社区生鲜正在迎来多重意义上的收缩。

从整个赛道来看，近三年间几乎没有新入局的规模化品牌。生鲜传奇、谊品生鲜、钱大妈、明康汇等企业基本维持现有区域布局，业态格局相对稳定。一些区域内腰部、尾部企业开始退出，选择关停门店或转做其他业态。

在社区生鲜企业自身发展节奏上，跨区域扩张、规模化开店等决策变得更为慎重。例如江浙地区某社区生鲜品牌原计划通过收购进驻上海市场，一次性开出近百家门店；其团队评估后决定，还是以加盟模式稳步发展，将首批开店计划拉长到一年。

更为典型的收缩动作在于，一些头部社区生鲜品牌选择关店止损。例如钱大妈此前退出北京市场，表示计划将更多资源投入到相对稳定且成熟的市场。谊品生鲜门店数从2021年9月的1800多家减少为2022年5月的1500多家。一位社区生鲜从业者向《第三只眼看零售》透露称，“谊品生鲜重庆区域关停了四五十家门店。”

抛开疫情因素影响，社区生鲜业态发生上述变化，显示出该赛道已经从资本游戏回归到小区生意。从业者也需要解决三个问题，才能找到出路。

其一，社区生鲜业态高速发展时，离不开资本助推。当时“以规模换业绩，成为线下流量入口”的投资概念使今日资本、红杉资本等多家头部资本看好社区生鲜业态。但此后几年发展中，社区生鲜挣不了快钱基本被证实。资本市场降温使得大量缺少自我造血能力的社区生鲜品牌陷入生存危机。

其二，社区生鲜业态竞争更为激烈。不少从业者向《第三只眼看零售》反馈，所谓“一公里生意”已经变为500米竞争，例如重庆市场中一家小区门口开有谊品生鲜、钱大妈、个体生鲜店的情况十分常见，“谁都吃不饱”属于经营常态。

其三，盈利模式和发展规划如何匹配，也是从业者思考的命题。业界对此有多重看法，包括看重单店盈利，做门小生意；以加盟做规模，赚取供应链利润；嫁接其他业态，放大流量入口等做法均有企业尝试。

资本意义上没有成功案例

连锁店、个体户差距缩小

“社区生鲜仍然是一门好生意，但跨界打劫、想赚快钱的人确实是不必来了。”一位社区生鲜企业负责人向《第三只眼看零售》表示。

核心原因在于，此前资本关注，帮助不少创业型社区生鲜品牌跨过了从单店运营到规模化运营的重要门槛。简单来说，就是当企业门店达到数十家之后所需的后台供应链成本被资本承接，因而只要在资本持续投入期间，企业精力大多投入在拓展门店、商品运营等方面，成本压力得到极大分解。

但经过数年发展之后，并无一家社区生鲜品牌在资本市场上获得成功。类似于永辉生活、小润发、沃尔玛社区店等依靠自有资金发展的社区生鲜业态，也难以实现全面盈利。

这使得当前投资市场对社区生鲜业态态度降温。既有品牌获得资本追投的难度提升，新品牌更难进入市场。

由此带来的影响是，社区生鲜品牌很少再进行跨区域扩张，以现有区域为主保留实力，从而导致区域内巷战升级。

其中主要有两个竞争维度。一是就品牌间竞争来说，重点城市的竞争密度明显上升。就以重庆为例，一位当地从业者向《第三只眼看零售》回忆称，“几年前大家选址的时候，还会看周边的竞争情况，尽量选择空白市场。现在都是对着开，正面开战，谊品生鲜旁边就是钱大妈。”

同时，个体或小规模经营者增多，也切分了社区生鲜连锁品牌的生意。前者的优势在于门店数较少，多以现金采购为主，在生鲜性价比上甚至优于规模化企业。加上看重成本控制，经营压力更小。

“我只有几家店，平均单店500客流量，客单价20，租金3000多。同等水平下某连锁品牌一家店要7个人，我只要4个人，人力成本一万二，利润就出来了。”一位历任永辉、钱大妈相关岗位的社区生鲜创业者向《第三只眼看零售》对比称。

二是在商品层面，同一区域内生鲜品质、价格很难做出差异化，使得社区生鲜企业需要在营销、控损、非生鲜商品结构优化等层面深化竞争。这对一些连锁企业来说，即有可能因为营收指标要求而陷入“赔钱赚吆喝”的局面。

