罗森南京店出现网红级待遇的开业排队“长龙”

在中国便利店的赛道上，罗森一方面在上海市场奋力追进与便利店“头牌”全家的差距；另一方面，在上海以外的更广阔市场，在对手们还在观望，或固守单店加盟的“老套路”时，罗森已携“大加盟商”在快速地拉起一张覆盖全国的大网，甚至包括着手研究“如何才能下沉便利店市场容量更小的四五线城市”——这是外资便利店试图在中国复制便利店海外发达市场成功样板的最大瓶颈。

撰文 | 颜菊阳

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8月31日，罗森便利店进驻南京的第四日。

货架被扫空，店面被挤爆，但延伸到罗森便利店门外的“长龙”丝毫未见有减弱的态势。按照南京中央商场集团方面提供的数据：连续四天，罗森在南京的5家便利店的单店日销总额（含税）从17万元－20万元－25万元－35万元节节攀高。南京丹凤街店单店日销在第四日突破11.8万元，打破罗森中国销售的最高纪录。

开业第一天，5家门店的鲜食在上午10点左右被卖光；开业第二天，各家店备货量增加了3倍，还是在上午11点被扫光货架；开业第三天、第四天，罗森便利店的甜点、面包等鲜食货柜未到下午两三点就陆续被扫空。原本一日一配的鲜食供应，迫于供不应求的现象，增加为每家门店都配备一辆中央商场物流冷链车，从罗森上海生产基地直达南京各便利店，做全天候补给。目前，罗森南京单店的单日鲜食预定量等于上海单店水平的10倍量。

按一些业内人士的形容，罗森在南京市场已然爆发出如苹果零售店首次入金陵城般的“网红”效应。

江苏省会、华东特大城市，目前拥有827万常住人口的南京，便利店业态的开蒙起于1999年——苏果在三牌楼大街开出南京的第一家便利店。至今18年时间，苏果便利店以近600家的门店数一枝独秀。2017年8月28日，罗森在南京5店同开，成为首家入驻南京的外资便利店。有网友在知乎评论：这是罗森的一小步，却是南京的一大步。

对于几乎是现象级的“开门红”，罗森（中国）投资有限公司董事副总裁张晟用其提出的“自行车理论”解释：这是“前轮”与“后轮”的最佳组合遇到了一个充满活力与魅力的市场。

在《商业观察家》看来，眼下在南京市场上演的罗森故事，或许只是身段放柔软之后的外资便利店巨头量变到质变的“初爆发”。

“柔软的罗森”：前后轮匹配

张晟口中“充满活力与魅力的市场”，外资便利店企业却不敢轻易言进，难在便利店鲜食的冷链配送。

便利店是小商圈、制造型零售业，占比40-50%的自制鲜食是外资便利店商品差异化的核心。“小商圈”是指通常三四百家店为一个聚集配套一个生产供应基地，制造型指便利店自行生产或者委托合作工厂生产自有商品，以差异化取胜。便利店的竞争核心因此就在于后台供应链的竞争。

但是，烘培、便当、三明治、甜品、沙拉等鲜食加工工厂和物流基地的后台运营是需要与前端的门店规模相匹配的，当店铺在一块聚集地没有达到一定规模量，则根本没办法支撑起这些加工工厂和物流基地，大投入反而会令便利店企业陷入巨额亏损。国内一些在很长时期内门店数都没破百的本土便利店企业，却尝试自建供应链的，都交过痛苦的学费。

而如果从三大外资便利店盘踞的上海市场的基地发货自南京，300多公里的长距离冷链配送只有36小时到48小时短保质期的鲜食商品，要么意味着难以承担的冷链配送成本；要么就是超出便利店鲜食商品质量管理的范畴，导致鲜食商品品质下降。

罗森敢于头个闯进南京，源于匹配了便利店经营的“前后轮”：南京中央商场集团做“前轮”，“后轮”有所有外资便利店还没有投建的江阴生产供应基地。

这也是为什么与其它城市几乎一样标准的商品，一样的折扣活动，独独在南京爆发出现象级的开业盛况。一场珍馐美馔云集的消费升级的盛宴，率先入席者，当然抢得“头啖汤”。

前轮——网点开拓及维护、当地市场营销、门店运营管理，罗森交给了南京当地企业南京中央商场集团。后者成为罗森在南京的“大加盟商”。

涉足便利店是南京中央商场集团“从重到轻”的战略转型重点举措。便利店作为中商集团未来战略业务，南京中央商场集团不仅重新配套“班子”，还将便利店业务提到了集团“一把手”直接领衔的战略地位。一个足见双方重视程度的小细节是：从8月7日双方正式达成协议开始，南京中央商场集团与罗森就在微信拉起了一个双方一把手到高管团队到中层执行团队参与的三四十人的“合作群”，随时就门店问题进行无缝沟通。

南京中央商场集团董事长吴晓国告诉《商业观察家》，其两年前开始关注便利店业态，认为便利店符合现在消费趋势——如同毛细血管般在往小、往细转向。

罗森与南京中央商场集团协议约定，后者在3年内要开出300家门店。但吴晓国勾画的第一阶段小目标，是500家。“南京常住人口837万，上海每3000人一家便利店，杭州每4000人一家便利店，南京是每8000人一家便利店。从便利店覆盖率来说，南京便利店的市场空间巨大。不过，南京市场长期只有1家本土便利店品牌，无论是市场结构还是商品表现，都需要升级。”

