专访李亦争：威创股份如何通过并购投资切入万亿级早幼教市场

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题图：威创股份副总经理兼董事会秘书 李亦争先生

作者|Lily  校对|George苑  编辑|Noah陈

如今的80、90后逐渐步入婚姻，开始成为育养下一代的主力军。与上一代父母注重孩子是否吃饱穿暖相比，新一代的潮爸辣妈们更加注重孩子教育和人格的培养，所以多元化的儿童业态更符合消费需求。

除了传统的琴棋书画，新兴的情商财商等打造儿童发育思维的兴趣班，不仅激发家长们望子成龙的心，也进一步搅动儿童教育产业创新发展。加之「二胎政策」的全面放开，无论从行业规模还是市场活跃度来看，儿童教育产业皆显现出前所未有的张力。

2017年5月，招商证券发布的《零售行业产业观察》报告显示，儿童教育的占比由2011年的5%增长到2015年的27%，在各类型儿童业态中占比最高。与此同时，中国市场对素质教育、成长教育的匮乏和强大的需求，决定了儿童职业体验式教育产业的前景十分乐观。据悉，儿童教育市场已高达万亿。

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投资是投优势，并购是补短板

迈入黄金时代的儿童教育，已成为资本竞相「围猎」的焦点，北极光、洪泰基金已纷纷入局。作为上市公司，近年来，威创股份也在跑马圈地，其以并购、投资双管齐下的姿势加入战局，围绕儿童教育产业密集布局。

据悉，威创股份以科技制造起家，主营业务是国内大屏幕数字显示拼接墙系统。尽管已经做到行业翘楚地位，市场份额占据全球市场的20%，但因为深耕在小众市场，还是不可避免地碰到了成长的瓶颈。

「这次我们要赌一个更大的赛道，锁定儿童教育这个万亿级的大市场，借助资本一举突破企业成长的天花板。」接受品途专访时，威创股份董秘李亦争先生直言。

沿着这个逻辑，他对不同细分市场的战略布局做出更进一步推演。「儿童教育主要分为幼儿园教育、家庭教育和社会教育三大细分市场，由于幼儿园教育是刚需，在整个产业链中占据核心地位，不存在天花板，所以我们采用并购的思路运作，而社会教育和家庭教育市场空间相对有限，商业形态又较为分散，成熟企业较少，我们认为投资的机会大于并购。」

实际上，并购幼儿园还有更底层的逻辑。李亦争还表示，我们倾向于并购重资产的企业，纵观近年来轻资产的并购项目，可谓是死伤无数、哀鸿遍野，究其原因，轻资产的核心价值是人、创新能力等等，这种模式下风险是不可控的，公司很容易走向人在则强，人走则荒的命运。

从选项目的角度看，投资和并购也是两种思维脉络。「投资是看标的优势是否足够强，并购是看标的短板是否可以得到弥补。」

「以金色摇篮为例，项目本身具有很好的教育理念、商业模式，和20年的发展历史，但营销扩张、激励机制、组织结构是它的弱点，收购后重新梳理了战略，调整了组织结构，推动其在全国范围内跑马圈地，扩张商业版图。」

在弱点得到极大调整的情况下，金色摇篮步入了发展的快车道。并购前，其历时20年发展留存了不到50多家加盟幼儿园，并购后的一年，加盟店的数量已激增至500家，翻了近十倍。

「反过来说，如果这个项目完美无缺，收购的代价会很大，也可能不会轮到我们来收购。」

规模扩张对应的是金色摇篮的业绩大幅超对赌。据悉，2016年对赌业绩5300万，金色摇篮实现6100万元，2017年对赌6600万，上半年的业绩快报披露业绩推测可能已达5000万，全年来看，大幅超过对赌业绩几乎无悬念。

威创股份的另一个囊中项目也不弱。2015年，威创股份并购了红缨教育，从2015年到2017年间，每一年的对赌业绩分别是：3300万、4300万、5300万。至此，对赌之路已走过了2/3，红缨教育远比预期走得更远更好，2015年业绩为5600万，比对赌业绩超过70%，2016年业绩超过1亿。

