虎嗅注：4月20日，首个火山引擎技术开放日在北京方恒时尚中心举办，字节跳动副总裁杨震原以《聊聊数据驱动和用A/B测试解决问题》为题，分享了他对于A/B测试的理解。

杨震原称，A/B测试是字节跳动一项非常基础的工具，从公司成立之初就在使用，支撑了抖音、今日头条等产品的增长迭代。如今已广泛应用于字节跳动方方面面，包括产品命名、交互设计、推荐算法等。“A/B测试不一定是最好的评估方法。它不是万能的，但不会A/B测试肯定是不行的。‘抖音’这个名字在测试结果中排名第二。但大家觉得，这个名字更符合认知，更能体现它的形态，所以还是选了它。”本文作者：杨震原，原文标题：《字节跳动副总裁杨震原：A/B测试不是万能的，但不会一定不行》

以下为杨震原演讲全文：

大家好，我叫杨震原。非常高兴在火山引擎技术开放日上和大家交流分享，希望对大家有所帮助。

字节跳动做了很多产品，我们希望技术团队对待自家产品就像对待客户一样。我们不仅有内部客户，像抖音、今日头条，也希望有更多外部客户，把我们的技术能力输出，于是就有了火山引擎品牌。火山引擎技术开放日也是这个目的，希望把我们的技术对外，跟更多朋友分享交流。当然，也有点私心，希望我们的产品能卖到更多地方去。

今天我们聊的话题是“数据驱动和用A/B测试解决问题”。这里的关键词是“解决问题、数据驱动、A/B测试”。解决问题一定要有好的方法，每个人都想用更好的方法解决问题，这涉及用什么方法，达成什么目标。“数据驱动”是我们公司内非常看重的一系列方法，“A/B测试”是“数据驱动”中的一个具体方法。

杨震原在火山引擎技术开放日现场

用户画像和使用时长不是好的目标

要想解决问题，第一个问题是：目标是什么？很多人觉得：这个很简单啊！目标嘛，今天想干一个什么事情，我就确定一个目标，接下来就是照着这个目标去完成。但是，确认目标，以及这个目标是否可量化，其实是特别重要的。

我给大家举几个例子。我大概2014年初来到字节跳动。刚来时，张一鸣说把我们的推荐质量提升提升，想想办法怎么做改进。所以，当时我的目标就是提升今日头条产品的用户体验，把推荐做得更好。

很快我发现，这方面其实已经有很多项目在做了，其中有一个子方向的目标是“全面、精准的用户画像体系”。但在我看来，这个目标其实有很多问题。

我们的实际目标是“提升推荐的用户体验”。我们有很多方法来达成目标，用户画像只是方法之一。它是个子目标，不是我们要解决的目标，甚至可能都不是重要的方法。即使假设这个目标就是我们的主要目标，我们也还要评估它是不是可衡量的。

如何评估这一点非常难，比如衡量用户画像是不是好，很难量化。用户的实际兴趣是什么，很难评估。问用户喜欢不喜欢旅游，一般人都说喜欢，但是推荐旅游相关文章看不看？实际上很多人都不看。

因此，用户画像不是一个好的目标。首先，这个目标优先级不一定高，其次，它的评估非常难，这就意味着，这个目标很难指导我们的具体工作。

还有一种常用目标，叫“使用时长”。A做了一个算法，平均使用时长40分钟，B做的算法，平均使用时长45分钟，那是不是B就比A好？这个听起来似乎很科学。

但是我要跟大家讲一个例子。大概在2016年，有一个传统老牌外企，它在美国的PC端有一款产品是新闻推荐。这个公司在中国有一个研究所，其中一项工作是去提高新闻推荐质量，采用的评估标准是用户使用时长。对于用户在平台上阅读了多少时长，这个研究所每个季度都有KPI，连续几年他们每年都能完成目标，并且经常超额完成。但后来我跟他们聊的时候，这个研究所快要解散了。

原来，虽然使用时长在增加，但这个产品的用户规模其实是不好的，用户体验也不够理想，整个产品的留存在下降。我问他们，为什么你们的时长一直在涨，但是你们产品却不行了？对方说：时长是在涨，但时长增长有两种方式，一种是用户体验变好了、用户看的时间更长了；还有一种方式是用着很好的用户继续留下来了，而一些时长很短的用户看了看觉得这个产品不好，就走了。这些用户走了以后，平均时长继续变长。于是就变成了“不断驱赶体验差的用户，平均时长却变长了”这样一个过程。

