：你投的“无数”的企业都缺少最重要的东西，似乎侧面凸显了你的投资能力和目前基金的回报水平之优秀。3，你为什么要为她站台呢？至少有一个原因我看到的是，你投了她，所以屁股决定脑袋。就像佛说，既有其果，必有其因。有那么多有为青年的有为事迹，为什么举例非要是自己投资的，并且面临“转型”也不知道卖啥的小孩呢？莫非这样更能表明自己的独立、客观，符合青年人的精神导师这一高大上形象吗？4，“她在转型中不知道自己要卖什么，(估值)已经一亿了，她的力量在哪里?”注意逻辑，是因为像你一样的人投了，所以她才会值一个亿。

我们接着看。“3月25日，在黑马营徒步的时候，旁边走来一个人。我说你是谁，他说他是蔺德刚，是(性玩具电商)春水堂的老板，销售是8000万，今年可能是2个亿，但是居然没有人知道。我说，那你悲催了，地球人都知道马佳佳，而你春水堂已经做了这么多年。”南开国际政治系毕业的他做这件事，我认为他的勇气、开拓力量跟马佳佳有一拼，但他却是一个传统的，埋头拉车的创业者。我就跟他建议，“你的企业应不应该有一个马佳佳，干脆把他并购过来，马佳佳站在一个一亿销售团队之上的话，今年春水堂的销售就不是两个亿了，就是五个亿了，你是不是可以给她30%，实在不行50%。从一个点谈起，关键是什么?一定要和市场营销的力量，企业宣传的力量，企业文化的力量，企业使命的力量结合，我不称之为互联网思维，而是超越产品，直诉心灵的力量。”

首先声明，这些人我都不认识，我只根据公开报道资料判断，那么从中我又采集到以下信息：1，虽然春水堂是成功的，但他却是一个传统的，埋头拉车的创业者，十分勉强才可以和要转型却不知道卖什么的马佳佳有一拼。2，蔺德刚把马佳佳并购过来，就可能卖五亿，扣掉本来的两个亿，变成马三亿了。蔺是不是可以给她30%，实在不行50%？对啊这样一来，你的一亿估值的投资就解套了。3，“那你悲催了，地球人都知道马佳佳”，可是她现在的“泡否”还不知道去哪儿就华丽转型了；“而春水堂已经做了这么多年，没人知道”，市场营销，企业宣传，企业文化等等可能存在不足，也不知道是否有“超越产品，直诉心灵的力量”，人家却莫名其妙地卖了两个亿，这一定是有问题的。4，虽然可能在导师面前称是，蔺德刚应该没有同意并购。于是“你本将心向明月，奈何明月照沟渠”，而且，即使“徐叔”很生气，但后果不严重。

显然不是所有的行业都可以套用同一个营销模式生存，靠眼球和讲段子，沉迷于自己所谓原来企业的成功来推演其他行业，这是肤浅的行为。春水堂的“埋头拉车”并不是无用功，他知道他的客户是具有高品质、高格调，追求私密性、自由度且不张扬的群体。所以春水堂创立之初，企业家沉稳低调的特质，整个品牌哲学和运营思路与他的核心用户群体的特征是一致的，一路走来具备了扎实的产业基础，直至顺利爆发。而马佳佳所谓的“超强做品牌、做宣传的能力但却要转型”恰恰折射了，她的企业根本没有做好。因为任何企业都要有一定的产业基础，实践才是检验真理的唯一标准。而遥想“新梦想”在创立之初也是刷了好久的电线杆才慢慢启动的，作为一个青年人导师形象的大咖，过高地去评价一个刚毕业的小姑娘很可能会给她带来太多压力而害了她，会不会使她变成“伤仲永”呢？因为某一件小概率事件的成功，往往会让她自认为同样看透了其他行业的未来趋势，以为很多事情自己完全可以尝试掌控实际上却根本超出了自己的能力，逐步变得更加浮躁。