在业绩说话的资本市场，说威创股份是并购市场最成功的企业之一，并不为过。

「这样的结果在我们看来，是情理之中，也是意料之外。并购的金额体量上来就是十亿、八亿，哪怕只有10%、20%的收益率，也能赚到1、2个亿。但反过来讲，并购没有试错机会，一旦失败就会满盘皆输，所以需要绝对的严谨。而投资是撒大网，比如看好某个赛道，可能同时押注赛道上的多家企业，最终总会有一家企业跑出来，一个项目投资几百万、账面回报是100%的话，收益就是几百万。」

「打个军事上的比方，并购正面作战，大兵团战役，投资人就像是统帅，需要作出严整的排兵布阵，步步为营，稳步推进，并购是很少出奇兵。

投资则不然，造就奇兵的概率偏大。比如统帅手上有几支小分队，一支是抄敌后方的，一支是烧粮草的，另一支是暗杀敌方统帅的，因为敌后情况很复杂，或许有一支小分队在行动的路上被人灭了，去烧粮草的也半路牺牲，而最后有一支小分队成功斩首对方的首脑，所以投资是奇兵制胜。」

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早期投资人是情人，产业投资人是家人

放眼望去，中国的创投市场全是机会，随之而来的问题是，在VC和产业投资人之间如何抉择，成为考验创业者的难题。总的来说，各有利弊。

「在角色定位上，VC和产业投资人也有很大不同。在中早期投资人，尤其是天使投资人的眼中，创业者就像是情人，情人不过就是交易和工具，且不论你能否跑到上市，中途只要有人接盘，他就能退出；在C轮及之后的投资人眼中，他们是期望能够陪伴企业走到上市，但上市之后，还是会分道扬镳；而在产业投资人眼中，创业者则更像是家人，需要创业者在产业上与之有很大的协同性，能够成为生态大家庭中的一员，不求股权变现，但求可以业务协同，相互扶持走到终点。」

比如，威创股份是围绕幼儿园构建生态圈，其希望寻找到从业务协同到战略互补，与之协同效应最大的企业。「未来我们将打造儿童教育资源共享平台，重新定义儿童生态，赋能企业业绩高速增长」。李亦争说，底层系统正在建设当中，希望很快可以出现强大的底层平台，而这是威创股份的重要愿景。

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推动早幼教从1.0迈向2.0时代

做这件事情的初衷，是因为威创股份看到了儿童教育1.0时代存在很大弊端：渠道分散、获客成本高昂。

儿童教育的用户群体主要为0-10岁的低龄儿童，无论是幼儿园教育、家庭教育还是素质教育，它们的用户群体最终可能会是一类人。家长们可能给孩子报名舞蹈、跆拳道、财商等多个培训班，也可能把孩子送到幼儿园，同时还可能给孩子购买智能手环等儿童产品，因此不同商家之间的用户群体可能就产生了交集。

尽管如此，企业之间并没有打通资源，而是各自为战，以高成本获取用户，重心放在了产品的打磨上。而在渠道为王的今天，儿童教育的难点不在于产品创新、服务创新，而在于产品或服务怎样以最少的成本，最快的速度推向市场。很多创业公司拥有一流的产品，但因为没有精准的营销渠道，变现难，成为让企业一步步走向死亡的诱因。

在共享经济的时代，自带产业链优势的威创股份刚好可以解决这样的弊端：将资源平台化、大幅降低优质产品获客成本，推动早幼教行业迈向2.0新时代。

「我们有4000家以上的幼儿园资源，覆盖了中国上百万个家庭，只要打通资源，构建新商业时代平台化运营的流量入口，优质的儿童教育产品就不愁没有精准的推荐。」

目前，威创股份的平台系统已经在建设当中，很快，就将过渡到用户运营的商业模式，实现投资、并购、平台运营三线并行。

「对于投资，我们主投A轮阶段的项目，A轮特点是有产品，并且产品有了清晰的用户定位，用户已经形成初步具备规模，后面只要就是复制和推广的事情，相对容易判断。并购的思路是瞄准较为成熟、具有10年以上的生命周期，和自我繁衍能力的企业。」李亦争最后补充道。

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