这是很可怕的，看起来是个很好的目标，但却把产品做死了。可以预见，如果我们只用使用时长作为目标的话，是有风险的。

那怎么办呢？我们也没有大招，只能是尽量将多个目标综合。既要考虑用户体验，也要考虑一些客观指标，同时可能辅以一些用户访谈的直观印象，最后综合去制定我们的方向。

好的目标层次合理、可衡量

如何选一个合适的目标？我觉得至少有两个角度，需要去考虑。

第一个角度，目标层次合理性。

什么叫“层次合理性”？比如你是一家公司的首席技术官（CTO），CEO问你公司的技术目标是什么，你说“我要让我们的公司市值做得更大，原来估值5亿美元，10年之后估值50亿美元”。这个目标很泛、很高层次，跟最终目标很接近。通常大家也不会质疑说这个目标有错误。但是这个目标就不太能指导你的工作。CTO下面的总监、经理、工程师这个季度该干什么呢？这个目标能有些推导分解吗？很难。虽然目标层次很高，不容易偏离，但是对具体工作很难有指导。

那我们定非常具体的目标可以吗？比如像刚才的例子，以使用时长为目标。这种时候，会有另一个问题：这个目标很具体、很能指导工作，但是它偏离了怎么办？还有一个可能出现的问题是，这个目标没有偏离，但不可衡量，它不利于指导工作。

所以，应该选一个不要太高、不要太低的目标，并且定期衡量特别重要。聊数据驱动思路时，当试图用数据驱动思路去细化目标时，有利于你仔细反思：我的目标是不是这个？我的目标能不能量化？它会逼你把目标想得很清楚。

第二个角度，目标可衡量。这一点特别重要。它跟数据驱动的理念互相帮助，定好目标，才能更好的应用数据驱动，当你用数据驱动的方法去做事情时，它就会push你的目标到底是不是合理。比如你想了想这个目标：哦，之前的目标就定错了，怪不得搞不清楚。

什么是靠谱的评估方法？当目标想清楚了，那我们就评估吧。

通常我们有哪些方法？

一是经验判断。不管什么公司，每天都在不停的用这个方法，这个方法非常靠谱的，但是有它的问题。

二是非A/B测试的数据分析。

三是A/B测试的数据分析。我特别把A/B测试和非A/B测试区分了一下，因为它是一个更接近真实、更能够把握住本质的一个方法。相信很多朋友都了解因果推断，做精准的A/B测试能够把因果说得更清楚，所以是更有效的方法。

经验判断是什么？本质上是就靠人，这个方法是普遍采用的。举个例子，大家都知道我们公司在做短视频，怎么评估质量好坏？很多时候都靠人去判断，如果你用客观指标判断它，会有另外的风险，所以很多时候用人判断。在很多公司，比如战略决策通常是人判断的，很难靠数据定你的战略方向，这是一个很重要的方法。

但它的问题在于：执行层面很容易不一致，尤其对一个很大的公司来说，每天要决策的事情很多，并不是每个决策都由CEO或者高管来做，可能会分到公司很多团队很多部门，每个部门都有很多人，这些人在他们的点上去做希望对公司正确的决策，但他们的意见有可能是不一致的。而且每个人可能有每个人的偏好，这是很难避免的。尤其公司比较大的时候，就会带来非常多风险，比如不一致性和有偏性。

非A/B测试的数据分析。这个主要想强调关联跟因果的问题，我们来举个例子就很容易看到。暑假前，运营团队做了一波活动，声势非常浩大，到了暑假开始的时候，发现用户的活跃度大幅上升，这个提升是我们的运营活动带来的吗？二者是有关联的，但是关联并不代表因果。很明显，暑假就是一个因素，暑假带来的变化跟运营活动带来的变化，到底谁更大？这个事情很难归因的。每个人都觉得自己做的事情有用，关联分析中往往就会带有偏见。

我们再举个有趣的例子，诺贝尔奖和巧克力消费量的关系图。图片显示，巧克力吃得越多的国家，诺贝尔奖得主就越多。如果想改进中国的科技水平，多拿诺贝尔奖，我们应该多吃巧克力吗？这显然不靠谱。可能会变胖，但很难拿到诺贝尔奖。