例如一位社区生鲜连锁品牌加盟主表示，“我的店经营面积不到一百平方，正常水平日销5000元，毛利大概在30个点，虽然赚的少，但可以盈利。可是到了大促等特殊节点，是督导会要求门店加入营销活动，或是半强制加大配货，把日销做到一万多，这时候毛利额可能只有800元，根本赚不了钱。”

为此，当前社区生鲜品牌格局开始向两级发展。

一级是类似于生鲜传奇、明康汇等区域内头部品牌，其共同点在于此前借助资本或集团力量站稳脚跟，初步完成规模化积累。看重可比门店增长，推动整体盈利是主要命题。尤其是当门店达到一定规模后，匹配业务重心和盈利模式变得更为关键。

“很多企业既想从供应链赚钱，还想要前台利润。但实际情况往往是，就现有水平看，大部分企业只能选一头。”一位企业负责人分析称。

另一级则是数量众多的个体经营者。他们自身虽然不具备规模化效应，但对于消费者来说，距离近、商品新鲜、便宜就会成为进店理由。从这一维度来看，个体经营者与连锁品牌间并无明显优劣势。

而且，在即时零售发展趋势下，个体生鲜店等小店也成为美团、京东到家等线上平台的“拉拢”对象。由此构成的渠道力量，也在切分社区生鲜生意。

做300平以下小店

差异化打法出现

面对当前形势，多家社区生鲜品牌向《第三只眼看零售》反馈称，做80-300平方米左右小店，是可供尝试的方向。

这主要是出于两方面考虑。一是从成本来看，疫情防控放开后，房租、人力成本出现上涨势头。一位社区生鲜业态负责人表示，“现在拿店要么是几十平的小店，整体房租不高；要么是拿大店，算下来单位平方租金较低；最贵的就是不大不小的物业，所以做小店更划算。”

二是从便利性来看，小店可以更靠近消费者，，也相对便于开展自提业务。“社区生鲜就是做买菜生意，购物场景也是妈妈送完孩子顺便在小区门口买把菜，或者老夫妻遛弯回家路上顺便买菜。所以怎么能减少拎在手上的时间，更方便购买是消费者考量的因素，所谓品牌优势相对靠后。”上述负责人表示。

为此，探索小店模型，进一步优化商品结构也成为不少社区生鲜品牌的发力方向。例如生鲜传奇也在加码“小鲜店”业务。其门店SKU数为500个左右，围绕消费者一日三餐场景来配置商品。

其中调味品、活鲜、熟食、乳制品、功能性食品、预制菜是社区生鲜品牌提到的优化方向，目的是满足消费者做饭吃饭上的一站式购齐需求。比如说像锅圈食汇这样，提供露营、聚餐、火锅、烧烤等一站式餐饮场景解决方案的企业，即能获得增长。

同时，品类叠加也为企业提供了探索复合业态的可能。例如中百罗森正在试水“生鲜便利店”模式。其首店于2022年12月开出，门店面积150平方米，在中百罗森便利店商品基础上，引入了水果、鸡蛋、粮油等品类。相比较中百邻里生鲜来说，该店面积更小，也通过商品结构设置，吸引了便利店客群等年轻消费者。

同时，《第三只眼看零售》了解到，根据自身特色，探索差异化路径也是社区生鲜赛道的变化。

举例来说，小润发是将战略重点指向鲜食，其品牌定位已更新为“您家门口的鲜食专家”。据了解，小润发主要从两个方向发力。一是通过商品研发、原材料筛选、产品定制等步骤把控，强化食材选品、品控能力。二是加强预包装、半成品菜、预制菜、加工熟食等品类，从而简化消费者烹饪流程，提升商品差异化。

广西一家区域社区生鲜品牌美加美则是计划成为一个社区生活平台，通过门店吸引周边高粘性消费者，在此基础上叠加非商超品类、异业合作、增值服务等更多延展点。截至目前，美加美已有50万会员。2021年尝试引进的某合作粽子单品，也将合作厂商年销售额提升了10倍。

可以说，资本市场降温之后，社区生鲜业态到了精耕细作阶段。一些企业认可的发展阶段也确定为，先做单店盈利，再做区域内整体盈利。至于全国扩张，企业在能力、资金具备之前，便不再考虑。【完】

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社区生鲜收缩：从资本游戏回归小区生意