从反方面分析，就算是这个创业者请了马佳佳，未来的胜负很难预料，有大概率的可能会失败。因为他必然要改变整个企业的经营哲学和运营架构，随之而来的成本和内部管理很可能会失控，品牌辨识度也要重新设计，要考虑风险收益比的问题。你可能会获得一部分新用户，但你的新风格也很可能会失去另一部分用户，这也是我谈到的“大姨吗”推出男生版和女生版关联时讲过的问题（也是徐老师投资的项目）。占有了一部分女性市场之后，还想继续扩大男性市场，但市场是个博弈的过程，并不能简单地进行累加。不过人无完人，看错事情很正常，比尔盖茨看错了许多的科技方向；乔布斯也是在犯过多次错误之后逐渐成长起来的；谷歌总裁说，“我对社交网络前景的判断，犯了巨大的错误”。但是，我想说的是：

第一，世界上的事情，如果你认为对的都是对的，那某人早就变成10X巴菲特了，为啥没有变呢？肯定是哪里出了问题，一定是这个世界“太傻太天真”，不懂投资真谛吗？我们所说过的话，做过的事，一定要经得起历史的检验，对得起自己的本心，不能为了利益，利用自己的影响力去胡说八道，而是要用学术的、辩证的、批判的眼光去看待问题。

第二，所谓的“一亿”估值根本就是想当然，自己作为投资者去力挺被投资的人和项目本无可厚非，这个事件等同于发表了一篇商业软文，但是根本没有必要将其上升到“中国企业家最缺的东西”这种高度，中国也从来不缺这种人才（传销领域里比比皆是）。习大大也说要“实干兴邦”，而这种没有产业基础的估值其实就是空中楼阁，所有的估值逻辑必须建立在具体的商业模式上，靠所谓的影响力、搏出位只能转瞬即逝，因为人生是一次长跑。所以，这里“转型”的潜台词就是她曾经的商业模式失败了，解释等于掩饰，仅此而已。

第三，这个世界绝对不是别人说你如何，你就会怎样的。就像听10多年前“新梦想”的成东青一声召唤后只带了一条内裤，买了有史以来唯一的一张全价飞机票，飞赴广州面试的我一样，成总说：“小伙子不错，我一看就喜欢，飞机票我给你报了”。可多年后我仍然还是那个学历不高，水平不高，甘油三脂高的失败屌丝男，并没有啥不错的成就，而且他也忘记给我报销飞机票了。我更希望的是马佳佳同学放下包袱，精心思考，多多学习理论知识，扎实锻炼能力，这个世界“先跑的不一定跑得快，路还长着呢”。

下面关于商业模式和投资的话题，我继续谈一谈前几天“小道消息”微信号的移动医疗领域内的冯大咖对“打车软件烧钱”，脑残还一塌糊涂的言论，抛出砖头，供你参考：

第一，先介绍一个基本概念：投资的逻辑是“期货”，今天投入，明天就能看见产出，那是你家楼下的小卖店。关于打车软件，如此大规模补贴后多少年无法收回成本之类的说法，请问你是否知道世界上有“通货膨胀”这种东西？我最近给孩子订配送鲜奶，才发现它的价格已经从7,8年前的1块2,变成今天的4块6了，不管他弄了多少高科技概念，价格上涨是硬道理。整个出租车行业的价格必然会随时间推移而不断水涨船高，而且整个行业也会自然膨胀。只要学过小学三年级数学的人都会知道：即使毛利率不变，那么回报的绝对值必然会随着总标的增加而增加，用现在的投资额去换取未来的市场份额和收益，这就是期货。和你按揭买房子是一个道理，所以切忌用静态的眼光去看待问题。还有投资基本功的贴现现金流和期权估值法的概念，估计你也是“七窍通了六窍”。

第二，打车只是一个入口。现在由打车软件获得的这些用户，哪怕转化率只有5%，我未来就可以为他们提供特定的服务。比如租车、家政、洗衣、代驾、购物、小额投资等长尾便利服务，充分创造价值。更不用说内含AT两家角逐的移动支付习惯培养，蓄积海量用户，甚至未来挑战银行体系等等。如此一来，你还觉得贵吗？