这可以说明一件事情，这两个事件有关联性，但是它不是因果性。从数据分析中得出结论，就会面临很多这样的风险，它会混淆关联性和因果性，并不能解决问题。

真正的完美解决方案是什么？得靠平行宇宙了。当前时空是这个状态，做了一波A操作，比如一些同事搞了一波活动，时间退回去，他没有做这个事情。我们再回过头来看这两个平行宇宙的差别是什么，这个差别就是这个活动所带来的，这个很好理解。但是我们没办法做平行宇宙的实验，就只能做A/B测试了。

怎么做A/B测试？当我们想观测某个方面，比如说人群或者某类产品，就把人群和产品分成A、B两组，比如你的操作是发红包，或者改了设计页面，又或者是做了运营活动。除了这些操作之外，其他的分布完全一样。当然了，这件事情只能无限逼近，不能做到理论上完全一样，除非是平行宇宙。

A/B测试看上去好像效率很低，非常复杂，要分组，还要看因素是不是剥离干净了。但是当你真正把一个事情搞清楚以后，就可以一个台阶一个台阶往上走。如果你搞不清楚，做得很快，有可能今天上一个台阶，明天下一个台阶，后天上一个台阶，不能保证一直在前进，这是非常大的差别。

字节跳动的A/B测试实践

早期有记载的A/B测试，是在1747年，詹姆斯·林德治疗坏血病的临床实验。他们把患有坏血病的水手分成6组，每组2个人。在6天的时间内，他们把大家安排在同样的治疗室中，吃同样的食物，尽量排除实验的干扰。这个人群选择也很重要，我们应该选择各种年龄段的，各种国家地区的。这里没有写，没有足够的数量，这是它不严谨的地方。唯一的不同是每组的治疗方案，吃什么东西？柠檬、橘子、苹果汁、醋、海水等等。最后的实验结果是柠檬/橘子、苹果汁有用。

在此之前有很多玄学，这个病，有人说用这个方法有用，用那个方法有用，有的是碰上了，有的是有效了。这个实验虽然不够严谨，还可以做得更好，但是它真正确定了什么原因。当你非常确信这个结论时，就可以继续深入研究，比如从这个食物中分离出它所必要的真正有效物质是什么。在很确定结论的基础上不断演化，就能够往后走得很远。

知道了A/B测试的源头后，现在说下字节跳动做的A/B测试实践。

2012年公司成立，那时候我还没来。听说那会儿一鸣还在自己写代码，已经开始做A/B测试。

我大概是2014年来的，发现公司已经非常重视这方面。这跟我的理念非常像，我也在继续推动这件事情。比如定目标，推动A/B测试的平台化，让它更严谨，以及发现它的问题，在公司中更广泛地使用。

到2016年，已经变成一个内部广泛使用的平台了，叫Libra平台，它有很多的功能。到2019年时，我们已经不只是内部平台了，正式立项，开始做对外平台，给外部更多客户来用我们的产品。

内部来说，我们用A/B测试确实很多，现在每天大概新增1500个实验，服务了400多项业务，累计已经做了70万次实验。

应用在哪些方面呢？产品命名、交互设计，比如改一个字体、一个弹窗、界面大小，都会做A/B测试。推荐算法就不说了，从一鸣自己写代码开始，就一直在做了。广告优化，这是业界普遍做法。用户增长，也是这样。市场活动，我们做了一小部分。内部基本上就是，能用A/B测试的都用。

A/B测试不是万能的

那A/B测试是不是就一统天下了呢？显然也不是。A/B测试不一定是最好的评估方法，它不是万能的，但是我觉得，不会A/B测试肯定是不行的。

为什么说它不一定是最好的评估方法？我们说说它的一些局限和问题。

首先是独立性的问题。如果你真的想做A/B测试，就要对你的实验对象进行分组，分组之后，去做一个操作，观测结果。这个分组要求两组是非常独立，除了你的这个操作之外，其他部分都一样，至少是分布一样。但有时候这点并不容易保证。

举个例子，网约车的司机分配策略，比如这个网约车分配什么司机？谁离你最近，我就分配，这是一个策略。我们还可以考虑价格，以及车型和时间等等，做别的策略。A同学做了A策略，B同学做了B策略，哪个策略更好？

我们可以来做个A/B实验，把用户分成两组，A组是一部分用户，用A策略，B组是另一部分用户，用B策略。但这是有很多问题的。如果只按用户来分，A策略和B策略的用户有可能都用同一个司机，A策略的用户把这个司机订走了，B组的用户就订不到这个司机了。

也就是说，你最后观测到的统计指标，比如成单量、成单率，可能会有交叉影响，但具体是多少？单从这个实验数据来讲，是看不出来的，也不太容易分析，所以它不独立。交叉影响在哪？按用户分了，但是司机没有分开，两波用户有可能会联系到同一个司机，这就叫“独立性问题”。

