01

颠覆性的产品，往往诞生于「并不存在」的市场

天使阶段，顶级的投资人往往需要比创始人更敏锐地判断市场有多大。判断市场规模，本来就是一个前后推演，左右对比的事情，是投资人的专长与职责，如果要想成就伟大的公司，每天猜测市场有多大的创始人一定不称职，因为他的职责是提出没人能想到的新想法，并把它化为现实。

一个良性的机制不是让创始人揽下所有能干的活儿，而是让他在自己擅长的独特领域投注精力，带动团队创造新事物。投资人负责推演和估算市场反响，创始人专心致力于新产品的打磨进程，把想法执行为现实。

回到上世纪七八十年代，创始人对市场的大小一无所知，只是心中有希望变成现实的想法。比如世界上最伟大的游戏公司之一的雅达利创始人布什内尔（Nolan Bushnell）出来创业的原因是，他在上一家公司做程序员时认为老板在管理方面犯了太多错误，他的创造力受到了扼制。

布什内尔认为，他一定能避开这些雷区，不会再犯和前老板一样的错误。怀揣着这样的心态，他创办了雅达利。他没想好要打造什么产品，如何推广市场，但有个粗略的想法，就是做一台游戏机出来。第一台游戏机Pong最初仅生产了12部，是一款仿真打乒乓球的街机游戏，摆在酒吧门口，问世后反响热烈，大家在酒吧里把游戏机围得水泄不通。在市场迅速膨胀的形势下，布什内尔有了开发家庭版游戏机的想法。后面的事就不用展开了，雅达利因此进入了千家万户，在采访布什内尔本人接受采访的时候，他得意地说了一句：“Rest is history”，剩下的事情不用说了，已经载入史册。

雅达利第一次开发出Pong街机时，意识不到市场多大也情有可原，因为他们只是想做个游戏机放在酒吧，不知道会有多少人来玩，更没想到在日后这个游戏会进入千家万户。用逻辑来看，布什内尔其实在做一件完全没有市场的事情，因为街机游戏这一概念的产品从未面世。后来Bushnell想把Pong做成电视游戏，但是也不知道能做多大。直到遇见红杉资本的掌舵人瓦伦丁，他在半导体行业摸爬滚打数十载，对于半导体的应用场景和未来发展拥有很深刻的认知，一口咬定"This is really big"，才成就了雅达利的传奇。

投币式的街机改造成家庭游戏机后，电视替代了显示屏幕，程序录在盒式磁带里，第一次销售，就发行了超过10万套。由此可见，创始人的新奇想法和执行力，加上投资人对市场的敏锐嗅觉，才能够成为爆款，席卷市场。

02

如果创始人考虑市场这件事，或许人工胰岛素的诞生要晚上10年

发明的人工胰岛素基因泰克公司的诞生，也带给我们同样的震撼。人工胰岛素的诞生，不仅意味着“基因工程”行业的诞生，更标志着人类能够合成复杂有机物、创造新的生命体。从前我们不知道一个细胞是否能繁殖出一束花，但人工胰岛素的合成证明这完全有可能，而且它可以做成药。

这个故事告诉我们，真正伟大的创始人和公司，想象的不是产品问世后市场的边际是宽是窄，而是如何把绝妙但难以实现的想象变成现实。

这要从KPCB的创始人之一Thomas Perkins说起，他认为如果不去解决那些鲜少有人意识到的前沿问题，做风险投资也没有意义。那时的风险投资家不是在市场里探寻新的商业变现方式，而是在实验室里探索，看实验室的东西能不能商业化，所以当时的风投还是比较学院派、比较nerd（书呆子）的东西，而Perkins就是那个时代的书呆子之王。

到了八十年代的时候，由于整个半导体行业没有显著成就，Perkins就转向生命医学。正好此时有一名年轻的合伙人Robert Swanson加入，大家发现这个小伙子能够迅速理解陌生的概念，让他去做研究，三天后就能比这个行业里任何一个专家都懂。

