编者按：本文来源创业邦专栏互联网怪盗团，作者怪盗团团长裴培，创业邦经授权转载。

最近两个星期，先去杭州、再去上海，见了很多互联网行业的朋友，每天都学到新的东西，感觉很开心。让我感觉受益最多的，不是某一项具体的知识，而是一种思维方法：从今往后，在研究互联网行业或任何新兴行业时，我们应该更多地着眼于“大局观”，少纠缠于细枝末节。

其实，这种思维方法一直就很正确。只是由于过去几年的新事物、新趋势太多，我们很容易纠缠于产品和运营的细节，看不到更大更清晰的画面。过去几年是移动互联网非常混乱、百家争鸣的时期，好像并不需要大局观，“干就行了”。现在完全不一样了——时至今日，如果有人认为互联网行业的竞争格局是由几个产品的界面、几个独家推荐算法决定的，那就是太天真了。

讲讲我的亲身经历吧。上周我在上海跟一位互联网公司的朋友吃饭，问了很多行业内部的运营细节。对方微笑着反问我：“这些我都可以告诉你，但你想知道这些有什么用呢？”

我说：“只是想学一些知识，学知识肯定没有错嘛。”

他说：“这些细枝末节的知识很有意思，但真能决定一家大型上市公司的命运吗？真能决定整个行业的增长速度吗？我真的不这么认为。”

我笑道：“可是现在，全市场的投资人和专业媒体都很关注这些细节呢。”

对方摇摇头：“所以我搞不懂市场在想什么。他们应该关注那些根本性、普遍性的趋势，而不是某个产品或运营的细节。例如，某个按钮应该稍微扩大一点吗？某个播放界面应该调整一下吗？某个电商平台应该少办一点购物节吗？这些问题都很有趣，但我并不认为是决定性因素。如果互联网公司的价值能被这些问题决定，那它们也就不值钱了。”

库尔斯克会战前期，德军摩托化步兵在大草原上休整

我拍手大笑道：“这也是我想说的！前几年我当分析师的时候，总是有无数的投资者问我：‘王者荣耀这个月的流水下降了吗？天猫某个品类这个月的GMV趋势如何？某个头部APP最新一次改版的数据有吗？’无论我能不能调查到这些数据，我总是想回答：‘腾讯、阿里这种公司的长期价值，不会由这些转瞬即逝的数据决定；如果你是想根据数据做波段，那么我强烈反对你在这种公司上面做波段，因为你很难踩准节奏。’”

对方跟着我一起笑：“没错，你这么明白了，为什么还问我那些问题呢？”

我说：“因为我总想多学一些东西，显得自己很努力啊，哪怕学到的东西毫无价值。”

从上海回来之后，我开始读一本书：《国防军：第二部节节败退》。这是由美国陆军部历史咨询委员会主席撰写的“德国国防军三部曲”当中最经典的一部。我很喜欢历史、军事，读过无数关于二战东线的书，但是这本书让我眼睛一亮，提出了一些更尖锐、更本质、更发人深思的问题。举个例子：

大部分人认为，德国元首希特勒在1943年2月一意孤行，将大批军队调往北非的突尼斯（以至于陷入美英军的天罗地网）；1943年7月又在兵力劣势的情况下发动库尔斯克会战，打到一半又突然叫停，并把至关重要的党卫军装甲师调往地中海的西西里岛——上述一连串决策都是失败的、非理性的。以曼施泰因为首的一批德军高级将领也认为，元首缺乏最基本的判断力和韧性，否则1943年下半年德军在东线至少不会崩溃得这么快。

《国防军》这本书的作者却指出：难道德军将领们生活在真空之中，完全不考虑战略和外交局势吗？当时德国的战略处境已经非常恶劣了，真能承担失去意大利这个盟友的风险吗？如果德国不主动对库尔斯克发动进攻，怎么激励整个轴心国集团，让它们继续跟上德国的战车？如果在西西里登陆之后，德国不立即调兵支援意大利，那么德国其他的盟友（罗马尼亚、匈牙利、芬兰、保加利亚）会不会立即考虑反水？

在引用了曼施泰因回忆录里面著名的抱怨之后，《国防军》的作者嘲讽道：只有最缺乏大局观的人，才会认为德军如果守住了第聂伯河畔的某个小城市，或者在乌克兰大草原的某条防线上面多坚持几天，就能改变二战的结局。不，不会的！在德国面临全面危机的情况下，希特勒的决策反而比较合理——不惜一切代价维持摇摇欲坠的轴心国集团，在东线以“严防死守”的战术拖下去，寄希望于同盟国内部产生矛盾（例如苏联终于跟美英闹翻脸）。