更严谨的实验怎么做？应该把用户和司机都分开，把用户编个组，司机也编个组，用户司机A组，用户司机B组。当你发现你要观测的对象不能被严格切分的话，就需要考虑独立性的问题，这时候你做的结论很可能是错的。

我们再看一个置信度的问题。比如做搜索评估，我们评估100个随机测试，把它们分成A、B两个测试组，其中有22个变好了，有20个变差了，加起来是42个，剩下的58个两边一样。

请问，A组是比B组变好了吗？有人说，系统变好10%，效果非常明显。你相信吗？你要相信的话就被蒙蔽了。

我这里写了一个置信度，P值=0.75，这是什么意思？我们通常认为，P值要小于0.05，这个数据才是可信的，也就是A比B好。0.75的意思是“A比B好”碰巧出现的概率是75%，这是不可信的。我们把这个箱型图画出来，它波动的范围如果按照95%的区间，从-0.1一直到0.147，是非常大的范围。把置信度画出来，发现这个实验完全不能说明A比B好。结论就是：这个实验不可信，没有显著性，完全不能从这个实验中得出A比B好的结论。

还有长短期的影响，这也是一个常见的问题。我举一个例子，比如说，我们对每个商品会有评价，现在兴趣电商比较热，电商的推荐主要会考虑它的评价，对于评价低的商品，我们会做一些控制和惩罚，让它的推荐少一些。如果加大惩罚力度，或者由不惩罚变成惩罚，交易量会怎么样变化？

如果做A/B实验，会发现加上这个惩罚，它的交易量是下降的。这很显然，商品本来可以买，现在不让买了，那它的交易量肯定下降。如果你看了A/B测试，说我们不应该做，对这些差的产品就应该保持，那你很可能就错了。

有时候，靠人的经验相信这个事情是对的，坚持做，你很可能会得到一个正确的答案。为什么？我们这个实验不再测3天或者1个星期，而是测1个月，你会发现，这个交易量开始是下降的，但是慢慢持平了。随着时间再往前推移，它的交易量就变好了。

可以想象，当你做了一些正确的事情，短期可能会受一定损失，但是积累了用户口碑，这些东西周期都很长的，慢慢效果就体现出来了。A/B测试通常不会做那么多时间。

所以有时候要结合判断相信背后本质的东西，可以用更长期的A/B测试验证它，这时候你会做出更正确的选择。如果相信短期，就掉到沟里了，得出错误的结论。

抖音的名字是怎么来的？

最后再讲讲抖音取名字的故事。很多人都很关心这件事，甚至有人说抖音的名字是找大师算过的。起名字是可以做A/B测试的。当年，我们做了这个短视频产品，有很多候选名字，那会儿已经有一些产品demo了。

我们就把这个demo产品起成不同的名字，用不同的logo，在应用市场商店做A/B测试，同样的预算，同样的位置，这能测出用户对这个名字的关心程度，吸引力程度，下载转化率等等，但其实也是非常短期的。

做完这个测试之后，我们得出了一个排名，比如第一名是什么，第二名是什么。“抖音”是排名第二的，不是最好的名字。当时负责抖音的产品经理，讨论应该用哪个名字。

你去看这个分析和排名，看那个过程，就会发现有一些是符合你的感觉，有一些不是符合你的感觉，才知道，原来人们对这个东西可能会这么想。所以A/B测试的过程，有时不完全看它的结论，它也会给你带来很多认知，这就是经验带来的偏差。A/B测试可以纠正这些偏差，但是它也会有这样或那样的问题，有时候你不会完全采纳它的结论。

我们就没有采纳排名第一的名字，大家觉得，“抖音”长期来讲更符合认知，更能体现它的形态，所以就选择了“抖音”这个排名第二的选项。

从这个故事中可以看到，真正想去做一个科学决策，是很难有完美方法的，没有一招鲜的方法，只有最合适的方法。充分地做A/B测试，这是一个能够在很大程度上补充信息的过程，能够消除很多偏见，能够带来很多客观的事实。但是它也不是完美的，需要补充其他方法一起来用。就像“抖音”起名字的例子一样。在公司中更广泛地使用A/B测试，我相信对提高整个公司的决策质量是很有帮助的。

今天就讲到这里，谢谢大家。

字节跳动副总裁：A/B测试非万能，“抖音”测试排第二