Swanson找到了加州大学的一名生物学泰斗级教授，鲍伊尔博士，说服他们成立基因泰克公司，专攻人工胰岛素的合成。“genetic engineering（基因工程）”和“biotech（生物科技）”这两个当时的新词基本上是他们造出来的。Perkins说：“这就是一场豪赌，假如上帝就是不让我们创造一种新的有机物呢？”在与鲍伊尔数次交涉之后，鲍伊尔最终同意做这项实验，专攻人工胰岛素，但他没有申请到科研基金会的扶持，因为没人觉得这个豪赌能成功。KPCB答应为他们募集300万美元用于研发，却只筹到了25万美元，但最后他们还是用仅有的25万美元人工合成了胰岛素，改变了整个世界。

基因泰克的创始人一开始就没考虑市场推广走不走得通，只是像nerd一样把理想推成现实。改变了世界的的想法，非常有可能从当前的市场角度看，只是“垃圾”。

如果创始人在一个idea刚刚萌芽时就考虑未来的市场大不大，它走向现实的通道就被堵住了。创始人的思考应该孕育出灵光无限的新奇想法，把思考市场大小的责任留给足够好的投资人就行。

03

创始人，公司做到一个亿营收前，别考虑市场天花板

1.不管市场有多小，都不会影响公司做到1个亿的营收。

任何一个sector之下都能做到这个级别的营收，但如果你只有一个想法的时候就去花时间思考如果市场天花板只有十个亿，太小了，怎么办，最后你总会发现自己连一个亿的营收都做不到。

2.越容易估算规模的市场越大不到哪里去。

因为越看得清楚需求的市场越固定、越规整、越无法被切割。看得越清楚意味着这个行业越成熟，行业越成熟意味着市场空间更小，市场空间越小意味着竞争更激烈。

3.当你看不清市场的时候意味着你正身处两个阶段：广袤无垠的未开发地或者无人问津的冷门市场。

但这完全取决于产品质量，如果产品足够吸引人，生造市场需求并非绝无可能。

4.当你做出非常好的产品时，公司会遇到两种情况：

第一，买的人很多，售后无暇顾及，结果产品还没卖到拐点的时候就被自身的服务能力所限制，收入无法持续；

第二，产品虽然很棒，但售前没来得及跟上，错失了扩大市场的良机被后来者模仿甚至超越。

创始人要做的是让业务挑战不断地清晰浮现在团队眼前，而非杞人忧天地考虑市场上限。

04

如果市场比你想象得更小或者更大，应该怎么办？

在客户没有意识到你的产品能为他创造巨大价值的时候，你需要承担一部分教育市场的场景。如果销售不够勤奋，市场就没法开拓，公司将无法跨过这个瓶颈期；另外一种情况是客户非常认可产品，大家心知肚明这个项目可以即插即用，但由于一些非受迫性失误，公司的步伐落后了。

有些非受迫性失误，是因为领导者没有意识到同行的动向，公司在变幻莫测的市场里凝滞不动，导致最后被淘汰出竞争轨道。比如2013年快的和滴滴争锋时的第三家网约车平台易道用车，滴滴和快的在市场不成熟时利用一系列优惠活动先发制人，形成了用户群，易道用车却留在了传统的思维模式里，和市场开发的机会失之交臂。

正常市场情况下，过去的正确的做法不会一直正确，这是CEO、投资人和董事会都应该避免的非受迫性失误。如果公司没有跟上市场需求的变化，比如曾经引起全民“偷菜”热潮的开心网，由于没抓住互联网用户不断变换的新鲜感，只能以被收购的方式黯然离场。

创业者面临的情况是，项目做到很大以后客户有付费的意愿，但公司却没有能交付的成果，客户和更大的潜在市场也随之流失了。比如豆瓣和知乎会员商业化的开发不是晚了一周两周，而是两年、三年，最后面对渐渐离去的用户只能打情怀牌，但除了惋惜，我们确实做不了更多。

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投资人，如果见面还需要问市场大小这种问题，就别聊了

投资人们，别再问创始人市场有多大了——It's your obligation。早期阶段创始人永远不会比顶级的投资人更清楚这市场有多大，因为这本来就不是创始人每天应该思考的事情。

创始人的职责所在是发掘思想中有灵光的点子并努力将其拖拽到现实里，而发现巨大想法下的市场规模是投资人义不容辞的任务。

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