南京中央商场集团此前主业是百货购物中心，便利店是陌生区域。吴晓国说，合作方式必须是借助罗森的品牌来做，引进先进理念模式和技术管理，“借鸡生蛋”。

罗森与南京中央商场集团的合作，店铺冷链设备、货架等由罗森投资，店铺装修由后者投资，罗森提供商品。短期1到2年内罗森派遣人员指导运营，未来则不排除逐渐由南京中央商场集团统一管理。开业四天的业绩，例证双方高效的通力合作。

开业业绩表明，南京中央商场集团至少从三方面将“前轮”驱动到位：1）门店选址充分调动南京中央商场资源，比如单店日销破11.8万元（含税）的丹凤街店铺面就是南京中央商场集团自主物业；2）南京中央商场集团自有物流团队适时补给满足了开业需求；3）南京中央商场集团利用在本土百万会员基础，对开店做到了蓄水到高潮爆发的整体推广，团队激发做到同步。

《商业观察家》注意到一个细节，开业同时，南京中央商场积分消费卡已能在南京5家罗森店通用。从宣布达成协议到首批门店开业不超过1个月的时间，双方资源协同已渐次落地。

后轮——商品策划开发、生产供应链、物流配送、运营管理指导、系统技术输出。

能让罗森南京门店前连续四天排起“长龙”，且是在已有便利店品牌的市场，这份井喷的新鲜感是由差异化带来的。罗森的差异化核心在商品，尤其是鲜食。

5家罗森便利店，按常规配置了1500种商品，但几乎50%都是南京人要网购才能买到的“稀有商品”。尤其加大了罗森产品“杀手锏”的诸多网红级甜品、便当等鲜食，鲜食商品数达500多种。与南京市场本土的苏果便利店做到了商品的差异化。

实际上，差异化就是外资便利店与本土便利店竞争的策略。

便利店主流市场在亚洲，原因一是城市夜生活丰富，二是亚洲国家饮食习惯更细分化，产品差异化上能做出大空间。南京市场符合这两点特质——南京饮食习惯的细分化需求本身存在，罗森有做差异化的先天基础。

“外资便利店拼到最后只剩下三大玩家，归根结底还是在产品研发能力。国内便利店的角逐，最后能否生存下去，也在于吃这一块，如何做得更好更精细。”张晟说。

其次，是生产供应基地的配套。在离南京160多公里车程的江阴市，罗森和江阴当地零售企业江阴华联商厦有限公司共同投资的生产物流基地，明年3月份将能启用。

罗森成为目前唯一一个布局有48小时冷链鲜食配送供应链至南京的外资便利店。

同时，罗森江阴基地把甜品、盒饭、面条、烘培、色拉等罗森可能涉足的绝大部份鲜食的生产加工以及物流都集中到了一起，是能极大提高效率的总仓配送模式。

选择江阴做苏南市场的生产供应基地，罗森就几乎是卡住了一个辐射苏南的中心位置——江阴到常州20分钟，到无锡20分钟，到苏州1小时，到南京1个半小时，能覆盖整个苏南市场400家便利店的鲜食冷链配送，满足接下来三五年内的发展。

南京中央商场集团董事长吴晓国成首单顾客

竞争“合流”：“杀死”或“收编”小店

开业大促后，罗森在南京将进入常态化运营的市场检验。罗森在南京市场能真正立足吗？

吴晓国相当看好，张晟更是毫不担心。

“罗森在南京开便利店，300-500家的规模是一个看得见的市场。”张晟告诉《商业观察家》，按上海便利店人均覆盖率来测算，南京便利店市场至少短期内应该有2000家的容量，能容纳三到四家便利店品牌，以此给消费者提供一个选择的余地。目前，苏果近600家，还有1400家便利店的空间。随着南京消费者收入提升和消费习惯改变，未来可能达到4000家的理想容量。

但是，“罗森在南京的竞争对手不是苏果便利，而是马路边的小卖部、小摊贩。”典型的例子是，罗森现在开始在卖油条，而苏果便利店并没有。

实际上，相比没有便利店业态的城市，南京市场反而因为有本地的苏果便利店品牌培养消费习惯在前，罗森不再需要从零开始培养消费者。苏果等于帮助罗森“教育”了市场。而通过对苏果便利店的研究，罗森更能取长补短、准确捕捉南京消费者的喜好。

张晟说，日本达到平均2000-2500人拥有一家便利店的高覆盖率，但现在依然有发展，表明便利店最终的竞争不是同行的竞争。核心在于“收编”非同行。

吴晓国告诉《商业观察家》，未来计划的500家店铺，不排除很大部分是整合夫妻杂货店。“南京有着2000多家的夫妻杂货铺，哪怕有10-20%能组织化整合起来，就是不小的市场。”当然，罗森整合夫妻老婆店不是只供货、翻翻招牌的松散型加盟，而是连锁化管理起来，紧密型合作。