第三，投入巨资后受伤最大的是，其他所有的打车软件和对应风投投入的资本，全部沉没，其损失很可能是数十亿的真金白银、潜在的商誉和巨大的挫败感。还有累计数万人，好几年的辛苦就这样为两大巨头做了嫁衣，不过花了10几亿，就让他们一步到位地摘到了整个行业的果实。然而，故事并没有结束，“挟天子以令诸侯”的BAT为整个市场立了威。“武林至尊，宝刀屠龙，号令天下，莫敢不从”，那么整个市场很可能会因为BAT的强势而受到巨大影响，所有的风投在投资之前都要掂量一下，要不要跟着BAT走，要不要站队，甚至都不敢去投他们的对手，而创业公司也会战战兢兢，如履薄冰地每天考虑如果狼来了，怎么办？因为他们一发威，一大批人就可能“樯橹灰飞烟灭，故国神游，多情应叹我早生华发！”，真的是“黎叔很生气，后果很严重”啊！BAT会变成大黑洞，形成强者恒强的资源整合优势，可能对行业内的其他公司形成“如果我对你有兴趣，要么跟我一起玩，要么灭亡”的市场预期，这在未来他们制定更多商业策略的时候，会有多么巨大的潜在价值，请问你是否明了？

第四，这是事件营销形成广告效应的成功典范，AT内部都有强大的智囊团，决策有大数据分析系统的辅助，一个小项目都会反复论证，就好比什么游戏会火，腾讯都会进行内测，进行数据分析后决定如何上项目，更何况十几亿的投资，没有无缘无故的爱，必然有非常严密的投资逻辑和数学模型。但是决策后，故意以脑残，冲动和斗气的形象示人，形成话题，这样可以免费吸引数以百计的主流媒体争相报道几个月，每天奋力挖掘内幕，覆盖了整个中国的每个角落。你可知道为了扩大知名度，当年“淘啊淘，淘你喜欢”的央视广告花了多少代价吗？而这次事件营销的广告效应不亚于十次央视标王。因此所有一切的表演，和包括其他各路神仙参加的什么黑马营啊，运动会啊，各种组织的创业大赛小赛和报道一样，都只是生意而已，everything is business！现在，你还觉得他们脑残吗？

另外，如果我们使用微信支付，或者支付宝支付习惯了，其他任何第三方支付工具都将会受到严重的挤压，如同“王老吉”和“加多宝”大战，你现在市场上还能很容易买到别的凉茶吗？如此多的价值都是冯大咖所不知道的，因为他连投资的门都没有入就在那里指点江山了，无知者无畏。而且就算别的企业和机构心知肚明也是干瞪眼，无可奈何，因为这种循环补贴的商业模式只有大鳄才能玩。

由此可见，我们千万不能对自己不熟悉的行业比比划划，不懂装懂，无论你在曾经的领域有多成功。而且任何市场都是20/80原则，概莫例外。和大众不一样的思维未必能成功，但是追随大众的思维一定不会成功，否则就是逻辑悖论，因为大多数人并没有做成什么大事。

大炮结束，回归主题。因为医疗是一种特殊的包含了大量人类情感的服务业，结合Dr.2研修了一年心理学所获得的执业资格和粗浅知识，我认为来源于心理学上的互惠原理是整个移动医疗商业模式的基石。互惠关系定律（Mutually beneficialrelationship law）的概念：行为孕育行为，你对我友善，我对你也友善，如果你对我不友好，我也不可能友好的对待你。