现在我们知道，上述决策并未产生正面效果，德国还是被打了个稀巴烂。然而，如果按照德军将领的看法，把全部增援力量投入东线这个无底洞，完全不顾德国在西线面临的海空威胁，那么德国的灭亡可能还要提前。不同之处在于，这种情况下攻克柏林的可能是美英军而不是苏军。有什么本质区别吗？

库尔斯克会战后期，苏军步兵配合坦克反击

在总结德国失败的根本原因时，《国防军》的作者指出：自从17世纪以来，德国（及其前身普鲁士）军队的特点就是强调运动战、短期战，尽量不打消耗战、总体战。它理想中的战争，是一场短促、激烈、以几场大型会战为核心、以歼灭敌人现存有生力量为目标的战争，时间一般不超过几个月。打这种战争，德军（以及普军）从未输过。所以，德军从来不善于研究大战略，连同德国的领导人也不善于营造有利于自身的战略格局。

读到这里，我突然领悟到了：这不也是中国大部分互联网公司在过去几年养成的习惯吗？虽然投资人往往把中国互联网行业的竞争比拟成“巨人的碰撞”“几大生态系统之争”，事实上，这种竞争在大部分情况下是“短促而激烈”的，结果往往会在短时间内决定。举几个例子：

2015年，手游行业初具规模之时，网易的市场份额遥遥领先。然而，凭借《王者荣耀》，腾讯在短短的一年半之内夺取了霸主地位，再也没有离开。手游行业的基本格局早在2017年就确立了，此后无论是吃鸡大战、二次元崛起，还是字节跳动做游戏，都没有改变过基本格局。
2016-18年，抖音在崛起之后的两年内就夺取了短视频行业第一名的宝座。2019年，人们一度认为快手要不行了，但是快手顽强的恢复了增长势头。无论如何，抖音/快手在短视频市场的双雄争霸格局已经不可动摇，而且抖音的第一名位置也不可动摇。
在O2O市场，虽然经历过一波血雨腥风，但是截至2017年，大部分市场都分出了胜负。在最肥沃的外卖市场，赢家毫无疑问是美团。阿里收购饿了么之后，经过多次尝试，还是没有推翻美团的霸主地位。

在战局分出胜负之后，输家仍然会继续抵抗，第二名也仍然想成为第一名；有时候，它们会呼唤外部资本的介入，以便将战争持续打下去。但是，由于赢家已经建立了足够的规模效应，接下来的战争已经没什么意义了。我们可以说：在互联网的大部分细分行业，真正的战争只会进行2-3年，基本版图就此决定。此后的竞争，不过是在行业版图上进行一些细微的调整而已。

把时间往前推一点，上述趋势更加明显——微信、微博都是在推出之后3年之内就取得了决定性的优势。没有人会认为2013年的来往、易信，或者2011年的腾讯微博、搜狐微博还能有什么胜算。你可能认为这些互联网巨头的战争是“天崩地裂的消耗战”，其实只是一系列短促的突击战、歼灭战。等到一方输掉了全部筹码，大家就默契地不打了，移师下一个战场。

库尔斯克会战结束后，苏军发动“鲁缅采夫”攻势，打垮了德军南线

时至今日，情况完全不同了。几乎所有的肥沃土地都被开拓了，新兴市场几乎不存在了。互联网行业的竞争主题从“增量竞争”变成了“存量竞争”，巨头的任何新举动都会侵犯另一个巨头的生存空间。短促的突击战逐渐让位于消耗战，最后演变为总体战。从管理层到基层从业人员，每个人都已经经验丰富；用户的心智也已经高度成熟，不好忽悠了。

在这种情况下，像2011-13年的微信、2015-17年的王者荣耀、2016-18年的抖音以及同期的拼多多那样骤然崛起的案例，不可能再出现了。依靠一个杀手级的产品或者一套良好的算法去彻底改变大局，也是不现实的了。任何扩张都快不起来了，任何新鲜事物也早就不新了。

就像《国防军》这本书反复强调的那样：1939-1940年，德军打的全是短促的歼灭战，每次歼灭一个国家的有生力量，然后胜利回朝；1941年以后，德军打的是没有尽头的总体战，任何精妙的战术战役技巧也不能迅速带来结局，双方只能拿无穷无尽的资源去驱动战争机器，期待一个根本性的解决。

因为德军从上到下都没有做好总体战的准备，不知道大局观为何物，所以德军失败了，而且越到后面败的越惨。那么，过去打惯了短促突击战、很少打总体战的互联网公司，准备好了吗？肯定不是每个人都准备好了吧。

无论如何，我只知道：今后将是大局观的时代，将是真正意义上的生态系统、商业模式竞争的时代。那些仍然纠缠于产品、运营或技术的细枝末节的人，将会落后于这个时代。时代变了，我们必须跟上！

从今往后，我们应该更多地从“大局观”看事物