看起来，在其他外资便利店品牌还没有进入南京市场之前，罗森更多是在与互联网B2B公司竞争同一块市场——夫妻小店的便利店连锁化。

从便利店发达的海外市场来看，日本到韩国，乃至中国台湾地区、国内便利程度最高的上海，很大一部分原因得益于连锁便利店企业对夫妻小店、小摊小贩商等单体零售小店的“收编”。

在日本便利店行业，通常的说法是：一家便利店可能打败50家店，而不是另一家便利店。“50家店”即小摊小贩小杂货铺。

“打败”的方式有且只有两种：一是替代掉小店，即“杀死”小摊贩小肉铺小杂货店；一种则是将其组织化整合，成为连锁便利店的一部分。

不过，与日本、韩国不同的是，日本、韩国等国外便利店发达市场在夫妻店连锁便利店化时，互联网并没有深度渗透社会生活，而中国夫妻小店的连锁便利店化过程恰巧发生于互联网时代。

这是中国便利店市场出现的一个大变量——当连锁便利店企业依据GDP等各种经济指标，试图一步步在中国复制日本的这一成功过程时，一批基于互联网技术的B2B供货平台却大量出现，他们都要抢夺夫妻小店的市场。

互联网巨头包括阿里巴巴零售通和京东新通路，中商惠民、掌合便利等互联网B2B公司，到大润发飞牛e路发、步步高等大型商超零售商的B2B业务都开始转向整合收编“小店”发展连锁便利店品牌，比如大润发在嘉兴开出“飞牛便利”，步步高有汇米巴便利店，阿里巴巴零售通在杭州出街“天猫小店”，中商慧民在杭州开出“爱鲜蜂”便利店。这些相对京东新通路的“翻牌”店是更类似标准便利店或社区便利店的模型，实现了大部分商品甚至全部商品的直供和门店运营管理。上述这些企业或多或少会因为便利店市场竞争的“合流”，成为罗森需要正视的对手。

突破四五线城市瓶颈：下沉！下沉！

按投入，150家店是罗森盒饭工厂、面包工厂等生产物流基地的损益平衡点。

到今年年底，罗森在整个苏南地区将达到90家门店。这意味着，加上南京的门店，到明年三月份，江阴基地启用之时就能保其盈利。由此，再发展一段时间后，罗森又可以开启南京以外的苏北城市的下一站布局。

但是，若再往苏北地区外拓，比如进入盐城、淮安，然后一直到徐州、连云港，这四个城市物流半径间隔都很远。

一方面，按照张晟的设计，未来以300家店铺规模，要配套一个生产供应基地。这意味着，苏南地区可能会有两到三个罗森的生产物流基地。

“苏锡常到南京，消费者的口感都不一样，比如无锡特别甜，同样属于无锡的江阴就不甜。而罗森必须要去适当的改变。当地有生产物流基地，罗森才能生产出符合当地口味需求的鲜食。”

但另一方面，这些城市能不能开出300家便利店的规模是问题。

张晟核算过，在整个中国内地，未来在一个城市能够做到300-500家便利店的城市并不多。

比较幸运的是，有可能做到三五百家便利店的城市，罗森都进入了，甚至包括武汉、南京这样的省会城市，罗森都是头一个抢先进入。

但“头痛”的是，在中国，很多更小的小城市，整个城市的便利店的容量短期内可能就只有三五十家，根本不够支撑自建一套加工工厂和物流基地。而从其他城市基地配送，小城与小城之间的物理跨度过大又使得鲜食冷链配送难以解决。日式便利店通常以鲜食为核心竞争力，48小时保质期的鲜食日配是供应链能力核心。

反观，便利店业态之所以能在日本生发出密集度极高的“便利店王国”现象，在于日本城市与城市之间布局紧凑，城市间物流配送不成问题。比如，日本从东京到大阪600多公里，中间有很多城市，是一条布局紧凑的城市带。同理，便利店起源美国但远没有日本的规模，源于和中国同样的问题——城市与城市之间跨度很大，一个城市可开的便利店很少。

以江浙地区为例，浙北（宁波、湖州、嘉兴、杭州、绍兴）和苏南（苏州、无锡、常州、扬州、镇江），城市群近，所以罗森和全家、7-11、喜士多等蜂拥而入。而再跨出去，到浙南（衢州、丽水、温州、台州）和苏北（徐州、连云港、淮安、盐城、宿迁），城市与城市之间的跨度非常大，罗森的供应链再从江阴基地或者南京运过去都已不现实。

在浙江台州，当地有一家有30多家门店的便利店企业很想加盟“翻牌”成罗森，但从上海到台州370多公里的距离，鲜食配送是大难题。又比如武汉到十堰，更是长达500多公里。而在台州或十堰造鲜食工厂基地又不现实，整个城市的便利店店铺容量可能就30多家左右。

这是包括罗森在内的所有以鲜食为主的外资便利店未来待突破的最大瓶颈。

张晟告诉《商业观察家》，目前罗森正在将此作为新课题着手研究。“生产是最大的问题，或许罗森需要探索出更轻的发展模式。”

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