移动医疗商业模式中，你会遇到两类主体，首先很可能面对的是你的合作伙伴和竞争对手，其次才是你的客户。面对合作伙伴尤其是竞争对手，第一步就是要先存一颗感激之心。时时对自己的现状心存感激，同时也要对别人为你所做的一切怀有敬意和感激之情，及时地回报别人的善意且不嫉妒他人的成功，不仅会赢得有力的支持，而且还可以避免陷入不必要的麻烦。人是三分理智七分感情的动物，你怎样对待别人，别人就会怎样对待你。帮助别人也是帮助你自己。爱默生说过：人生最美丽的补偿之一，就是人们真诚地帮助别人之后，同时也帮助了自己。伸出你的手去援助别人，而不是伸出你的脚去绊倒他们。一个与人为善、一心做好事的人也许会流些血，但嫉妒别人不仅难以使自己“见贤思齐、虚心向善”，而且也会影响自己的心情和外在形象，更主要的是，这会使自己失去盟友和潜在的机遇，甚至还会树立不必要的强敌——因为一般来说，被别人嫉妒的人应该不会是弱者，以“一报还一报”的心理，他也不会对你太客气。心中存有和谐共存，圆转如意，开放协作的大志向，不要总想干死谁，把钱一个人挣了。何况，说句实话，在行业不过刚刚才开始蓬勃向上的时候，同一个细分领域内无论谁不小心死了，你上哪找几十个免费业务员去啊？你如何孤独地去进行市场培育啊？所以我们现在都要好好的。

面对客户的时候，更是如此。当你为其提供一种超预期的服务，创造了一种独特的价值后，用户会自然产生一种“亏欠感”。有不少医生这样说过，你免费能支撑吗？我愿意付费的。这种亏欠感会导致用户行为上的变化和情感上的倾注，你为其做的越多，他越觉得“亏欠”，因此只要你做的事情是善良的，有价值的，随后的活动和社区，哪怕偶尔有广告，用户都会自然接受，并自发为你解释，以减轻“亏欠感”。这是心理学中的自我平衡与满足，内在“合理化”以减少内心冲突的基本理论。如果进入更高的层次，你真的想做大事，在移动医疗领域内建立大框架大格局，就要如何不停地付出你的真心和百倍努力，不要刻意追求任何回报，这就是真正的商业模式！马云之所以给自己起花名为风清扬，我猜想就是想修行“独孤九剑”这种无招胜有招，大道至简的商业思想吧。因为从政从商从学术，搞文学和艺术，天下的道理都是相通的。如果能够最大程度地让我们的用户“内疚”，你就成功了。而且就像星云大师说的：“一个施恩望报的人，难免给人沽名钓誉之嫌；能够付出关爱而不望回报，才是真正的慈悲。”

我们用四行偈语类比：“由爱故生忧，由爱故生怖，若离恩爱既，无忧亦无怖”。这里的爱指的是对某件事情的刻意执着，比如害怕对手，比如渴望挣钱，比如商业模式，所以当涉及到这些话题的时候，也许只有你跳出这些传统条条框框的束缚，才能发现真正的自由和商业模式吧，因为商道既是人心，为善者诸事顺！

写到这里，已是深夜，我去厨房找水喝，发现地上有一只“小强“在那里静思。于是我走上前去，和他深入交流了对世界的看法，爱的欢乐，人生的感悟，创业的艰辛，干事业的不易……倾诉之后，我喝干了一大碗水，随后将他踩于脚下，罪过罪过，但是没办法，他知道的太多了。所以前事不忘，后事之师，我们这个系列还剩最后一篇文章是关于新媒体营销与移动医疗商业模式的关系，其他的不能再写了，因为已经越写越深，就像华少的名句：已经到了必须该结束的时刻了。而不知是什么时候，耳边响起了我去年最喜欢的歌手张恒远的《咿呦》，与辛苦看我文章的各位亲们共勉。

我把什么都看的是淡淡的

因为我像风儿一样，咿呦

我把娇娆的你也看的是淡淡地耶

因为你像云儿一样，咿呦

人生本就是来在茫茫地

茫茫的欲海中咿啊呦

或许你已经知道已经看到

这个尘来土往的咿呵呦

来一起来咿呦来瞰破源头

来一起来咿呦来跳出涡流

来一起来咿呦来空前绝后

来一起来咿呦来来去自由！

我把什么都看的是淡淡的，因为我像风儿一样，咿呦！

（关于内容有任何问题，可以与Dr.2进行探讨，微信号：medicool2）

原文回顾：

《移动医疗的商业模式和一条纵贯线（三）》

《移动医疗的商业模式和一条纵贯线（四）》

回顾系列——移动医疗的商业模式和一条纵贯线（下）